編者按：前幾期中，本刊相繼刊登了王偉先生、楊偉強先生關(guān)于我國醫(yī)藥商業(yè)即將加速整合的文章。值得我們關(guān)注的是，近萬家醫(yī)藥商業(yè)，其中大多數(shù)都是區(qū)域型中小商業(yè)，在整合浪潮中，他們還有沒有繼續(xù)發(fā)展的機會?未來的生存、發(fā)展之道又在哪里?

醫(yī)藥資本看到了藥品物流環(huán)節(jié)中絕好的鯨吞機會相機殺人；流通大鱷靠規(guī)模贏得品種結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，贏得進貨價格優(yōu)勢，正在狂熱擴張；國家整理流通體制，掛網(wǎng)招標等制度直接將眾多中小商業(yè)擠出市場。整合浪潮中，數(shù)千家中小商業(yè)被擠壓在生死邊緣，一時間，何去何從前路不明。

但也有一些中小商業(yè)公司慎思獨醒，不畏強壓，奮然崛起，在方圓數(shù)百里內(nèi)找到了適合自己生存發(fā)展的方式，從被動迎戰(zhàn)逐步走向日益強大。

第一步：攘外必先安內(nèi)

去年，在川中的一個地級市，由一家勢力較強的醫(yī)藥公司牽頭，聯(lián)合另外六家公司組建了行業(yè)協(xié)會，開始重新分配該區(qū)域的市場格局。這個行業(yè)協(xié)會實質(zhì)上是一個區(qū)域性壟斷商業(yè)平臺，通過聯(lián)合的區(qū)域規(guī)模優(yōu)勢，將其他十余家小醫(yī)藥公司逐漸壓迫出局。

區(qū)域性壟斷分為兩個層次：一是上游壟斷，即通過聯(lián)合采購取得廠家的供貨特權(quán)，尤其是與某些品牌藥合作，區(qū)域?qū)ｄN；二是下游阻擊，市縣主力醫(yī)院計劃綁定，通過品種優(yōu)勢吸引下游客戶，大魚吃小魚，直接搶奪其他商業(yè)的下游客戶。

他們第一階段的任務(wù)是減少區(qū)域內(nèi)的競爭對手數(shù)量，今年上半年開始了第二輪整合，即原七家企業(yè)通過資金融合、業(yè)務(wù)合并等方式淘汰兩家出局。

完成內(nèi)部競合，該協(xié)會有了一定優(yōu)勢：組織結(jié)構(gòu)保持單純化發(fā)展趨勢，銷售規(guī)模增大，在該地級市場擁有了相當?shù)氖袌龇蓊~，逐漸凸顯區(qū)域性品牌效應。在市區(qū)站穩(wěn)腳跟后，他們開始向下蠶食低端市場，從高向下打。這與傳統(tǒng)的區(qū)域性商業(yè)經(jīng)營策略不同——一般的商業(yè)是先搶入低端市場，走農(nóng)村包圍城市路線。

全國大整合，區(qū)域小整合。如果他們能在區(qū)域內(nèi)順利完成區(qū)域整合，形成區(qū)域性壟斷優(yōu)勢，那么當流通巨鱷進入該市場，其傳統(tǒng)打法就會出現(xiàn)問題，至少在博弈戰(zhàn)中互有優(yōu)勢，鹿死誰手實難料定。

大物流商業(yè)進軍區(qū)域，往往先建橋頭堡(分公司或辦事處)。這樣操作，配送戰(zhàn)線長，管理層級多，嚴重攤薄盈利。對大商業(yè)來說，死拼血本不是上策，也不具備地緣優(yōu)勢，最后肯定走以夷制夷之路，招安了事。

與跨區(qū)域大商業(yè)公司相比，區(qū)域性公司優(yōu)勢有：地緣優(yōu)勢、人脈優(yōu)勢、綜合運營成本低、配送戰(zhàn)線短、控制力強等。但具備這些優(yōu)勢還不夠，地區(qū)商業(yè)公司要找到與大公司互補的地方。因為，沒有互補就只能成為附庸，有了互補才能獲得合作地位，大商業(yè)公司在建設(shè)網(wǎng)絡(luò)時，是不會排斥與這種區(qū)域?qū)κ趾献鞯模驗檫@種合作能節(jié)省人力物力，減少銷售成本，擴大采購規(guī)模。

區(qū)域商業(yè)這種戰(zhàn)法的核心是：立足于自己熟悉并擅長的領(lǐng)域，打造自己持續(xù)的核心競爭力?？v深開拓而不是去托管醫(yī)院或托管藥房，替政府收拾爛攤子，也不急于賠本賺吆喝地搶占第三終端。因為此時，從第一終端潰敗出來的廠家迫于生存，已在為你在第三終端燒錢開道了。

一言以蔽之，區(qū)域商業(yè)公司未來的生存之道在于自己在區(qū)域的強大。只有自己強大起來，在區(qū)域內(nèi)擁有一定分量的話語權(quán)，才能獲得對手的尊重和合作，其他全是廢話。

