天音通信一成立，就與摩托羅拉建立了緊密的合作關(guān)系，負(fù)責(zé)分銷摩托羅拉的手機(jī)產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)主要做手機(jī)批發(fā)的“炒貨”生意，業(yè)務(wù)作業(yè)模式有兩種：一是在浙江杭州、廣州番禺等地的通信批發(fā)市場租賃柜臺(tái)，直接派銷售人員從事手機(jī)批發(fā)業(yè)務(wù)‘一是在個(gè)別城市設(shè)立辦事處，直接“炒貨”給下一級(jí)批發(fā)商。

這種作業(yè)模式讓天音的銷量迅速增長。1998年11月摩托羅拉1928年2月，銷售火爆，天音作為928的分銷商之一迅速崛起，快速完成原始積累。

雖然當(dāng)時(shí)天音只是摩托羅拉分銷系統(tǒng)的“小弟弟”，但其領(lǐng)導(dǎo)人高瞻遠(yuǎn)矚，做出了重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，利用有限的資公在全國大規(guī)模招兵買馬，成立分支機(jī)構(gòu)，構(gòu)建覆蓋全國的銷售網(wǎng)絡(luò)和穩(wěn)定的層層分銷機(jī)制。

2000年：“殺大戶”

2000年，隨著分公司組織架構(gòu)的逐漸完善，天音開始對(duì)分銷商的價(jià)值進(jìn)行反思，隨即實(shí)施了ARS戰(zhàn)略。ARS(Area Roller Sales，區(qū)域滾動(dòng)銷售)戰(zhàn)略是指滾動(dòng)式培育與開發(fā)市場，取得市場綜合競爭優(yōu)勢，沖擊區(qū)域市場第一。其核心理念是“集中優(yōu)勢兵力，各個(gè)擊破敵人”。

這種戰(zhàn)略被稱為“殺大戶”運(yùn)動(dòng)。天音將市場分割成一個(gè)個(gè)區(qū)域市場，在每個(gè)區(qū)域中通過優(yōu)勢兵力逐個(gè)剿滅對(duì)手，鞏固根據(jù)地，在各個(gè)區(qū)域滾動(dòng)運(yùn)作。原來和天音合作的大分銷商(例如部分省代)根本就不能適應(yīng)這個(gè)變化，逐漸在天音的客戶名單中消失，取而代之的足地代和零售商。

ARS戰(zhàn)略在天音公司內(nèi)部也引起很大爭議。原來一個(gè)分公司盯住幾個(gè)“大產(chǎn)”就行，銷售相對(duì)簡單：而ARS戰(zhàn)略要求將一個(gè)“大戶”的銷量分解為許多“小產(chǎn)”，還要自己做市場，部分分公司存在較大的抵觸情緒。因此，天古下得不通過強(qiáng)大的中央集權(quán)和執(zhí)行力，強(qiáng)制執(zhí)行，最終獲得了成功。

2001年：試圖鎖定渠道

2001年，天音提出U戰(zhàn)略，聯(lián)合已代理多家品牌的兄弟公司愛施德，共享產(chǎn)品資源，共同開發(fā)市場。因?yàn)楫?dāng)時(shí)天音只代理了摩托羅拉的幾款產(chǎn)品，產(chǎn)品資源有限，而愛施德手頭有產(chǎn)品，卻面臨著渠道開拓難題。雙方一拍即合。

U戰(zhàn)略的核心是“資源共享，鎖定渠道”。雙方資源共享，共同開發(fā)同一渠道，不允許渠道分銷其他分銷商的產(chǎn)品，使之相對(duì)封閉。

但是在2002年結(jié)束時(shí)，U戰(zhàn)略并沒有取得預(yù)期效果。直接原因有二：

1．天音和愛施德各有各的利益，難以保證行動(dòng)的一致性。

由于雙方基層營銷人員都有自己的績效考核和利益，很難行動(dòng)——致，相互指責(zé)成為家常便飯。這——點(diǎn)在2001年底的春節(jié)壓貨行動(dòng)中體現(xiàn)得最為明顯。

2001年10月，愛施德成為諾基亞3330機(jī)型的國代商。為了打好上市第一戰(zhàn)，愛施德牢牢抓住U戰(zhàn)略合作的分銷商，提前壓貨，占用了下級(jí)分銷商部分資金(當(dāng)時(shí)天音、愛施德和下級(jí)分銷商都采用現(xiàn)款現(xiàn)貨的交易方式)，導(dǎo)致大音部分銷售人員在壓貨時(shí)，發(fā)現(xiàn)人量下級(jí)分銷商已無錢可用，難以“吃貨”，自己的銷售任務(wù)無法完成，影響績效。

