經(jīng)銷商越來越有霸氣

我們問1000個(gè)銷售經(jīng)理：現(xiàn)在擔(dān)不擔(dān)心跟經(jīng)銷商的年底結(jié)算?1000個(gè)銷售經(jīng)理都回答：擔(dān)心!

問：具體擔(dān)心什么?

答：經(jīng)銷商以“廠方的很多承諾未實(shí)現(xiàn)”為由不結(jié)款。

問：為什么當(dāng)初承諾那么多條件?

答：不答應(yīng)經(jīng)銷商就不進(jìn)貨，即便進(jìn)了貨也賣不動(dòng)。

問：賣不動(dòng)為什么還找他?你可以用取消經(jīng)銷權(quán)作為底牌。

答：這不可能!

問：為什么?

答：……

很多銷售人員未完成銷售指標(biāo)或回款指標(biāo)，的確有能力不足之處。但一線回款難的普遍性，反映出的變化更為深刻。

以前，國內(nèi)流通領(lǐng)域不規(guī)范，經(jīng)銷商和零售商都處于分散經(jīng)營狀態(tài)。這也迫使廠家為了快速、大量分銷產(chǎn)品，降低銷售管理重心，加強(qiáng)渠道掌控力。這樣，就有了“渠道為王”的概念，以及與之相對(duì)應(yīng)的“精耕細(xì)作”和“速度沖擊規(guī)?！钡?。

隨之，“掌控終端”、“深度分銷”在營銷界大受歡迎，成為許多消費(fèi)品類廠商的主要銷售方式。這是批發(fā)、經(jīng)銷、代理等中間商職能缺失的必然表現(xiàn)。

隨著近幾年?duì)I銷飛速發(fā)展，在不少行業(yè)的流通領(lǐng)域，廠家與經(jīng)銷商的地位和博弈態(tài)勢(shì)已經(jīng)或正在發(fā)生著本質(zhì)和深刻的變化!這個(gè)變化的核心是：

許多行業(yè)或地域，出現(xiàn)了大的渠道網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商，他們本身擁有較大規(guī)模的商業(yè)資本，完成了本地、本行業(yè)大部分渠道的整合，形成了對(duì)區(qū)域或某品類消費(fèi)品市場(chǎng)的壟斷經(jīng)營。

比如，某乳類飲品企業(yè)A，進(jìn)入某地級(jí)市場(chǎng)時(shí)發(fā)現(xiàn)，該地級(jí)市場(chǎng)最大的經(jīng)銷商，在同類型乳制飲品市場(chǎng)上的占有率竟然達(dá)到70％!如不與其合作，A就只能自己直接面對(duì)眾多市內(nèi)超市、店鋪及縣級(jí)網(wǎng)點(diǎn)；

B企業(yè)是生產(chǎn)禮品酒的，進(jìn)入某省會(huì)市場(chǎng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)自己對(duì)當(dāng)?shù)卮蟆⒅行蜕坛恼勁泻妥h價(jià)能力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如本地區(qū)的酒類經(jīng)銷商；

家電行業(yè)更為明顯。到目前為止，在一、二級(jí)市場(chǎng)，家電企業(yè)銷量越來越倚重像“國美”、“蘇寧”這樣全國連鎖的專業(yè)零售商(他們同時(shí)也是很多廠家的總代和主要經(jīng)銷商)。在三、四線市場(chǎng)，各地也有很多壟斷型的家電經(jīng)銷商(往往也兼做連鎖零售)。

這些變化，甚至是一種“革命性”的變革——它一定會(huì)深刻影響包括廠商結(jié)算在內(nèi)的眾多渠道問題。以至于我與同事開玩笑說，以后《銷售與市場(chǎng)》的“金銷獎(jiǎng)”肯定會(huì)有越來越多的人關(guān)注；同時(shí)，“精耕細(xì)作”、“掌控終端”、“渠道管理”、“深度分銷”等專業(yè)模式，操作者會(huì)越來越多地變成那些急于做大做強(qiáng)的經(jīng)銷商，而不是廠家了。

