作者簡(jiǎn)介：

杜書伍先生現(xiàn)任聯(lián)強(qiáng)國(guó)際集團(tuán)總裁兼執(zhí)行長(zhǎng)。杜先生首創(chuàng)銷售、配送、維修三合一的創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式，在杜先生的領(lǐng)導(dǎo)下，聯(lián)強(qiáng)國(guó)際集團(tuán)已成長(zhǎng)為亞太最大3C通路商，入選美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)選的全球IT百?gòu)?qiáng)，并獲“臺(tái)灣十大國(guó)際品牌”、“臺(tái)灣最佳管理企業(yè)”等殊譽(yù)，杜先生個(gè)人也被推選為“臺(tái)灣信息產(chǎn)業(yè)開拓史十大關(guān)鍵人物”。

總經(jīng)理有了一個(gè)新的想法，告訴了高階主管。高階主管聽了之后頗感認(rèn)同，離開總經(jīng)理辦公室后立刻召集旗下的中級(jí)主管，轉(zhuǎn)達(dá)這一新構(gòu)想。如此層層向下，最后連基層員工也都接收到這個(gè)訊息。然而，當(dāng)各個(gè)層級(jí)都興奮地把總經(jīng)理的新構(gòu)想傳述一輪之后，一切便又回歸平靜，或是實(shí)際做法與原意相距甚遠(yuǎn)。這種想法無法落實(shí)的現(xiàn)象，在許多組織中一再重演。

組織必然存在結(jié)構(gòu)性的不完美，越是基層的成員，其經(jīng)驗(yàn)、能力越薄弱，但他們卻負(fù)責(zé)組織中絕大部分的作業(yè)。相對(duì)的，越高階的主管，能力通常越強(qiáng)，不僅反映在經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)知識(shí)上，更重要的是能對(duì)事情提出較佳的做法。如果主管僅傳述想法，實(shí)際執(zhí)行任由基層員工自行設(shè)法，那么，最后產(chǎn)生的做法必然相對(duì)較差，結(jié)果導(dǎo)致組織常常無法將想法落實(shí)。

因此，當(dāng)高層產(chǎn)生一個(gè)想法時(shí)，還必須同時(shí)設(shè)計(jì)出執(zhí)行方法，并在逐層往下轉(zhuǎn)述想法的同時(shí)，另外開辟一個(gè)傳遞做法的管道。

最差的主管往往是不斷產(chǎn)生許多構(gòu)想，但這些想法卻大部分都不可行，表面上看似乎很有創(chuàng)意，卻未經(jīng)深思熟慮。結(jié)果讓部屬疲于奔命，甚至引起反抗。一個(gè)想法的產(chǎn)生往往來自于靈機(jī)一動(dòng)，但再好的構(gòu)想也不代表立即可行，必須進(jìn)一步仔細(xì)、長(zhǎng)時(shí)間地思考，設(shè)想執(zhí)行時(shí)可能面臨的問題。

此時(shí)，主管必然會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)部分問題的解決方法不清楚，需搜集更多的信息。在這過程中，主管其實(shí)已經(jīng)對(duì)原先的構(gòu)想進(jìn)行了深度的思考與了解。這有兩個(gè)好處：首先，將牽涉到的各種細(xì)部項(xiàng)目思考清楚，確認(rèn)沒有沖突之后，提高了此一構(gòu)想的可行性；其次，深度思考后，可使自己對(duì)該構(gòu)想的觀念更加清晰，在表達(dá)時(shí)更能掌握住其精神、目的與效益，避免想法在層層傳遞的過程中被扭曲、失真。

經(jīng)過深度思考，預(yù)先發(fā)現(xiàn)執(zhí)行上的困難，從中評(píng)估執(zhí)行的成本與效益，構(gòu)思出最有效率的做法。之后將想法傳達(dá)給部屬時(shí)，同時(shí)也告訴對(duì)方如何執(zhí)行，如此才可避免最初的構(gòu)想到了基層執(zhí)行時(shí)已完全失真扭曲。如果主管只管表達(dá)想法，卻不仔細(xì)思考如何執(zhí)行，就會(huì)讓部屬不知所措。一旦部屬無法確實(shí)執(zhí)行主管的想法，主管又會(huì)怪罪部屬能力不佳。事實(shí)上，這種情形大部分是主管的責(zé)任。

此時(shí)可能產(chǎn)生另一個(gè)問題，就是高階主管掌管的部門眾多，工作內(nèi)容與性質(zhì)復(fù)雜，還經(jīng)常涉及跨部門的運(yùn)作，勢(shì)必缺乏足夠的時(shí)間去針對(duì)不同的部門，構(gòu)思出各種做法。

這必須借由組織制度的搭配來解決，亦即規(guī)劃專員的編制，由其負(fù)責(zé)針對(duì)各種可行的構(gòu)想設(shè)計(jì)操作系統(tǒng)。聯(lián)強(qiáng)的高階單位多有行政規(guī)劃室的編制，用意即在此，這也使得聯(lián)強(qiáng)基層單位的各項(xiàng)作業(yè)，幾乎都有一套操作系統(tǒng)。

徹底落實(shí)想法的另一重點(diǎn)在于計(jì)算機(jī)化。許多公司往往只設(shè)計(jì)出書面的作業(yè)流程要求員工遵守，但聯(lián)強(qiáng)卻將所有作業(yè)流程融入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中。如此一來，一旦作業(yè)人員未按照規(guī)定的流程進(jìn)行，計(jì)算機(jī)將無法接受，這使得每一套作業(yè)方法都能被確實(shí)執(zhí)行。

許多公司看似頗有制度，但僅僅將制度以書面呈現(xiàn)，其落實(shí)程度易受限制，唯有將其計(jì)算機(jī)化，才能徹底落實(shí)，這是聯(lián)強(qiáng)運(yùn)作上的重要精神。也由于計(jì)算機(jī)化的習(xí)性，使得主管的新構(gòu)想產(chǎn)生之后，必須考慮到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的特性，特別注意各種作業(yè)細(xì)節(jié)，考量到更多不可行的問題，使得每一個(gè)想法與做法提出時(shí)，均更加細(xì)致。

一個(gè)新構(gòu)想提出來之后，很可能也部分涵蓋了既有的某些流程。因此，在提出新構(gòu)想的同時(shí)，應(yīng)該重新檢視既有的做法，列出其中與新構(gòu)想相關(guān)的部分，刪除其中重復(fù)的流程，有效地整合新舊做法。否則將疊床架屋，降低整體的運(yùn)作效率。

一名好的主管，必須要有駕馭整個(gè)部門運(yùn)作的企圖心，在此企圖心的驅(qū)使下，一旦有新想法，自然會(huì)希望徹底落實(shí)；遇到無法落實(shí)的情形，便會(huì)回頭思考其中的原因，進(jìn)而發(fā)覺基層部屬無法進(jìn)行細(xì)部規(guī)劃的限制，因而推演到，自己在提出想法的同時(shí)，也必須同時(shí)提出做法以利于落實(shí)。因此，這一切推論均起因于積極的主管意識(shí)。

編輯：張 斌