2．資源無法保證下級(jí)分銷商的利益，難以鎖定渠道。

天音只分銷摩托羅拉一個(gè)晶牌，而摩托羅拉推出新機(jī)的速度一直較慢，2001年下半年天音只代理了V998和V60兩款機(jī)型，加上愛施德的幾個(gè)產(chǎn)品，寥寥數(shù)款根本無法形成組合優(yōu)勢，也無法分?jǐn)傁录?jí)分銷商的成本，更難以保證下級(jí)分銷商的利潤。在國產(chǎn)手機(jī)逐漸崛起的2001年，國產(chǎn)手機(jī)豐厚的利潤讓很多分銷商體會(huì)到“一夜暴富”的感覺，而天音和愛施德給予的回報(bào)相對(duì)較少，很難分?jǐn)偟舴咒N商的運(yùn)營成本，分銷商出去“打野食”，也就順理成章了。

盡管U戰(zhàn)略最終并未達(dá)到天音預(yù)想的目標(biāo)，但卻加深了天音對(duì)上游資源掌控的“饑渴度”，銷售隊(duì)伍也得到極大的鍛煉。

2002年：“深海行動(dòng)”

盡管天音在2002年銷售業(yè)績不斷創(chuàng)出新高，但相比國產(chǎn)手機(jī)的快速崛起，公司從上到下普遍都產(chǎn)生了危機(jī)意識(shí)，尤其是國產(chǎn)子機(jī)的“保姆式”營銷模式，已經(jīng)在T3市場(三級(jí)市場，下同)掌握了最重要的客戶資源，合作關(guān)系十分緊密，正處于上升階段，對(duì)天音的傳統(tǒng)渠道模式造成了巨人的沖擊。

經(jīng)過長時(shí)間的探討。天音10月份出臺(tái)了新的改革策略——“深海行動(dòng)”。這是針對(duì)國產(chǎn)手饑制定的防御和反擊之道，條條都針對(duì)國產(chǎn)手機(jī)。

“深海行動(dòng)”的杰作有叫個(gè)要點(diǎn)：

1．渠道扁平化，直接服務(wù)IT，T2、T3和部分T4終端零售店，提高有效覆蓋；

2．重新制定包銷產(chǎn)品的價(jià)格和利潤分配體系，向零售終端傾斜利潤，并通過人員的巡回和現(xiàn)場管理，控制當(dāng)?shù)氐那琅l(fā)價(jià)和終端零售價(jià)，徹底堵住串貨，保證渠道和終端利潤；

3．在終端與競爭對(duì)手直接爭奪消費(fèi)者：在地市設(shè)立辦事處；辦事處下沒立終端管理小組，配備小區(qū)域客戶代表，投放促銷員到市區(qū)、縣級(jí)主要零售店，提高產(chǎn)品主推率；

4．下放資源使甲權(quán)限，迅速響應(yīng)市場變化。

“深海行動(dòng)”效果顯著，天音遍布全國的市場型營銷網(wǎng)絡(luò)初現(xiàn)瑞倪，開止天音坐穩(wěn)國代商第一陣營。但“深海行動(dòng)”所產(chǎn)生的短期效益并不明顯，天音在2002年實(shí)現(xiàn)380萬臺(tái)銷量后，在2003年跌到320萬臺(tái)。這其中有很大一部分原因是因?yàn)榇淼哪ν辛_拉品牌份額大跌，同時(shí)制造商開始直供全同性的零售連鎖店。

再次嘗試封閉渠道

在實(shí)施“深海行動(dòng)”的同時(shí)，大音還實(shí)施了“小天音客戶聯(lián)盟計(jì)劃”。這個(gè)計(jì)劃和“鎖定渠道”的U戰(zhàn)略有一定的相似性，不同的是，“小天音”主要針對(duì)批零兼營的區(qū)域客戶，而U 戰(zhàn)略主要針對(duì)分銷商渠道。問時(shí)，“小大音”不再邀請(qǐng)愛施德參與。

“小大音”模式是指在一個(gè)區(qū)域內(nèi)，天音與當(dāng)?shù)睾诵目蛻艚Y(jié)盟，在區(qū)城內(nèi)實(shí)觀“從山封閉市場”，天音將批發(fā)業(yè)務(wù)只交給該客戶經(jīng)營，該客戶的批發(fā)業(yè)務(wù)則只經(jīng)營天音供經(jīng)的產(chǎn)品或由天音授權(quán)的供貨商產(chǎn)品，其自有零售店以天音LOGO冠名，但天音并不參與“小天音”的日常經(jīng)營和財(cái)務(wù)管理?！靶√煲簟蓖ㄋ椎睦斫饩褪牵禾煲舫鲑Y源，客戶出錢，成立合作聯(lián)盟。

