國內(nèi)經(jīng)銷商群體的發(fā)展歷程往往都很艱難，這個“胎記”注定了他們更在意防守，通過建立渠道壁壘來鞏固業(yè)已取得的優(yōu)勢。

現(xiàn)在，我們幾乎在每個市場或行業(yè)里，都會輕易找到具有“霸主”地位的經(jīng)銷商，他們在某些領(lǐng)域獲得的比較優(yōu)勢讓后來者難以望其項背。比如，區(qū)域壟斷行業(yè)主力品牌的經(jīng)銷代理資格、擁有緊密合作基礎(chǔ)的零供客情關(guān)系，穩(wěn)定而強大的資金流平臺、成熟的營銷服務(wù)能力等等。

盡管優(yōu)勢如此明顯，但并不等于說他們精心構(gòu)建的渠道壁壘真如他們自己所想像得那般能夠持續(xù)保護(hù)他們的優(yōu)勢地位。筆者研究過相當(dāng)數(shù)量的強勢經(jīng)銷商，看到這些所謂的渠道壁壘隱藏著重重危機。

1．渠道壁壘缺乏差異性。

我們所觀察到的經(jīng)銷商渠道壁壘性質(zhì)非常單一，無一例外都是交易條件和交易成本兩大塊，這大概與經(jīng)銷商形成的歷史有關(guān)。傳統(tǒng)的錢貨貿(mào)易概念深刻地影響著經(jīng)銷商的思維定式：生意流水額大小是評判經(jīng)營成功與否的惟一標(biāo)準(zhǔn)，大家在飯局上津津樂道的則是通過私幕交易拉籠零售商采購而形成的“鐵哥們”關(guān)系。

從2000年以后，第二代經(jīng)銷商基奉走上前臺，但他們?nèi)俚姆绞酱蠖鄳{借的是反應(yīng)速度和迎合終端變革的時機，并沒有多少自主創(chuàng)新。

眾所周知，渠道壁壘差異愈小，對手復(fù)制的可行性愈大，就愈容易被攻破。

2．馬其諾防線之病。

盲目自信、固步自封是強勢經(jīng)銷商的通病。這種病癥有兩種極端的表現(xiàn)，一種人是志得意滿，認(rèn)為自己無所不能；另一種人則假裝什么都不懂。前一種人肯定不可取，后一種人實際上更糟糕。筆者接觸過幾位，發(fā)現(xiàn)他們除了非?？蜌獾仡l頻贊同你的意見外，接下來的交流仍然是他們的老套路。

筆者把此類經(jīng)銷商構(gòu)筑渠道壁壘之后的良好感覺稱為馬其諾防線之病。他們的自信是有充分理由的，可是哪會有對手傻到以軟碰硬呢?偷襲戰(zhàn)術(shù)或側(cè)翼攻擊，是對付笨重防守的最好方式，令堅固的壁壘反而成為累贅。

因此，對這些經(jīng)銷商來說，把強勢理解為“有變強的趨勢”，要比理解為“勢力強大”更積極、理智一些。

3．思考不長遠(yuǎn)，心態(tài)不成熟。

以往的渠道強勢基本上是建立在豐厚的利潤空間里。但現(xiàn)今的市場競爭如此激烈，利潤空間穩(wěn)定性極差，一部分經(jīng)銷商在利潤空間日趨萎縮的壓力下慌不擇路，常見的解決方案是選擇此前從未涉足但感覺獲利機會更大的經(jīng)營方向。

筆者一直認(rèn)為，國美從家電經(jīng)銷商成功轉(zhuǎn)型為家電零售商，其中誤打誤撞的成份更大一些?，F(xiàn)在的國美沒有選擇在家電零售行業(yè)做得更強更專業(yè)，而是向地產(chǎn)、金融伸出觸角，難道僅占整個家電零售不到10％份額的強勢地位已足夠穩(wěn)固了嗎?

