財務(wù)與銷售為何水火不容

溫州市場盼發(fā)貨如久旱盼甘雨，財務(wù)張經(jīng)理卻死活不讓再發(fā)貨。他的理由很充分：一，客戶的信用政策是年初討論，總經(jīng)理批準的。現(xiàn)在要增加溫州的信用額度也可以，但要走程序，不可能馬上就批?！颁N售成績是銷售部的，但信用風險卻要財務(wù)部來擔，當然不干?！边@是張經(jīng)理肚子里的話。

為何銷售部和財務(wù)部似乎天生就水火不相容?為何在財務(wù)部眼里，銷售經(jīng)理總在替經(jīng)銷商說話?而在銷售部眼里，財務(wù)部把住信用不放，是打著維護公司利益的幌子阻礙市場銷售?

第一，財務(wù)人員是理性的，他們與客戶沒有接觸，也沒有感情可言；而銷售人員是感性的，與客戶接觸頻繁，會產(chǎn)生感情。

第二，財務(wù)人員認為公司制度必須不折不扣執(zhí)行；而銷售人員認為客戶是上帝，總千方百計為客戶排憂解難。

第三，財務(wù)人員永遠懷疑客戶的償付能力，而銷售人員則往往過于信任客戶。

第四，最關(guān)鍵的一點，財務(wù)人員關(guān)心的是應(yīng)收款率、應(yīng)收款賬期，這是他們的主要考核指標；而銷售人員的主要考核指標是銷售額和市場占有率。

授信管理的“第三只眼”

有沒有更客觀、更公正的“第三只眼”來解決年終臨時授信問題呢?那就是總經(jīng)理的角度，他可以站在更高的層面來看問題，不會囿于部門之見，他考慮怎樣才對整個企業(yè)有利；它不僅考慮眼前，更考慮未來。

事情緊急，陸經(jīng)理不得不向公司總經(jīng)理做了匯報?？偨?jīng)理在評估所有資料后，決定增加經(jīng)銷商徐老板50％的臨時信用額度；也聽取了張經(jīng)理意見，要求徐老板書面承諾，以名下固定房產(chǎn)擔保。最終，溫州斷貨問題得到圓滿解決。

總經(jīng)理在做出這個決定前，必須考慮以下幾個方面：

第一，公司目前的信用政策和規(guī)定。

第二，5C評估，包括客戶品行(Character)、資金實力(Capital)、經(jīng)營能力(Capacity)、是否有抵押(Collateral)和條件(condition)。

第三，做出決定，是采取寬松還是嚴格的信用政策。

以下情況可采用寬松的信用政策：企業(yè)庫存過大、產(chǎn)品即將過期、開拓新市場、推廣新產(chǎn)品、市場競爭激烈、法制環(huán)境良好等。

以下情況可采用嚴格的信用政策：產(chǎn)品供不應(yīng)求、市場需求強勁、客戶的特殊規(guī)格產(chǎn)品、生產(chǎn)周期長／成本高的產(chǎn)品、微利產(chǎn)品、法制環(huán)境惡劣等。

第一條、第二條容易把握，有量化指標可參考；第三條要把握好比較難。是采取寬松還是嚴格的信用政策?判斷需要一定的大局觀和看問題的前瞻性。

又到年終旺季了，財務(wù)部和銷售部也可以用總經(jīng)理的“第三只眼”來靈活調(diào)整信用制度，而不是僅從本部門出發(fā)。第一，財務(wù)部和銷售部要加強溝通，用共同的語言說話(信用風險定性和定量的統(tǒng)計分析方法)；第二，評判標準要客觀(包括市場特點、客戶特點、產(chǎn)品特點、行業(yè)特點、競爭特點)；第三，共同建立客戶檔案，同時企業(yè)老總或營銷老總一定要參與討論，幫助確定資金風險與銷售目標的平衡點。