公司老總上馬了“銷售人員的過程考核”，學習外資大公司“過程做好了結(jié)果才會有保證”。誰知上有政策下有對策，過程考核淪為報表游戲，反而毒化了企業(yè)文化。是過程考核先天不足，還是本土企業(yè)理解有誤?

T公司的趙總這幾天很是郁悶。年底大節(jié)迫在眉睫，為了打好節(jié)日這一仗，他有選擇性地走訪了一下市場，結(jié)果令他大失所望。

雖然產(chǎn)品依然暢銷，但員工的表現(xiàn)卻讓他大跌眼鏡。以往業(yè)績不好時，銷售人員總會說：“對手投入太大，我們力度不夠?！倍嬲脑蚰?不是競品干擾，而是自身修煉不夠。

事情要從半年多前的管理調(diào)整說起。

向外企學過程管理

T公司的品牌在國內(nèi)有一定的知名度。市場覆蓋全國17個省市，銷售人員100余人，年銷售額超過3億元。隨著業(yè)務發(fā)展，機構(gòu)越來越龐大，趙總意識到：為了公司的長遠發(fā)展，不能只關(guān)注銷售結(jié)果，應當學習外資大公司，加強銷售人員的過程考核。過程做好了，結(jié)果才會有保證。

于是，趙總與營銷高層反復討論，確立了一套過程考核管理機制，并在2006年3月開始正式實施：

▲成立監(jiān)察室，招聘6～8人，設經(jīng)理一名。按區(qū)域劃分，監(jiān)察室人員全部下到各個市場實地監(jiān)察，對銷售人員的過程進行考核評價。考核結(jié)果不通報當事人，直接向監(jiān)察室經(jīng)理匯報，監(jiān)察室經(jīng)理直接對營銷總經(jīng)理負責。

▲設計一系列過程考核的報表，包括《銷售人員每日拜訪表》、《業(yè)務員周工作計劃》、《業(yè)務員周工作總結(jié)》、《競品表現(xiàn)及分析》、《業(yè)務員月工作計劃》、《業(yè)務員月工作總結(jié)》、《客戶庫存報表》。所有報表在每月月底營銷大會時一并帶回總公司，交到監(jiān)察室，由監(jiān)察室人員考評。

▲調(diào)整銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)：原來100％完成任務后，業(yè)績兌現(xiàn)5萬元／年?，F(xiàn)在兌現(xiàn)總額保持不變，從中拆出1萬元／年作為過程考核，其余4萬元／年不變，仍然是看銷售結(jié)果。公司希望通過這種調(diào)整，讓銷售人員對過程考核重視起來。

趙總對過程考核管理制度感覺良好：有現(xiàn)場監(jiān)控、有報表跟蹤、有薪酬刺激，還怕銷售人員過程做不好?

新制度施行初期，報表像雪片一樣飛向監(jiān)察辦公室；每月的營銷大會上，監(jiān)察室經(jīng)理都會找出過程做得好的和做得差的典型，當眾表揚和批評；更令趙總欣慰的是，監(jiān)察室還抓住了兩次大規(guī)模竄貨和亂價行為。雖然管理成本在增加，雖然銷售業(yè)績沒有改善，但趙總認為過程管理需要時間才能見效果。

可是這次節(jié)前的深入走訪讓趙總大吃一驚：半年多了，市場表現(xiàn)并沒有絲毫改進。難道監(jiān)察室的監(jiān)察結(jié)果不真實?過程考核怎么一點沒有改變過程呢?

過程考核走了樣

趙總很快就探究到了事實的真相。結(jié)果令他痛心：過程考核在朝一個畸形的方向發(fā)展。

■監(jiān)察室形同虛設，監(jiān)察人員已經(jīng)同銷售人員“打成一片”，雙方在過程考核問題上的目標非常一致：共同應付老板。

監(jiān)察人員每月只去幾個有限的區(qū)域，其他時間則躲在賓館里。月底總結(jié)時以點概面、以偏概全，拿出幾個半真半假的數(shù)據(jù)應付老板。身為過程考核監(jiān)察人員，他們的工作過程卻無人監(jiān)察。

■過程考核報表更是在浪費公司的管理費用。平日里，銷售人員根本就不知道把報表撇到哪里去了，每月月底抱回幾十張報表在家里集中填寫，無論數(shù)據(jù)還是信息，全憑記憶，更多的則是胡編亂造。

■過程考核實行百分制，每月下來除非被逮到惡劣的竄貨行為，否則最差的也會得到90分，高的則會達到110分(有很多加分項目)，也就是說，到頭來大多數(shù)銷售人員在過程考核這一塊都會穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)氐玫?000元～11000元／年的收入。過程考核已經(jīng)不再是一個考核指標，不再是一個激勵政策，而變成了公司的“勞保品”。

可就是這樣，業(yè)務員還時常罵娘：“憑什么我的過程考核分值這么低?下個月我也不老老實實做了，做了也沒用。人家沒做什么的，憑幾個加分項倒得了110分呢!什么過程考核，就是作秀!”

