區(qū)域壟斷型經(jīng)銷商的出現(xiàn)，并不是簡(jiǎn)單的偶然現(xiàn)象，而是有著深刻的歷史淵源。經(jīng)銷商的寡頭壟斷時(shí)代，剛剛開(kāi)始。

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的“三級(jí)”壟斷

中國(guó)分銷市場(chǎng)曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)壟斷，即新中國(guó)早期建立的國(guó)有三級(jí)批發(fā)站體系。這是國(guó)家行為的結(jié)果，而非市場(chǎng)行為的結(jié)果。它應(yīng)對(duì)的是當(dāng)時(shí)全國(guó)商品匱乏的局面，必須要保證全體公民和國(guó)家重點(diǎn)單位、項(xiàng)目獲得基本的商品供應(yīng)。

在那個(gè)壟斷年代，幾乎所有的制造商都必須遵循“統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷”原則，把商品按重要級(jí)別分類出售給各級(jí)批發(fā)站，而所有零售商都必須從國(guó)有的一二三級(jí)批發(fā)站釆購(gòu)商品。

上世紀(jì)90年代，中國(guó)進(jìn)入體制改革時(shí)期，大量個(gè)體、私營(yíng)經(jīng)銷商崛起。在1998年以前，他們很容易就能擊敗那些當(dāng)了多年“大哥”的國(guó)有批發(fā)企業(yè)，并擴(kuò)張到更廣的區(qū)域，例如占領(lǐng)整個(gè)地市甚至整個(gè)省的市場(chǎng)。國(guó)有三級(jí)批發(fā)站體系在這個(gè)時(shí)期被打散。國(guó)有企業(yè)性質(zhì)的鄭百文，能拖到上世紀(jì)末才破產(chǎn)，已算不易。

20世紀(jì)90年代群雄并起

整個(gè)90年代，除了那些國(guó)有零售企業(yè)還占主導(dǎo)的市場(chǎng)(如北京)，在其他市場(chǎng)上，還依靠國(guó)有批發(fā)商過(guò)日子的制造商，必定被拖累(如家電和日化行業(yè))；而靠私營(yíng)批發(fā)商，甚至自己分銷的制造商，都在向前突飛猛進(jìn)。

基于胡欣欣等人總結(jié)的成果，本世紀(jì)初的批發(fā)市場(chǎng)群雄包括：

1．兼營(yíng)批發(fā)業(yè)務(wù)的大型零售商，以及國(guó)資控股的中大型批發(fā)商。

從哈爾濱到長(zhǎng)沙，從上海到成都，從北京到武漢，都能看到這樣的大批發(fā)商。有些區(qū)域的大型百貨商場(chǎng)本身是終端，與顧客需求貼得非常近，把自己的門店作為商品形象展示和品牌推廣的第一試驗(yàn)場(chǎng)。在“勾起”其他零售商的興趣后，再進(jìn)行批發(fā)業(yè)務(wù)，可謂零售批發(fā)通吃，兩頭不耽誤。

另外，那些國(guó)有獨(dú)立批發(fā)商是歷史原因形成的，糖酒、醫(yī)藥行業(yè)較為多見(jiàn)。他們作為原來(lái)國(guó)有批發(fā)業(yè)的主體，確實(shí)有其自身優(yōu)勢(shì)，如財(cái)務(wù)信譽(yù)好，儲(chǔ)運(yùn)設(shè)施較完善、有良好的工商稅務(wù)公共關(guān)系等。他們數(shù)量雖少，但大多有著一年數(shù)億乃至數(shù)十億元的銷售量級(jí)(如北京朝批、山東濰百、陜西寶商等)。

2．中等量級(jí)的私營(yíng)批發(fā)商。

他們?cè)诜b、包裝食品／飲品、日用品、蔬菜等商品分銷體系中，在那些國(guó)有批發(fā)系統(tǒng)衰敗的區(qū)域，占有絕對(duì)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。他們中還分集體性質(zhì)的批發(fā)商、股份制的私營(yíng)批發(fā)商和個(gè)體家族式的批發(fā)商等幾種。