但是，受天音自身產(chǎn)品資源的影響，再加上國產(chǎn)手機(jī)的高利潤吸引，“小天音”的經(jīng)營效果并不理想?！靶√煲簟５氖≡俅翁嵝烟煲簦涸噲D通過有限資源封閉區(qū)域渠道的做法，在競爭激烈、雙向選擇的手機(jī)市場并不可行。盡管之后有些新的渠道聯(lián)盟的建議，但至少在行動(dòng)上，天音已經(jīng)徹底放棄了“封閉市場”的觀念和做法。

2004年：開發(fā)縣級(jí)市場

“總渠道成本領(lǐng)先。是天音2004年的一個(gè)重要戰(zhàn)略，”深海行動(dòng)二期。則是實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略的改革方案。

“深海行動(dòng)二期。本來稱為”縣級(jí)市場開發(fā)計(jì)劃”，其核心是：渠道下沉，穿透地包，建立縣級(jí)市場客戶網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)總渠道成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略。這種思路實(shí)際上就是天音擺脫地包的困擾，自己仿地包!

“深海行動(dòng)二期”于2004年5月10日啟動(dòng)，首先在河南分公司試點(diǎn)，并計(jì)劃于三季度在各分公司推廣。如果計(jì)劃成功，天音將成為國內(nèi)分銷行業(yè)的“巨無霸”!

但也正因?yàn)槿绱耍吧詈Ｐ袆?dòng)二期”開展得非常急切，在分公司還沒有做好準(zhǔn)備的時(shí)候就匆忙上陣，招聘縣級(jí)代表，開發(fā)縣級(jí)市場，終止和地包的合作等等。結(jié)果在河南試點(diǎn)幾個(gè)月后，效果完全相反，渠道反彈，銷量迅速下降，單臺(tái)成本不降反升，“總成本領(lǐng)先。變成了“總成本占先”。

在這次突進(jìn)中，天音至少有五個(gè)方面考慮不足：

1．缺乏開發(fā)縣級(jí)市場的產(chǎn)品組合。2004年5月正逢天音“產(chǎn)品資源饑渴期”，沒有子彈，打什么仗?

2．縣級(jí)銷售代表隊(duì)伍還沒有成熟起來，不適應(yīng)縣級(jí)開發(fā)的需要；

3．國產(chǎn)手機(jī)品牌在縣級(jí)市場過于強(qiáng)大，國外品牌在那里資源匱乏。天音缺乏廠家的資源支持，而作為一家分銷商，天音又不可能投入和國產(chǎn)手機(jī)一樣多的資源來拉動(dòng)縣級(jí)市場；

4．客戶開發(fā)緩慢。大部分縣級(jí)客戶對(duì)摩托羅拉、天音都不是很了解，客情關(guān)系需要時(shí)間培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)第一步的銷售工作難度很大；

5．內(nèi)部支持體系不適應(yīng)開發(fā)需要。例如銷售政策方面，當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)部統(tǒng)一的階梯提貨獎(jiǎng)勵(lì)方案，對(duì)小的縣級(jí)客戶不公平，同時(shí)，縣級(jí)客戶剛開始合作，注重短期利益，對(duì)天音的月底返利政策也很有異議；財(cái)務(wù)政策方面，客戶要求滯銷品可以退換貨處理，而這正是天音財(cái)務(wù)嚴(yán)格控制的部分；物流配送方面，縣級(jí)客戶不僅路途較遠(yuǎn)，而且單次訂貨量很小，增加了分公司的單臺(tái)物流成本。

于是，天音開始重新檢討自己的“深海行動(dòng)二期”是否真正有效，并決定暫緩計(jì)劃的進(jìn)一步開展。

總體而言，“深海行動(dòng)二期”為天音整個(gè)系統(tǒng)帶來了新的營銷觀念。盡管行動(dòng)并未取得預(yù)期成果，卻為天音指明了一條道路：堅(jiān)定直供是在激烈的競爭中生存的惟一方式。

2005年：直代時(shí)代

2004年“深海行動(dòng)二期”沒有成功的重要原因并不是目標(biāo)錯(cuò)了，而是路子和步伐沒有走對(duì)，缺少各方面的支持。天音的干部對(duì)此都心有不甘。

2005年，天音在國外四大品牌的支持下，提出“全面加強(qiáng)系統(tǒng)建設(shè)，創(chuàng)建優(yōu)勢渠道模式”的年度策略口號(hào)，全面直供計(jì)劃出臺(tái)。