南橘生北則為枳?

先進企業(yè)的管理模式為什么在我們這里就走了樣?經(jīng)過深入細致的分析，趙總明白了癥結(jié)所在：

▲監(jiān)察室作為過程考核的職能部門，高度集權(quán)。但過程考核是一個實時監(jiān)控的過程，偌大的市場，僅憑幾個監(jiān)察室人員如何監(jiān)控到位?監(jiān)察人員并非業(yè)務出身，又沒有經(jīng)過專業(yè)培訓，很難掌握好評判的尺度；更何況，監(jiān)察人員僅僅行使監(jiān)察職能，過程好壞、結(jié)果好壞與他們都沒有干系，所以難免不上心，甚至幫助銷售人員徇私舞弊。

▲薪酬體系缺乏對過程考核的支撐力。營銷人員的薪酬體系中，有4萬元／年是考核銷售指標的，只有1萬元／年考核過程的。而T公司指標的剛性在全行業(yè)是出了名的，每季度下來銷售指標沒有達標的都要被淘汰。也就是說，結(jié)果指標是生存指標。而過程指標是質(zhì)量指標，當生存都不能保證時，有誰還會關(guān)心質(zhì)量呢?試想一頭鹿被一匹狼窮追不合時，鹿還會考慮它的奔跑姿勢是否是規(guī)定動作嗎?

▲過程考核標準不明確、重點不突出。在銷售人員眼里，這種過程考核就等同于一堆沒用的表格。天天有填不完的表格，可即便填得再認真、再漂亮，銷售指標還是完不成。過程考核中，什么都是重點，什么細節(jié)都考核?？墒牵际侵攸c就相當于沒有重點。過程考核從一開始就重點不突出、目標不明確，缺乏指導性，沒有說服力。

▲過程考核缺乏結(jié)果評價。過程考核是對過程進行考核，但同樣可以對結(jié)果進行評價。而T公司的過程考核似乎只要把表格填好就代表過程做到位了，對一些過程指標，如鋪市率、新品推廣、價格體系等卻沒有一個結(jié)果的評價。因為缺乏結(jié)果評價，做好做差一個樣，業(yè)務員自然怎么省事怎么來，索性幾十張表格月底集中填。

過程考核要因地因時而異

于是，趙總又召開了高層會議，經(jīng)過反復討論，考慮到問題的敏感性，要盡量避免“爆炸式”的變革方式，以免造成員工士氣低落，引發(fā)員工對改革的強烈反對。于是，公司推出了一個階段性的過程考核改革方案：

■取消監(jiān)察室，過程考核變總公司集權(quán)考核為分公司分權(quán)考核，由區(qū)域經(jīng)理負責。區(qū)域經(jīng)理的過程考評和實施工作則由營銷總經(jīng)理負責。

■給出過程考核的具體標準：如陳列標準、鋪市率達標率、導購員培訓標準、高效促銷標準等等。加強過程對結(jié)果的指導性，讓營銷人員相信：過程不是作秀，保證過程做到位，結(jié)果一定會到位。只有業(yè)務員從內(nèi)心認可了過程考核的必要性，才會主動關(guān)注過程中的細節(jié)；只有主動關(guān)注細節(jié)，過程才能為結(jié)果服務。

■關(guān)注過程考核的結(jié)果評價。過程考核同樣有結(jié)果，要時時評價。能量化的要量化：如鋪市率、導購員培訓考試分值等等；不能量化的要有各區(qū)域之間的橫向評比和比較。同時對結(jié)果也要回述過程：結(jié)果優(yōu)秀，要考究是哪些過程做得出色；結(jié)果不理想，更要檢查是哪些過程沒有做到位。總之：過程考核要注重結(jié)果；結(jié)果考核要追蹤過程。

■改革薪酬體系，不同層次確定不同的考核重點?？冃Э己艘袑哟涡?，對于區(qū)域經(jīng)理，重點考核銷售額指標；對銷售人員，除了銷售額之外，更要考核新品推廣、產(chǎn)品鋪貨率指標——這兩項指標是新品大規(guī)模上市的重中之重。

在銷售人員的薪酬體系中，結(jié)果指標和過程指標各占50％，即2．5萬元／年。同時，為了確保關(guān)鍵業(yè)務能執(zhí)行到位，鋪貨率指標要作為否定性指標納入到區(qū)域經(jīng)理的考核政策之中——鋪貨率指標沒有達到，區(qū)域經(jīng)理的結(jié)果兌現(xiàn)會相應打折。以此確保銷售人員行為的上下一致性。

趙總很清楚，即便調(diào)整了過程考核體系，一些新的不和諧又會很快出現(xiàn)。因為過程考核是為營銷策略服務的，營銷策略重心轉(zhuǎn)移，過程考核的重心必定要隨之而動。趙總清楚，轉(zhuǎn)變很快又會來臨，T公司要為此做好準備。

編輯：王 晨