他們的中等量級(jí)得之不易，他們?cè)谠缙谏唐凡回S富時(shí)代開(kāi)拓市場(chǎng)，之后掌握了某些品牌商品的貨源，獲得相當(dāng)大的市場(chǎng)份額和商譽(yù)，然后靠代理更多低知名度但高毛利產(chǎn)品來(lái)做大自己。

不過(guò)他們最大的問(wèn)題也在于此一一他們?cè)谝庾R(shí)上太過(guò)靠向制造商，忘記了對(duì)零售商和顧客需求的把握。那些過(guò)分充當(dāng)制造商傳聲筒的經(jīng)銷商，因?yàn)槟承﹩尉Т淼氖?，丟失了自己的商譽(yù)，反而被零售商輕視。

由于業(yè)務(wù)區(qū)域、市場(chǎng)容量和行業(yè)收益率的變化，這些經(jīng)銷商的年銷售額在數(shù)百萬(wàn)元到數(shù)億元間不等，佼佼者在千萬(wàn)元級(jí)，極少數(shù)能沖上數(shù)十億元量級(jí)。這是由于經(jīng)銷商大多只在區(qū)域運(yùn)作，如果經(jīng)銷的商品有限，區(qū)域市場(chǎng)容量本身就限制了他們的銷量提升。而擴(kuò)張中沒(méi)有考慮零售商需求和新的顧客需求，再加上自身內(nèi)部管理問(wèn)題，也限制了他們的銷量越級(jí)。

5．小規(guī)模的個(gè)體批發(fā)商戶。

他們一般都在農(nóng)村或城郊新興的批發(fā)市場(chǎng)或?qū)I(yè)市場(chǎng)中，上接鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和中大型經(jīng)銷商的商品，下對(duì)中小零售商和農(nóng)村零售商。有些農(nóng)民供銷隊(duì)伍也屬此列。他們的量級(jí)一般都在數(shù)十萬(wàn)元以下，但規(guī)模龐大，只有極少數(shù)能突破百萬(wàn)元大關(guān)。

他們中的一小部分直接向連鎖超市供貨，但合作的層次相當(dāng)?shù)?，主要靠他們拿到的個(gè)別品牌商品(或其延伸產(chǎn)品)。他們談不上對(duì)零售商和顧客的需求有什么了解，其所代理的商品在超市中往往只占有極少數(shù)不起眼的貨架空間。

1998～2006：八年“抗戰(zhàn)”

這八年中經(jīng)銷商內(nèi)憂外困，但其中的2003年則是一個(gè)拐點(diǎn)。

1．外部環(huán)境流年不利。

凡政策倡導(dǎo)的，很少能幫上經(jīng)銷商的忙——往往還幫了倒忙。列舉如下：

首先，1998年開(kāi)始積極財(cái)政政策，中央政府忍著財(cái)政赤字，投入大量資金進(jìn)行基礎(chǔ)建設(shè)。但地方政府操作時(shí)，還是把“增加就業(yè)”放在了頭條，于是導(dǎo)致更多求“量”的企業(yè)和生產(chǎn)線上馬。

結(jié)果很簡(jiǎn)單，就是導(dǎo)致大量同質(zhì)化商品投放市場(chǎng)。這讓優(yōu)秀經(jīng)銷商特別尷尬：接手吧，只能沖了原有產(chǎn)品的銷售，還使得終端有了更多盤剝的理由；不接手吧，誰(shuí)知道廠家給那些新興經(jīng)銷商、中小經(jīng)銷商什么政策?是否會(huì)養(yǎng)起來(lái)一批新的對(duì)手?

