年年大考核，歲歲走形式。一到年底，交總結(jié)、面談、打分，上上下下都在敷衍唱戲。流于形式的績效考核制度，要怎樣才有用有效?

三大原則

一、制定目標(biāo)從上而下，盡量量化

績效管理系統(tǒng)要有效，前提是目標(biāo)是科學(xué)的。首先企業(yè)要有科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，制定出科學(xué)的部門目標(biāo)和員工目標(biāo)。但多數(shù)公司制定目標(biāo)剛好相反，都是員工先做年度工作計(jì)劃和目標(biāo)，然后經(jīng)理匯總上報(bào)，大區(qū)經(jīng)理再匯總上報(bào)。最后的匯總目標(biāo)與總部戰(zhàn)略目標(biāo)天差地遠(yuǎn)，苦思冥想的竟是廢紙一張!再加上真正做事時(shí)，早把這些目標(biāo)拋到腦后了!長期以往，勢(shì)必流于形式!

正確做法是，總部把年度計(jì)劃下達(dá)給大區(qū)，大區(qū)針對(duì)輪廓細(xì)化給經(jīng)理；經(jīng)理再根據(jù)自己區(qū)域特色細(xì)化給各主管，最后主管強(qiáng)化具體的目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃。例如：人員編制規(guī)劃，應(yīng)先是總部將下一年度的工資總額、人數(shù)、人均產(chǎn)出比下限下達(dá)給大區(qū)；大區(qū)根據(jù)各個(gè)地區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略和重點(diǎn)，分配給地區(qū)經(jīng)理；經(jīng)理再將其分配給各部門，同時(shí)制定組織結(jié)構(gòu)和增編、縮編計(jì)劃。當(dāng)然，過程中還要上下級(jí)反復(fù)溝通。

二、分階段評(píng)估修正

市場(chǎng)千變?nèi)f化，所以年度目標(biāo)每個(gè)季度或最多半年就應(yīng)做一次修正和評(píng)估。例如：年初計(jì)劃開發(fā)二、三級(jí)市場(chǎng)，準(zhǔn)備增設(shè)3人，工資總額4萬元。但半年后評(píng)估，發(fā)現(xiàn)業(yè)績不佳，如果不改變，勢(shì)必造成人均產(chǎn)出比過低，所以這時(shí)候要調(diào)整?？梢詫N售指標(biāo)調(diào)配到其他渠道，保證總體業(yè)績完成，達(dá)到工資總額、人均產(chǎn)出比指標(biāo)；或減少一名銷售人員，達(dá)到年初設(shè)定目標(biāo)。

如果對(duì)目標(biāo)不進(jìn)行分階段考核評(píng)估，只能是到了年底才發(fā)現(xiàn)，費(fèi)用超了或是人均產(chǎn)出比低了。

三、360°考核

大部分企業(yè)都是上級(jí)對(duì)下級(jí)打分考核，說實(shí)話有失客觀，經(jīng)理做的年度計(jì)劃也沒有讓員工參與評(píng)估啊!經(jīng)理的實(shí)際工作和成果是否按照年初設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行了呢?員工心里最清楚。所以如果上級(jí)、下級(jí)、相關(guān)職能部門同時(shí)對(duì)一名經(jīng)理進(jìn)行360。考核，不僅有監(jiān)督作用，而且更能客觀、全面地考核一名經(jīng)理。其他人員也可參照?qǐng)?zhí)行。

績效管理六步驟

一、年初設(shè)定目標(biāo)

設(shè)立績效目標(biāo)依照三個(gè)原則。(1)層層具體原則，依據(jù)公司總體目標(biāo)設(shè)立部門和個(gè)人目標(biāo)，越往下越具體。(2)SMART原則，即目標(biāo)要符合具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達(dá)到的(Attainable)、相關(guān)的(Relevant)、有時(shí)間性(Time)五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。(3)承諾原則，上下級(jí)共同溝通制定目標(biāo)，才能確保執(zhí)行。

二、每月記錄表現(xiàn)

這是件繁瑣的事兒，往往都不愿意執(zhí)行。其實(shí)，每個(gè)人建立一份檔，管理者每月記錄工作表現(xiàn)，盡量做到表格化，花不了多少時(shí)間，關(guān)鍵是養(yǎng)成建檔記錄的習(xí)慣。這為后面的輔導(dǎo)和評(píng)估環(huán)節(jié)提供依據(jù)，避免主觀臆斷。同時(shí)，記錄員工的表現(xiàn)，本身對(duì)員工就是一種督促和激勵(lì)，再加上溝通修正，對(duì)提升業(yè)績作用很大。

三、輔導(dǎo)及反饋

績效管理中，企業(yè)往往更重視考核，而忽視輔導(dǎo)。其實(shí)在主管職責(zé)中，輔導(dǎo)是一項(xiàng)最主要的職責(zé)，但怎樣輔導(dǎo)呢?當(dāng)然要了解下屬在工作中的不足和缺點(diǎn)，這正是績效評(píng)估的重要性。

四、績效評(píng)估

在績效管理過程中，“評(píng)價(jià)”是一個(gè)連續(xù)過程，隨時(shí)隨地都在進(jìn)行；而“評(píng)估”是根據(jù)設(shè)定的評(píng)估方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的正式評(píng)價(jià)。

績效目標(biāo)的結(jié)果只有到年底才能看到，而且績效評(píng)估比較正式，比較敏感。所以，越來越多的企業(yè)傾向于一年評(píng)估一次，但我覺得不應(yīng)超過半年，否則失去目標(biāo)無法修正，失去了績效評(píng)估的意義。

五、面談

面談不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)告訴下屬績效評(píng)估的結(jié)果，更重要的是幫助下屬找到未完成績效目標(biāo)的原因，分析并提出建議。這時(shí)，別忘了“漢堡包原則”，要先表揚(yáng)后批評(píng)再表揚(yáng)。

六、制定修正計(jì)劃

根據(jù)面談達(dá)成的改進(jìn)方向，制定績效改進(jìn)目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，并書面落實(shí)在下一階段的績效目標(biāo)中，進(jìn)入下一輪的績效管理循環(huán)。

其實(shí)，管理問題一般是系統(tǒng)問題，需要采取系統(tǒng)的解決方式?？冃Ч芾硐到y(tǒng)作為一個(gè)完整的管理過程，如果只是把精力花在結(jié)果考核上，肯定失之客觀，流于形式。