為什么此消彼漲

原因是多方面的，但有一點(diǎn)可以肯定，它肯定是廠商互為作用的結(jié)果。分析清楚這一點(diǎn)，對(duì)我們解決今后三五年的“結(jié)算問題”很有幫助。

“可口可樂”、“寶潔”、“統(tǒng)一”等管理完善的大品牌，其經(jīng)銷商在廠家支持和幫助下，區(qū)域和品類劃分都很明確，市場(chǎng)管理較為規(guī)范，對(duì)下級(jí)網(wǎng)點(diǎn)或終端服務(wù)到位。利潤率不高，但利潤額卻不低，同時(shí)效益穩(wěn)定，經(jīng)營穩(wěn)健。

這會(huì)導(dǎo)致什么結(jié)果?他們?cè)诮?jīng)銷大品牌過程中，其在區(qū)域內(nèi)的市場(chǎng)占有率及壟斷地位將不斷強(qiáng)化；他們不斷加強(qiáng)與下級(jí)網(wǎng)點(diǎn)合作的密切程度，不斷提升對(duì)它們的服務(wù)和管理能力。此時(shí)，他們已不再滿足現(xiàn)有規(guī)模，也不滿足大品牌廠家所給予的相對(duì)固定的收益回報(bào)，他們必然要擴(kuò)大經(jīng)營范圍，代理和分銷更多的品牌和品類。

以他們?cè)趨^(qū)域市場(chǎng)的地位和影響力，那些二、三線品牌或新品牌，就不得不面對(duì)上面提到的結(jié)算問題。

前面提到的A企業(yè)，它面對(duì)的是“伊利”在當(dāng)?shù)氐莫?dú)家一級(jí)代理商。由于該代理商手中握有銷量巨大的大品牌，下級(jí)終端不會(huì)輕易中止合作或拒絕他們上新品的要求。

同樣道理，效益更好、效率更高的經(jīng)銷商們，必然更能夠得到廠家的扶持和幫助，更能爭取到好品牌、好產(chǎn)品的經(jīng)營權(quán)力。這就是著名的馬太效應(yīng)——強(qiáng)者恒強(qiáng)。

更重要的是，如此一來，在經(jīng)銷商內(nèi)部，分?jǐn)偟匿N售管理費(fèi)用和服務(wù)成本越來越低，銷售和物流效率越來越高。此時(shí)，其他單一品牌或產(chǎn)品從事同樣的分銷或直供終端，不管你是企業(yè)還是經(jīng)銷商，都競(jìng)爭不過他了。

B廠家也是如此，它面對(duì)的省會(huì)市場(chǎng)酒類經(jīng)銷商，代理著“金六?！?、“五糧液”、“茅臺(tái)”、“長城干紅”等十幾個(gè)優(yōu)質(zhì)品牌。該經(jīng)銷商與大型商超、酒類專營店的合作關(guān)系非常緊密，他要引入一個(gè)新產(chǎn)品非常容易，費(fèi)用很低，終端的支持、配合也會(huì)很到位。

因此，B廠家區(qū)域經(jīng)理自己去與這些終端談合作時(shí)，非常困難。別說未來能否得到終端支持，就連眼前進(jìn)入大型商超的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，B廠家都很難承受。

流通領(lǐng)域所發(fā)生的這種深刻變化，給廠商之間的合作帶來了許多新的問題和矛盾。年終返利和結(jié)算問題上，只是這個(gè)大背景下眾多問題的滄海一粟。

大背景下的結(jié)算問題

基于以上背景，對(duì)廠家銷售部門來說，制定和結(jié)算上述經(jīng)銷商返利政策越來越困難和矛盾。

經(jīng)銷商的市場(chǎng)壟斷地位逐漸形成，加上他們對(duì)廠家的產(chǎn)品價(jià)格、銷售政策、甚至生產(chǎn)成本都了如指掌，胃口越來越大，對(duì)廠家要求越來越高、越來越具體和明確，使得廠家的銷售經(jīng)理面臨的壓力一年強(qiáng)過一年。