其次，1997年，政府開(kāi)始提倡大力發(fā)展連鎖店。結(jié)果大量超市誕生，經(jīng)銷商在下游談判中日益陷入窘境。

再次，2003年，政府開(kāi)始收縮銀根。這個(gè)政策本身是針對(duì)上游制造商的，但把經(jīng)銷商和零售商都拖了進(jìn)去。從那時(shí)起，制造商特別想讓經(jīng)銷商先打款，再拿貨，如果有現(xiàn)金流富裕的連鎖企業(yè)(如國(guó)美)說(shuō)“我先墊資給你，幫我生產(chǎn)定牌商品”，制造商肯定蜂擁而至。

而零售商方面，隨著貸款枯竭和競(jìng)爭(zhēng)加劇，局面可以用2005年一位商務(wù)部官員的話總結(jié)：“以前出現(xiàn)了一些小型超市倒閉，現(xiàn)在一些中大型超市也出現(xiàn)了倒閉的跡象?！边@立刻讓經(jīng)銷商吃盡了壞賬的苦頭。

2．經(jīng)銷商行內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)加劇。

在這八年里，雖然廠家失信和終端壓榨此起彼伏，但如果站在各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的角度看，同質(zhì)化產(chǎn)品和內(nèi)部粗放管理引發(fā)的經(jīng)銷商同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，是經(jīng)銷商企業(yè)最頭疼的。

牛永革先生有一份關(guān)于副食(酒水、包裝食品等)批發(fā)產(chǎn)業(yè)經(jīng)銷商的研究成果指出，爆發(fā)頻率最高和最為強(qiáng)烈的沖突和對(duì)抗，主要出現(xiàn)在經(jīng)銷同種晶類的批發(fā)商之間，以及同一地區(qū)內(nèi)共享同一廠家直接經(jīng)銷權(quán)的批發(fā)商之間。

而一項(xiàng)對(duì)IT經(jīng)銷商的研究發(fā)現(xiàn)：68％的優(yōu)秀經(jīng)銷商認(rèn)為阻礙自身發(fā)展的最大因素是“同行惡性競(jìng)爭(zhēng)”。

這種局面迫使經(jīng)銷商更關(guān)注：對(duì)手已經(jīng)做了什么?對(duì)手馬上要做什么?再加上下游問(wèn)題的侵?jǐn)_，他們更沒(méi)有時(shí)間考慮內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的提升了。

這八年，經(jīng)銷商的日子的確不好過(guò)。跟廠家要代理權(quán)要政策，在零售商那里到處救火，還要防著同行偷襲。難怪有經(jīng)銷商嘆息：“干這行還有什么意思?趁早轉(zhuǎn)行!”

2004～2006：新的分水嶺

但這并不是經(jīng)銷商泄氣的時(shí)候，而應(yīng)該是經(jīng)銷商重新振奮的時(shí)候。大經(jīng)銷商發(fā)展的時(shí)刻已經(jīng)悄悄到來(lái)，千萬(wàn)不要失去這個(gè)時(shí)機(jī)!

1．制造商方面。

首先，那些當(dāng)年在技術(shù)研發(fā)方面只達(dá)到“半瓶水”水準(zhǔn)的本上制造商，已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題的嚴(yán)重性，開(kāi)始從直營(yíng)渠道中抽身，縮減直營(yíng)銷售隊(duì)伍，把資金轉(zhuǎn)向產(chǎn)品領(lǐng)域。這被業(yè)內(nèi)稱為“回歸產(chǎn)品”。

而對(duì)即將出現(xiàn)的高質(zhì)量產(chǎn)品。制造商希望它們能快速占領(lǐng)大片市場(chǎng)——要么依托規(guī)模型大經(jīng)銷商，迅速覆蓋最大范圍的消費(fèi)品終端；要么依托專業(yè)型大經(jīng)銷商，迅速覆蓋所有符合產(chǎn)品定位的專業(yè)渠道。

不要小看“迅速”這個(gè)指標(biāo)，它對(duì)制造商提出要求：與盡量少的、區(qū)位更貼近目標(biāo)市場(chǎng)的經(jīng)銷商談判，節(jié)省時(shí)間。

