四步做大

無論是現(xiàn)在逐漸做大，還是將來壟斷市場，經銷商部應該“放棄與制造商站在一起的渴望，要把握一切與零售商站在一起的機會?！?/p>

如果你仔細閱讀了上述經銷行業(yè)發(fā)展的歷史，就會發(fā)現(xiàn)，這是大經銷商誕生的潛在前提——買方市場，需求為王。畢竟零售商更貼近最終需

這個定位并不容易達到，它要分四步走：

第一步

經銷商要確認：自己的首要任務就是要做好一個經銷商。這看似廢話，卻能戳著很多經銷商的痛處。

多數(shù)經銷商是從“求量(大批發(fā))求廣(多占空白)”的市場文化中成長起來的，現(xiàn)在的市場則要求他們向“求質求深”的方向發(fā)展。這意味著：經銷商的分銷動作要到位，銷售目標達成率要高，對下游客戶需求要有深度理解。

為什么制造商不敢讓經銷商規(guī)模仿大?為什么不敢讓經銷商做更多的產品? “店大欺客”的背后是什么?除了制造商自己的產品和管理問題，很大原因是，一旦經銷商拿了更多商品，他的管理能力就跟不上了。

用經銷商的話說：不是我欺負你，是我實在沒力氣管你了!

制造商經過質量管理文化的熏陶，零售商迫切想通過質量認證，經銷商則更需要質量文化!大部分中國經銷商，恰如胡適在1924年批判的那樣，是“差不多先生”。而可口可樂、沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)遵循的卻是這樣的質量意識：“對于能夠固化的動作，一開始就要做到百分之百準確?！薄百|量是預防出來的，而非事后檢查和修改出來的?！?/p>

面對這樣的上下游，經銷商實在太差，他們往往連最基本的銷售動作都不肯嚴格執(zhí)行，覺得做到“差不多”就行了。孰不知一張POP粘貼得不對，也會對顧客感受產生重大影響；一張訂單不確認信息，就會讓超市罰款數(shù)百元。

寶潔公司2003年向自己的經銷商推介了名為“McSales Model”的新銷售管理模式，要求經銷商對組織結構、渠道劃分、銷售代表工作流程及客戶訪問步驟、薪酬體系進行標準化?！癕c”取義于“麥當勞”的標準化高效業(yè)務模式。推行該模式，是寶潔為自己產品所作的努力，但平心而論，也是寶潔看出中國經銷商通病后的對策。

可惜，真正貫徹“McSalesModel”的經銷商卻不多。原因很簡單，很多經銷商覺得標準化是種束縛，不合國情，多代理幾個產品、多拓展些業(yè)務才是“正事”。但他們忘記了，追求日常運作質量的標準化，與根據特殊情況進行調整，完全是兩碼事；而代理商品的規(guī)模與銷售效率提升，也并不一定成正比。

第二步

經銷商要學會把握最終消費者的需求。

這一點很難嗎?其實不是。理解本土消費者的需求，恰恰是本土經銷商的長項之一。這樣的案例不勝枚舉，由經銷商一手操作、誕生于1998年的金六福酒就是其中之一。

金六福成功后，很多人都去研究它找廠家貼牌這個現(xiàn)象。后來貼牌的多了，人們也就淡忘了這個案例，更不用說深挖其中的意義。其實，如果你走近金六福的創(chuàng)辦者，會發(fā)現(xiàn)他們對本土顧客及酒類產品需求的把握和重視，足以讓很多制造商汗顏。

不用看那復雜的市場運作手段，單“金六?！边@三個字，就來自對酒桌文化和大眾心理的分析和總結。曾有經銷商想給自己做的酒加個“八”字，但“八”帶有暴發(fā)產的含義，其實是上不了高檔臺面的。

