在家樂福內(nèi)部的店長課程中，包括了店長就職培訓(xùn)、財(cái)務(wù)管理、人力資源、團(tuán)隊(duì)管理、市場營銷和美工培訓(xùn)等15個(gè)小項(xiàng)目。其中，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)是非常重要的內(nèi)容。

但在很多國內(nèi)零售商看來，你爬上管理的位子，就自然具有領(lǐng)導(dǎo)力；或者說，管理者的職權(quán)和工作內(nèi)容，會自然地增長你的領(lǐng)袖魅力?！邦I(lǐng)導(dǎo)力還用學(xué)嗎?”

以家樂福為例，它在全中國一、兩千名課長(管理中分類商品)中選拔出幾百位處長(主管大分類商品)；今年又從400多名被推薦的處長中，選出了31名候選人；對這些候選人進(jìn)行了業(yè)務(wù)知識、歷年工作表現(xiàn)等測評后，最終選拔12～14名，才讓他們進(jìn)入店長候選人的課程培訓(xùn)。

如果換了國內(nèi)的零售企業(yè)，選拔選到這個(gè)份上，肯定認(rèn)為已經(jīng)找到“領(lǐng)袖級”人才了。但對于那些認(rèn)真的企業(yè)來說，他們依然只是管理者，而非領(lǐng)導(dǎo)者。

我自己大約花了6年才明白這個(gè)道理：領(lǐng)袖就是領(lǐng)袖，跟管理者絕對是兩碼事。

我剛當(dāng)上一個(gè)小組長時(shí)，被稱為“基層管理者”，但自己覺得組里還有很多前輩比我強(qiáng)，于是把大量時(shí)間花在了繼續(xù)深入學(xué)習(xí)商品知識和銷售技術(shù)上。慢慢地，我覺得不對了：怎么我們組的業(yè)績就上不去呢?

這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)給我畫了個(gè)圖(見圖1)。他說：一旦你進(jìn)入管理者的崗位，隨著時(shí)間從左到右的發(fā)展，崗位越來越高，實(shí)際上主抓“技術(shù)和操作”的工作比重應(yīng)該是減少的，而在“計(jì)劃和管理”方面的工作比重應(yīng)該是越來越多的。你也不做計(jì)劃，你也不做監(jiān)督，盡搶著跟組員比誰干得多，那誰來對最后的小組整體目標(biāo)負(fù)責(zé)?

我一想，對啊!我怎么變成組員的競爭者了?我應(yīng)該是他們的管理者。我做得再好，最終不過我一個(gè)人得到上司的器重和賞識，但我的組員呢?他們的工作目標(biāo)在哪里?

于是我開始思考管理這個(gè)問題，并且在計(jì)劃任務(wù)、分配任務(wù)、指導(dǎo)操作、監(jiān)督檢查、調(diào)查反饋、及時(shí)改進(jìn)這些方面琢磨自己的做法。

好的管理方法的確能百倍地提高效率。我取得的成就越高，負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)范圍也越來越大。但后來我忽然發(fā)現(xiàn)，管理過程中，總有一些因素是那些管理流程書沒有說明的。

另外一個(gè)圖可以很清楚地說明這一點(diǎn)(見圖2)：

道理其實(shí)很簡單：畫一個(gè)PDCA圖(圖2左)很簡單，而且可以很漂亮地將那個(gè)圓形進(jìn)行四等分。但實(shí)際情況可絕不相同：一般其他環(huán)節(jié)可以很快作完，但具體的實(shí)施過程卻漫長而又乏味，這中間會出現(xiàn)大量的不定因素(圖2右)。

不定因素導(dǎo)致的最常見問題就是：下屬失去耐心，失去信心，開始懷疑，開始抱怨，要求重新討論計(jì)劃……最后，你們完全偏離原來的計(jì)劃和目標(biāo)。

如果事態(tài)發(fā)展到這種地步，管理者至少負(fù)有一半的責(zé)任。約翰·阿代爾曾經(jīng)說過：團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的好壞，50％要?dú)w于團(tuán)隊(duì)自身的原因，而另外50％要?dú)w于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)——這種表現(xiàn)往往超越于管理方法和技巧至上。

那么，領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別于管理者的特點(diǎn)是什么?梁啟超曾將歷史上的名人分為“應(yīng)時(shí)之人物”與“先時(shí)之人物”?！跋葧r(shí)之人物”的三種“最不可缺之德性”是：理想、熱誠、膽氣。

梁啟超說得好：“三者為本，自余則皆枝葉耳!”這三種特性，正是目前競爭環(huán)境下，零售商在選拔大型店或區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，最需要關(guān)注和培育的方向。

編輯：張 斌