為什么要“迅速”?因?yàn)橹挥屑夹g(shù)壟斷性的制造商，才可能慢條斯理地分銷新品(比如輝瑞制藥)，而在中國(guó)的消費(fèi)品領(lǐng)域，制造商正慢慢整合，上層將是幾大巨頭并行，研發(fā)能力差不多，如果分銷速度不快，對(duì)手一趕上來(lái)，新晶的利潤(rùn)空間就會(huì)大幅度縮水。

這也可以得出另一個(gè)規(guī)律：日益整合的上游制造商體系，要求日益整合的經(jīng)銷商體系。制造商的大塊精力和資源不可能落在渠道上了。

其次，再看那些外資大品牌。2005年《商業(yè)周刊》全球最有價(jià)值100品牌中，除去店鋪型和奢侈型品牌，大約有40多個(gè)消費(fèi)品品牌。它們?cè)谥袊?guó)都離不開(kāi)經(jīng)銷商的幫助。甚至原本依靠直銷的戴爾和雅芳，也早已在中國(guó)發(fā)展起了經(jīng)銷商體系。

跨國(guó)公司普遍更看重自己的品牌建設(shè)，因此遵循嚴(yán)格的資源集中策略，不會(huì)在自營(yíng)渠道上投入過(guò)多。寶潔公司一直在依靠分銷商，它也不反對(duì)自己的分銷商在專營(yíng)寶潔產(chǎn)品的同時(shí)，代理其他品種的商品，以保證其業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性。

外資品牌渠道的趨勢(shì)是：從以前扶植一到幾家全國(guó)總經(jīng)銷，發(fā)展到自己管全國(guó)，轉(zhuǎn)而扶植省級(jí)乃至地級(jí)的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商。

再次，由于一、二線市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、終端成本高揚(yáng)，以及2005年國(guó)家對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)需求的拉動(dòng)性政策(免稅及補(bǔ)貼等)，從快速消費(fèi)品領(lǐng)域到[T領(lǐng)域，制造商普遍有進(jìn)入三、四級(jí)市場(chǎng)的渴望。但在三、四線市場(chǎng)，他們同樣希望與規(guī)模較大、信譽(yù)較高，對(duì)市場(chǎng)理解透徹的經(jīng)銷商合作。

當(dāng)然，如果經(jīng)銷商有自己的連鎖門店，而且顧客對(duì)該零售模式的滿意度高，就更好了。制造商更希望通過(guò)門店做實(shí)驗(yàn)性銷售，并建立品牌效應(yīng)，以尋求更大的分銷效果。

2．零售商方面。 零售商本身不希望經(jīng)銷商開(kāi)門店，但他們的確希望有大經(jīng)銷商來(lái)為自己分憂。

首先，一、二線城市的零售商發(fā)展過(guò)快，尤其是大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)在某些地區(qū)有飽和趨勢(shì)，他們之間的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度可想而知。當(dāng)他們進(jìn)入精細(xì)管理階段，就必須考慮釆購(gòu)，庫(kù)存和銷售三方面的具體管理效益提升問(wèn)題。

例如，零售商必須削減供應(yīng)商數(shù)量，并發(fā)展核心供應(yīng)商隊(duì)伍，以降低采購(gòu)成本，讓更多優(yōu)質(zhì)新品進(jìn)場(chǎng)(而非求“量”)，并為此放棄一部分進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。因?yàn)榱闶凵讨阅苁杖∵M(jìn)場(chǎng)費(fèi)，其資本就在于門店里的商品能吸引客流。如果進(jìn)場(chǎng)費(fèi)收過(guò)了頭，搞得供應(yīng)商不敢來(lái)，無(wú)疑是殺雞取卵。

在私營(yíng)零售商最發(fā)達(dá)的華南和華東地區(qū)，零售商和供應(yīng)商的關(guān)系得到緩解，即是明證。

同樣，為躲避大城市競(jìng)爭(zhēng)而進(jìn)入三、四線市場(chǎng)的零售商，更苦于只能與眾多運(yùn)作不規(guī)范的小經(jīng)銷商合作，非常希望能有綜合性經(jīng)銷商的支援。