第二步：上馬高利潤業(yè)務(wù)

醫(yī)藥商業(yè)在一定規(guī)模后應調(diào)整代理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升自己獲利能力。

西北某商業(yè)公司在確定自己的區(qū)域領(lǐng)袖地位后，成立了新藥代理部。利用自己良好的人脈關(guān)系，介入新藥的臨床推廣全程業(yè)務(wù)。并與某些中型藥企結(jié)成戰(zhàn)略同盟，由經(jīng)銷變成區(qū)域代理，成為藥企的遠程堡壘，形成新型的以教育營銷、服務(wù)營銷、學術(shù)營銷為代表的廠商一體操作模式。

不少商業(yè)曾涉足過新特藥這一領(lǐng)域，但都止步于表皮。以前的新特藥品牌，無論是經(jīng)銷還是總代，幾乎全以省為單位。受制于此，地市醫(yī)藥公司吃的都是殘羹冷炙，代理的都是小廠家品種。因此，接受專業(yè)化推廣理念熏陶的機會較少，掌握的營銷手段單一，比較依賴臨床回扣等簡單的關(guān)系營銷。

在醫(yī)藥新政不斷深化的今天，龐大的營銷成本已成為制藥企業(yè)的瓶頸，如何在降價與招標雙劍合圍之下尋找新出路新模式?廠家也在找答案。毫無疑問，打破總代理制度，導入?yún)^(qū)域代理制，是廠家找到銷量增長點、用規(guī)模效應抵消單產(chǎn)利潤減低的機會。這也是地市醫(yī)藥公司進入新特藥領(lǐng)域的機會。

新特藥的全程代理專業(yè)化要求較高，利潤也遠遠高于大物流線上的一些品種。相比大物流2％以下的利潤率，新藥即使再透明，亦可保持10％的利潤，這無疑是更快捷的利潤增長點。

但新特藥對推廣方法的要求甚高。傳統(tǒng)的底價接過來就賣，盲目追求操作簡單、利潤巨大的想法是不符合現(xiàn)狀的。行業(yè)逐漸透明，意味著利潤要合理，需要比過去付出更多，提供更多的利益附加值，才能獲得銷售機會?？梢哉f，新特藥的推廣難易程度和運營成本及收入成正比。

第三步：尤其要在下游打響品牌

要重塑商業(yè)的核心競爭力，一定要找到自己的使用價值，找到自己不可替代的功能。大物流的規(guī)?；癄I運是優(yōu)勢，小商業(yè)特色營銷也有自己的一片天空，他們誰也離不開誰。

但僅僅發(fā)現(xiàn)自己的使用價值還不夠，還要讓別人知道、認可你的價值，這就是品牌。

地區(qū)醫(yī)藥商業(yè)的品牌，應是對自己的上游、區(qū)域內(nèi)的下游造成知名效應。過去，某些地級醫(yī)藥公司比較注重自己在上游企業(yè)心目中的形象塑造，體現(xiàn)在：回款好、開戶快等，從而得到知名品牌的垂青。一個醫(yī)藥公司只要有幾個知名品牌的產(chǎn)品，那么今年的藥品品種的結(jié)構(gòu)就能構(gòu)造得比較好，完成銷售比較順利。

因此，不少醫(yī)藥公司老板標榜自己的優(yōu)勢時，最先談及的往往是“我和某某知名企業(yè)有合作，有哪些知名品種由我經(jīng)銷”云云，沒有體現(xiàn)自己獨特的東西。

塑造品牌應該是360度的，而非僅僅在上游企業(yè)中口碑好。這不算是品牌，下游客戶認可的只是你代理的產(chǎn)品，并不是你的品牌和服務(wù)，這種影響力是沒有持續(xù)性的。

那么，區(qū)域醫(yī)藥商業(yè)的下游有哪些呢?除了傳統(tǒng)的客戶群體，還要滲透到醫(yī)生層面、老百姓中間。同城的兩大藥房，同品種、同價格的產(chǎn)品，消費者會去服務(wù)好、口碑好、名氣大的那一家購買。藥店之間打擂時可以這樣做，醫(yī)藥公司也應在該地區(qū)竭力做響品牌。

樹立品牌的方法很多。比如，地區(qū)級醫(yī)藥公司可以圍繞著大夫、藥劑師做一些繼續(xù)教育的項目，為下游提供更獨到、更全面、層次更高的服務(wù)。

比如，商業(yè)公司履行的一種功能——公示藥檢，也是一種樹立品牌的手段。你可以向醫(yī)院作質(zhì)量承諾，這樣，在敢于承擔責任的同時也有了口碑。

醫(yī)藥公司的未來之路在于品牌化運作，而不是目前的除了向醫(yī)院拿計劃、向上游拿品種外就沒事了。你的品牌建立了，在醫(yī)院中的口碑好了，會影響到其他終端；名氣大了，反過來又影響醫(yī)院的銷售行為，甚至影響當?shù)卣闹С至Χ?。因為，你已成了一個地方一種行業(yè)的標志性代表。

編輯：陳思延