早在2004年，大零售商主導(dǎo)終端市場(chǎng)的比例仍在增加。但當(dāng)時(shí)英國《營銷周刊》(Marketing Week)特約編輯米切爾(Mitchell)卻已經(jīng)看到了聚集在大零售商收銀臺(tái)上空的烏云。于是他發(fā)表了一個(gè)勇敢而“冒險(xiǎn)的”評(píng)論：

零售商掌控市場(chǎng)權(quán)力的時(shí)代已經(jīng)接近終點(diǎn)!

他提供的論據(jù)包括：在許多國家，零售店面積的增長(zhǎng)比其銷售額增長(zhǎng)更快，隨著零售商規(guī)模的擴(kuò)大，政府管制也相應(yīng)增加，獲得規(guī)劃許可變得更加困難；反壟斷呼聲日益高漲，企業(yè)界紛紛號(hào)召反對(duì)零售商濫用權(quán)力，市場(chǎng)重心正在移向消費(fèi)升級(jí)的顧客。

因此，大零售商們正處在一個(gè)十字路口。

當(dāng)時(shí)很多人認(rèn)為這是無稽之談，但兩年過去了，西方零售市場(chǎng)的發(fā)展開始證明米切爾的遠(yuǎn)見。典型的例子是沃爾瑪公司。

近兩年來，沃爾瑪?shù)匿N售額不斷刷新紀(jì)錄(2005年更達(dá)到3120億美元)，但同時(shí)，沃爾瑪發(fā)展遭遇挫折的負(fù)面消息也接踵而至：2005年初，強(qiáng)烈的反對(duì)意見使沃爾瑪在紐約開張其第一家商店的打算受挫：6月，沃爾瑪進(jìn)軍加拿大溫哥華市南區(qū)的計(jì)劃也遭到抗議；2006年4月，美國聯(lián)邦監(jiān)管機(jī)構(gòu)結(jié)束了首輪就沃爾瑪申請(qǐng)開辦銀行舉行的公眾聽證，但未給出任何下一步?jīng)Q定，即使就同業(yè)比較而言，2005年，沃爾瑪?shù)耐赇N售增長(zhǎng)率為3．6％，而面積更小、更時(shí)尚的Target同店銷售增長(zhǎng)達(dá)到了5．6％，部分原因在于：Target客戶群的收入分布高于沃爾瑪。

在過去十年里，沃爾瑪每年銷售額的增長(zhǎng)量比可口可樂公司的年總銷售額還要多。換句話說，沃爾瑪每年都在創(chuàng)造一個(gè)新的可口可樂公司。但銷量增長(zhǎng)與發(fā)展質(zhì)量是兩碼事，傳統(tǒng)的沃爾瑪增長(zhǎng)模式正在遭遇嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，并很可能已經(jīng)觸及增長(zhǎng)的天花板。

在此背景下，沃爾瑪開出“Metro7時(shí)尚小屋”這樣的店鋪以尋求突圍也就不難理解。

Metro 7主要針對(duì)都市生活、“懂時(shí)尚”的女性顧客。這被許多媒體解讀為“沃爾瑪正向高端市場(chǎng)進(jìn)軍。但對(duì)于沃爾瑪來說，此舉卻沒這么簡(jiǎn)單。它認(rèn)為自己以往太重視“價(jià)格敏感”的商品了，而在服裝、家居或電子產(chǎn)品方面，卻投入不夠。

這次沃爾瑪是動(dòng)真格了，畢竟事關(guān)它是否能突破增長(zhǎng)的天花板!“Metro 7”品牌出臺(tái)前，沃爾瑪一共對(duì)6000名現(xiàn)有顧客作了調(diào)查。調(diào)查結(jié)果表明，為數(shù)眾多的顧客希望沃爾瑪能提供更多選擇，他們“渴望更前衛(wèi)時(shí)尚的現(xiàn)代風(fēng)格……”而此前沃爾瑪卻沒有提供!

請(qǐng)注意：以往促使沃爾瑪成功的因素源于其對(duì)消費(fèi)者的深刻理解，而現(xiàn)在，驅(qū)動(dòng)沃爾瑪變革的深層動(dòng)因也同樣來源于消費(fèi)者。

沃爾瑪過去的成功在于：在特定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，將目光聚焦于消費(fèi)者(這也是其一直以“天天平價(jià)”為信條的根本原因)：它把消費(fèi)者對(duì)低價(jià)的追求，轉(zhuǎn)化為自身對(duì)運(yùn)營效率的不懈努力——?jiǎng)?chuàng)造更高的供應(yīng)鏈效率，并利用積累對(duì)低價(jià)格進(jìn)行投資，綜合所有這些效應(yīng)，使之達(dá)到一個(gè)新的水平。

這是一種令人吃驚的發(fā)展模式，但它不會(huì)永遠(yuǎn)持續(xù)下去。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展及文化變遷，消費(fèi)者，至少是部分新型消費(fèi)者，開始不僅僅關(guān)注價(jià)格，還關(guān)注時(shí)尚，關(guān)注購物體驗(yàn)。這給中國零售商提供了前車之鑒。

在沃爾瑪公布的最新財(cái)務(wù)年報(bào)中，一個(gè)新的提法開始出現(xiàn)：“享受得起的奢華”(Affordable Luxuries)——這與“星巴克”的觀點(diǎn)相當(dāng)一致。如果說以前沃爾瑪所說的“可支付的價(jià)格”(Affordable Price)就意味著“低價(jià)。的話，那么，現(xiàn)在它的“AffordablePrice”則有了更豐富的含義。

盡管沃爾瑪龐大的身軀及成熟的運(yùn)作系統(tǒng)將造成其“轉(zhuǎn)身”困難，但作為一家積極進(jìn)取的企業(yè)，新業(yè)務(wù)的未來仍然掌握在它自己的手中。其成敗關(guān)鍵在于：在理解消費(fèi)者的多元化價(jià)值主張后，它是否能建立一套與之相匹配的運(yùn)營策略與流程。

(作者單位：深圳大學(xué)管理學(xué)院。CMC中國營銷研究中心)