其次，零售商為應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，必然要采購(gòu)和開(kāi)發(fā)很多新特產(chǎn)品和自有品牌產(chǎn)品。但即便是家樂(lè)福這樣的大型連鎖，也不能完全保證自己開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品品質(zhì)，因此他們必然需要一些大型經(jīng)銷商(甚至是跨國(guó)經(jīng)銷商)來(lái)代釆。

專業(yè)分工是經(jīng)濟(jì)效率要求的絕對(duì)趨勢(shì)。上述模式在國(guó)外非常普遍，也成就了很多大型經(jīng)銷公司。例如Oxford lndustries， 除了部分制造業(yè)務(wù)外，它還是專門為沃爾瑪，Target、西爾斯和諾德斯特龍采購(gòu)門店自有品牌服裝的批發(fā)商。

再次，當(dāng)零售商的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入精細(xì)階段，他們已經(jīng)把精力放在門店里的重點(diǎn)品類上。也就是說(shuō)，通過(guò)部分晶類的采購(gòu)管理和銷售管理，就能產(chǎn)生強(qiáng)烈的價(jià)格形象和顧客忠誠(chéng)，因此不需要把精力花在所有品類上面。

在美國(guó)、歐洲和日本市場(chǎng)，以及我國(guó)的華南市場(chǎng)，都有很多零售商將部分貨架的商品管理權(quán)分配給綜合性經(jīng)銷商，或是某領(lǐng)域的專業(yè)經(jīng)銷商，收取部分費(fèi)用即可。這樣雖然比自己經(jīng)營(yíng)獲利少，但綜合整個(gè)門店的效益，把采購(gòu)資金、優(yōu)秀采購(gòu)員和促銷投入都用到重點(diǎn)商品上去，結(jié)果要比自己管理更好。這也是“田忌賽馬”的一種運(yùn)用。

最后，也是最重要的原因：零售市場(chǎng)也在整合，集中度在提升。從2003年到2005年，在銀根收緊的背景下，強(qiáng)者更強(qiáng)。于是，零售業(yè)并購(gòu)四起，在2005～2006年間達(dá)到一個(gè)小高峰，如百聯(lián)并購(gòu)了大商、百安居并購(gòu)了歐倍德、五星并購(gòu)雅泰后自己又被百思買并購(gòu)、國(guó)美并購(gòu)了易好家、永樂(lè)并購(gòu)了大中、茂業(yè)百貨并購(gòu)了成商集團(tuán)、華潤(rùn)并購(gòu)了慈客隆等等。

這種購(gòu)并增強(qiáng)了零售商的實(shí)力，進(jìn)一步提高了他們?cè)诮?jīng)銷商面前的談判地位，但這只是針對(duì)中小經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)的。大型零售商還是需要大型經(jīng)銷商來(lái)鋪滿他們的貨架(尤其在擴(kuò)張促銷期和季節(jié)更換期)，為他們提供融資服務(wù)(賬期實(shí)際上就是短期借款)。同時(shí)，大型零售商的大型采購(gòu)訂單也會(huì)催生出大型經(jīng)銷商，例如上述的Oxford lndustries，2005年銷售額大約為13l億美元1

5．經(jīng)銷商方面。

1998年以來(lái)的行業(yè)混戰(zhàn)，的確撂倒了不少經(jīng)銷商。2003年以來(lái)的上下游資金吃緊，也“緊”沒(méi)了一大批經(jīng)銷商。這種變化遲早都要來(lái)，因?yàn)榻?jīng)銷商對(duì)上下游的依存度實(shí)在太高。

在洗牌中被洗掉的，永遠(yuǎn)是那些思維和行動(dòng)都落后的經(jīng)銷商。另外一些經(jīng)銷商則能立于潮頭，不斷擴(kuò)張自己的規(guī)模，直至壟斷。