我們尚未見識到有哪位經(jīng)銷商能夠把自己為何擁有現(xiàn)在的優(yōu)勢地位說清楚的。這意味著他們一旦面臨前所未有的壓力，就不太可能／頃利帶領(lǐng)組織把握好新的生意機會。

我們的經(jīng)銷商群體真的要好好反思：當(dāng)初是如何做起來的?為什么在相同或更優(yōu)的條件下，對手卻消亡了?

4．管理無效益。

一位成功的經(jīng)銷商很自信地說，在這塊市場已沒有人能夠取代他。筆者問為什么，他回答：這里沒有哪家經(jīng)銷商能自建規(guī)模如此龐大的倉庫，沒有哪家經(jīng)銷商能夠一次性購買二十多輛配送車，也沒有哪家經(jīng)銷商有實力承擔(dān)下游零售客戶的壓款。

但是，經(jīng)銷商真的需要這么大規(guī)模的自有倉庫嗎?你一次性購買二十輛配送車非常必要嗎?下游零售客戶對你的服務(wù)完全滿意嗎?你這么說是不是有點好人喜功?

渠道壁壘不應(yīng)該是在某一個具體業(yè)務(wù)或操作上較量長短，它是一個軟實力的象征，是一種不戰(zhàn)而屈人之兵的精神力量。效益管理是保證軟實力持續(xù)增長的主要途徑，不合常理地追求規(guī)模，往往壓垮的是自己而不是對手。

本土為數(shù)眾多的經(jīng)銷商正陷入一個經(jīng)營怪圈：為了保證渠道地位，就不得不向縱深開發(fā)新客戶，無論市場條件是否成熟；開發(fā)出的新客戶又不經(jīng)認(rèn)真考量，立即增招人員來維護(hù)；客戶增加產(chǎn)生更多銷售，隨之而來的則是為了保證物流而添置配送車輛和倉儲規(guī)模。最后，經(jīng)營利潤中的極大部分被員工薪資和固定成本攤銷殆盡，只落得徒有虛名而沒有效益的勞作。

5．渠道上下游反水。

木秀于林，風(fēng)必摧之。這是同行競爭的態(tài)度，不用多說。經(jīng)銷商渠道壁壘的更大壓力來自供應(yīng)商和下游客戶。

寶潔2005年的專營專銷行動干掉的無不是當(dāng)?shù)厝栈袠I(yè)的經(jīng)銷商巨頭，制造商不希望自己屬下的經(jīng)銷商三心二意或不受控制?！肮芾斫?jīng)銷商”是制造商銷售人員的日常用語。經(jīng)銷商的渠道壁壘達(dá)到“不聽話”的地步，強勢制造商自然要上門找麻煩。

同時，零售商打心里就沒有認(rèn)同過經(jīng)銷商這個“二道販子”式的合作伙伴，當(dāng)然更不希望經(jīng)銷商“一股獨大”。零售商這些年沒少在經(jīng)銷商背后做拆臺反水的事。

6．生意承續(xù)后繼乏人。

對于第一代經(jīng)銷商的剩余勢力和第二代經(jīng)銷商而言，現(xiàn)階段致命的難題是事業(yè)無人承續(xù)。這個問題不能順利解決，辛辛苦苦創(chuàng)造出的渠道壁壘必將自行瓦解。

某位身家數(shù)千萬的經(jīng)銷商感嘆道：“如果不是當(dāng)初家境不好，中途輟學(xué)，又因沒有學(xué)歷找不著單位接收，誰會受這份苦(經(jīng)商)?，F(xiàn)在兒女們雖然是用我的血汗錢，舒舒服服上完大學(xué)，可他們打心眼里就看不起做生意的父輩，讓他們接手，想都不用想?！?/p>

因此，經(jīng)銷商對自己的競爭壁壘最好不要自視甚高。因為這個壁壘的質(zhì)地不過是松散的沙體，貌似強大，如果解決不好上述六個問題，坍塌只需一指之力。