上述的A企業(yè)，最后不得不屈服，除正常的標(biāo)準(zhǔn)年終返利點(diǎn)數(shù)以外，還要多給經(jīng)銷商2～3個(gè)百‘分點(diǎn)，理由是新品培育需要投入。經(jīng)銷商甚至要求廠家把市場(chǎng)宣傳推廣和產(chǎn)品廣告費(fèi)用都交給他來運(yùn)作。

國內(nèi)消費(fèi)品廠家眾多，供大于求，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，致使價(jià)格和營銷資源投入成了最主要的競(jìng)爭形式，毛利越來越低，費(fèi)用越來越高。雙重壓力下，廠家銷售部門的議價(jià)空間也越來越小，議價(jià)能力越來越弱。

返利標(biāo)準(zhǔn)如不能滿足經(jīng)銷商要求，則意味著全年銷售份額下降，更可能馬上遭遇渠道倒戈；如滿足經(jīng)銷商要求，則意味著全年毛利水平降低；同時(shí)，激烈的競(jìng)爭下，市場(chǎng)支出和費(fèi)用投入是很難降低的。于是，廠家的銷售經(jīng)理夾在總部規(guī)定的高壓任務(wù)和有限政策之問，左右為難，進(jìn)退維谷。

同樣，年末結(jié)算時(shí)，無論經(jīng)銷商任務(wù)完成好壞，他都會(huì)提出種種理由，并提出進(jìn)一步要求。而面對(duì)著下一年度更高的任務(wù)壓力，如果你是區(qū)域經(jīng)理，將何以自處?答應(yīng)還是不答應(yīng)?

如某個(gè)經(jīng)銷商沒有完成協(xié)議的銷售任務(wù)，按規(guī)定返利不能按2％結(jié)算。但經(jīng)銷商要挾說，如不按2％結(jié)算，將在下一次提貨中扣除返利；如還不答應(yīng)，他就停止進(jìn)貨。

面對(duì)這些現(xiàn)實(shí)問題和矛盾，本人認(rèn)為，廠家可在近期和長期分別關(guān)注以下幾個(gè)方面，并完成相應(yīng)策略調(diào)整。

近期：

1．詳細(xì)了解本行業(yè)或產(chǎn)品品類的標(biāo)準(zhǔn)和變化情況，研究其它廠家年終返利在其所有價(jià)格折讓中所占的比重，及不同折讓方式的效果。

2．研究經(jīng)銷商的銷售結(jié)構(gòu)和毛利結(jié)構(gòu)，分析我方產(chǎn)品在其整體經(jīng)營中的地位和作用。

3．加強(qiáng)年度經(jīng)營預(yù)算，平衡好年終返利和日常銷售費(fèi)用的比例。

4．將年終返利與日常銷售和產(chǎn)品政策結(jié)合起來，盡量減少年終返利總量，以降低雙方年末的壓力以及談判難度。比如月度促銷活動(dòng)中的銷量和特價(jià)產(chǎn)品的銷量，能否不計(jì)入年終返利。

5．深入了解經(jīng)銷商日常經(jīng)營活動(dòng)及費(fèi)用構(gòu)成，分析我方投入費(fèi)用的作用和效果。在此基礎(chǔ)上，加強(qiáng)與經(jīng)銷商溝通和協(xié)商，幫助其管理進(jìn)一步精細(xì)化，費(fèi)用使用更加合理，運(yùn)行效率更高。

長期：

1．正視這種變化，逐步加大產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)改造投入，控制并不斷降低成本，提高產(chǎn)品技術(shù)含量和性價(jià)比。一句話，提升產(chǎn)品本身的競(jìng)爭力。

2．認(rèn)真審視這種變化，轉(zhuǎn)變觀念，重新研究我們的經(jīng)營模式和營銷方式，以及各項(xiàng)銷售策略和方針政策，進(jìn)行經(jīng)營和管理創(chuàng)新，建立新型的廠商關(guān)系和合作方式。

3．在某些行業(yè)，可認(rèn)真分析和研究有無市場(chǎng)細(xì)分機(jī)會(huì)，使我們的銷售方式多樣化，渠道多樣化。