金六福在2003年左右有所波動，這是后話。但它提醒我們：在把握顧客需求的基礎上做產品，才有做大的可能。

第三步

經銷商必須竭力貼近零售商，甚至自己去做零售——“掌握和占據出?？?，你才有連通大海的可能?！?/p>

這對經銷商也不是什么高不可攀的目標，已有很多成功先例。湖南步步高超市，原本是統(tǒng)一方便面等產品在湘潭地區(qū)最大的經銷商。1995年，其老總偶然知道了國外市場發(fā)展的趨勢和國家將支持零售發(fā)展的信息，便開始創(chuàng)辦區(qū)域超市。它于1998年開始跨區(qū)發(fā)展大賣場，并最終成為湖南區(qū)域強勢零售商之一，目前仍是零售與批發(fā)并舉。

如果經銷商錯過了在當?shù)匕l(fā)展超市的時機，就必須緊跟零售業(yè)態(tài)的發(fā)展趨勢，轉而開發(fā)功能性專業(yè)店、帶有休閑娛樂性質的業(yè)態(tài)及其他形式的店鋪。

即便經銷商不開店，也必須讓零售商感覺到：從我這進貨，這幾個貨架的商品種類、價格形象和款式功能新穎性就都有了保障。從品種到價格到款式，再到促銷計劃等，這些超越單純“種類多”的求“量”目標，已經使經銷商開始與顧客需求直接對話。

第四步

從零售需求出發(fā)，回過頭去整合相應的上游資源。

這可以拿香港利豐公司為例。100年前利豐公司剛誕生時，其創(chuàng)始人只要依靠“外語口澤”這門技術，就能獲取上下游之間的傭金，收益頗豐。但在上世紀70、80年代間，利豐的主要客戶——下游的歐美大零售商和上游的部分亞洲廠家都成了氣候，希望直接進行貿易往來，而不需要經手利豐。

這導致利豐公司的收益急劇下降，當時有人警告其領導者——像利豐這樣的經銷企業(yè)可能會在10年內消失!

但今天，利豐已經是香港最大的經銷集團，年營業(yè)額達到556億港元，哈佛商學院將其作為供應鏈管理的經典案例。

利豐經銷模式的本質是：它長期堅持將自己定位于零售商的采購代理商，并將其需求傳遞到上游——利豐與大約7500家制造商有合作。它很熟悉這些制造商的產能和技術優(yōu)勢，并把合適的訂單交給合適的廠家去生產。最后，利豐組織物流商，把成品及時運到零售商指定的地方。

這里“整合相應的上游資源”的“相應”兩字是非常關鍵的。如果你要像金六福那樣打造一種高檔商品，那必須找到五糧液這樣的優(yōu)質制造商。只有好的制造商才能完全理解高檔商品的質量要求和技術標準，才會讓經銷商更快獲得符合市場需求的商品。

規(guī)模擴張的6種模式

在了解零售商的需求之后，具體做大的方法及模式，經銷商其實都很熟悉，畢竟他們摸爬滾打多年了。

改編克里斯·祖克的“擴張行動模式”，可簡要歸納出經銷商規(guī)模擴張的6種模式：

產品擴張：

代理或自己開發(fā)更多產品，例如增加輔助性產品或互補性產品。但之前我們說了，只有經銷商的管理基本功練好后，才能這么做。

價值鏈擴張：

即向上游整合廠家制造能力，向下游整合零售資源。針對新需求，開發(fā)經銷商自有品牌商品或無品牌商品，或自己開辦零售店。

顧客擴張：

改變原來代理商品和下游渠道的定位，進入一個全新的顧客細分市場。

渠道擴張：

在原有渠道之外，開辟新的渠道戰(zhàn)場。

區(qū)域擴張：

走出自己原來的經銷區(qū)域，進入新區(qū)域。

新事業(yè)擴張：

重新定位自己的主業(yè)，進入新的業(yè)務領域。

前三種是積極而穩(wěn)健的擴張模式，成功幾率更大。中間兩種模式要求經銷商理解新的市場需求，并釆取對應變革，因此具有一定的風險性。最后一種模式是風險最高的擴張模式。

并購擴張等模式，屬于資本運作范圍，與業(yè)務層面無關了。