這個(gè)計(jì)劃吸取了“深海行動(dòng)二期”的教訓(xùn)，不再盲目冒進(jìn)，不再以弱勢兵力進(jìn)攻國產(chǎn)手機(jī)的強(qiáng)勢堡壘。相反，天音根據(jù)自己所代理的晶牌和產(chǎn)品特點(diǎn)，針對(duì)不同細(xì)分市場，采取差異化渠道模式。具體而言：

T1市場：全面直供。

直供80％的有效市場容量(除廠家直供后的市場容量)，直供客戶的直供產(chǎn)品覆蓋率要達(dá)到80％；

不設(shè)置地級(jí)經(jīng)銷商，通過FD客戶覆蓋小零售店；

針對(duì)特殊產(chǎn)品(如清庫產(chǎn)品)，可以采取特殊渠道方式銷售(如尋找大零售或大連鎖進(jìn)行包銷)。

T2市場：全面直供。

直供80％的有效市場容量(除廠家直供后的市場容量)，直供客戶的直供產(chǎn)品覆蓋率要達(dá)到80％；

不設(shè)置地級(jí)經(jīng)銷商，縣區(qū)可以采取縣級(jí)FD形式覆蓋；

針對(duì)特殊產(chǎn)品(如清庫產(chǎn)品)，可以采取特殊渠道方式銷售(如尋找大零售或大連鎖進(jìn)行包銷)。

TS市場：以直供為主，分銷為輔。

直供客戶和FD客產(chǎn)銷量比例不能低于80％；

設(shè)置2～3家經(jīng)銷商，分產(chǎn)品覆蓋。

T4市場：以分銷、FD為主，直供為輔。

市場容量大于3k，以當(dāng)?shù)乜h包覆蓋為主，地包覆蓋為輔；

市場容量小于3k，依靠地包覆蓋。

開發(fā)T3、T4市場的“深海行動(dòng)二期”和TI、T2市場的“全面直供計(jì)劃”都碰到了極大困難。盡管如此，天音還是決定在“直供”這條道路上走到底，因?yàn)檫@是未來惟一的出路。2005年?月，天音再度明確自己的生存發(fā)展空間在T3、T4市場，修正上半年出現(xiàn)的渠道開發(fā)失誤，將“構(gòu)建‘直供+FD’的優(yōu)勢渠道模式”作為下半年的渠道策略，以終端為導(dǎo)向，以覆蓋率為基本要求，以渠道綜合成本領(lǐng)先為目標(biāo)，建立終端導(dǎo)向的作業(yè)模式。

和以往的渠道策略不同，天音首次在渠道策略中完全不提分銷商客戶，渠道系統(tǒng)不再借助下級(jí)分銷商發(fā)展銷售網(wǎng)絡(luò)，所有市場都以直供零售商為主，實(shí)在不能直供的地方才考慮增加FD，而FD(資金、物流平臺(tái))也可看作是一種間接的直供。

這意味著，在任何區(qū)域市場，天音只有“直供”或者“直供+FD”兩種方式，統(tǒng)稱為“全直供模式”。為了防止分公司濫用FD的審批權(quán)，如果需要增加FD客戶，必須經(jīng)過總部營銷策略部的審核和批準(zhǔn)，渠道大權(quán)統(tǒng)歸公司總部。

這種渠道模式可以讓天音的渠道徹底扁平化。

為了保證策略的有效實(shí)施，天音在2005年下半年開始加快渠道改革的步伐：

首先，天音首次引入銷售片區(qū)概念，在全國范圍內(nèi)將各辦事處的轄區(qū)根據(jù)容量、地理位置和零售集中度等因素，細(xì)分為579個(gè)銷售片區(qū)，在每個(gè)片區(qū)內(nèi)均采用全直供模式。

其次，根據(jù)客戶的經(jīng)營性質(zhì)．銷量大小、合作模式等因素，分類管理客戶。

再次，于2006年開始實(shí)施“門店作業(yè)”計(jì)劃，明確每個(gè)客戶代表管理的門店，并在進(jìn)銷存PSI系統(tǒng)中體現(xiàn)。這樣公司所有的計(jì)劃。銷售等部可以規(guī)劃到門店，落實(shí)到具體的客戶代表。

2005年，天音通信GSM手機(jī)銷售首次突破500萬臺(tái)，達(dá)到505萬臺(tái)。在連續(xù)4年銷量徘徊在350萬臺(tái)左右以后，終于實(shí)現(xiàn)了歷史性的突破。

2006年1月，天音的合作客戶近8000個(gè)。這成為他們渠道策略成功的標(biāo)志。