對手強(qiáng)勢進(jìn)攻，步步蠶食。資源捉襟見肘，如何聚集所有品項(xiàng)的促銷品，打擊對手的最暢銷單品，在搶占市場份額的同時(shí)遏制對手?

天樂奶粉(化名)的新任合肥區(qū)域經(jīng)理王亮面前擺著一份市場分析報(bào)告：

1．在合肥奶粉市場的龍虎斗版圖中，廣東的雅利奶粉(化名)表現(xiàn)最為強(qiáng)悍，它初入市場，大規(guī)模高空轟炸與地面進(jìn)攻并舉，加上持續(xù)性高強(qiáng)度促銷，在步步蠶食曾是第一品牌的天樂奶粉的市場。

2．合肥共有30家大型賣場(包括5家國際賣場、10家國內(nèi)連鎖、15家地方商超)，其中15家地方商超均已被雅利發(fā)展成了形象店：店招、超市DM、儲物柜／手推車的溫馨提示，甚至電梯過道的張貼位置，幾乎所有宣傳位均被買斷，再配以每月一變的多元化促銷活動、醒目的生動化陳列，勢頭之迅猛，淹沒了諸多品牌。

3．對100名購買者進(jìn)行調(diào)查，其中50人買雅利，30人買天樂，其余選購了其他品牌。

4．天樂奶粉僅靠公司兩年前對市場的人員投入，再加上經(jīng)銷商擠出的促銷品(每袋贈送一個(gè)0．5元的奶杯)抗擊對手，銷量持續(xù)下滑；在對手的強(qiáng)大攻勢面前，一線人員全都沒了主意，毫無斗志……

王亮合上了報(bào)告，他很清楚，即便形式嚴(yán)峻，天樂也不可能增加市場投入了。要重塑天樂強(qiáng)勢地位，后面的戲該怎么唱?

聚焦單品爆破

分析各門店的日銷售數(shù)據(jù)、客流量等，王亮發(fā)現(xiàn)：但凡暢銷品牌，在其產(chǎn)品組合中，并非所有的單品都暢銷，往往僅有——至三個(gè)單品最受歡迎，其余單品銷量勢頭明顯不足(僅僅是為了滿足消費(fèi)者的差異化需求，或遏制對手)。

而天樂奶粉目前在促銷上全品開花(每袋贈送一個(gè)杯子)，市場效果根本就是若有若無。

為何不選擇單品作為突破點(diǎn)呢?找出競品最暢銷的單品，分析透他們的銷售方法，集中資源，以促銷活動打擊它，在搶占市場份額的同時(shí)遏制對手。

“集中全部杯子賣一個(gè)單品”的想法，得到了業(yè)務(wù)員的共鳴。但多年的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)告訴王亮，僅憑業(yè)務(wù)員的支持還不夠，公司的資源有限，必須把地方上的財(cái)主——經(jīng)銷商拉進(jìn)來，鬧革命才有把握。

拉經(jīng)銷商下水

僅靠市調(diào)資料很難說服經(jīng)銷商老高，因?yàn)槌返裟壳案髌讽?xiàng)的促銷品，轉(zhuǎn)而投到某個(gè)單品身上，經(jīng)銷商勢必?fù)?dān)心總銷量降低。與其自己說，不如借他人之口。王亮決定邀請老高參加一線人員會議。

會上首先匯報(bào)天樂與競品的銷量對比，隨后導(dǎo)購員爭先恐后發(fā)起了牢騷：“雅利去年銷量遠(yuǎn)不如我們，今年賣得比我們好，我們促銷力度也不如他們?！薄拔覀兊拇黉N過于單調(diào)，送一個(gè)杯子，根本沒有吸引力”……

王亮隨后開始有針對性地引導(dǎo)發(fā)言：“家樂福導(dǎo)購?fù)跗G，你是大賣場的優(yōu)秀促銷員，你說雅利比我們賣得好，好在哪里呢?是全部品項(xiàng)都比我們好嗎?”

王艷說：“他們中老年人產(chǎn)品不如我們，但是嬰幼兒產(chǎn)品尤其是精裝1、2、3段(1段適合小于6個(gè)月的新生兒食用，2段適合6個(gè)月～12個(gè)月的嬰兒，3段適合1歲一3歲的嬰兒)比我們賣得好，尤其是3段產(chǎn)品賣得最好，現(xiàn)在約占我店奶粉類各品牌總銷量的一半!”

銷量這么大!老高驚訝了，看著王亮疑惑地說：“這個(gè)單品剛剛上市才一年，竟然超過我們這么一大截，怎么會這樣?”

王亮接著問：“我們的3段奶粉比雅利差在什么地方呢?”

王艷答：“雅利每袋奶粉贈送價(jià)值一元左右的毛巾，另外有積分活動，積夠40袋獎一輛價(jià)值80元左右的童車，反響很好，搶走了我們很多用戶。我們的產(chǎn)品差就差在促銷力度太小?！?/p>

王亮接著說：“大家不要著急，今天一方面是向高總匯報(bào)銷售情況，另一方面就是向高總提出我們今后的操作思路。剛才家樂福超市王艷所說確實(shí)屬實(shí)，而且，我可以告訴大家，不僅在家樂福，雅利3段奶粉在本市20家超市中銷量都排名第一。”

“我們現(xiàn)在找到了靶子，那么今后怎么打呢?我們不能光是撒網(wǎng)，今后要打其一點(diǎn)，打其最強(qiáng)勢的單品，以點(diǎn)帶面，好單品帶動差單品，逐步把所有單品都做起來……”

老高對王亮的提議點(diǎn)頭贊成。

王亮接著說：“雖然我品目前銷量不如雅利，但我們的市場基礎(chǔ)非常好，只是近半年來我們的促銷力度跟不上，才導(dǎo)致雅利的市場份額增大。但我們的資源有限，又不能全線鋪開，如果我們集中資源打其一點(diǎn)，加大3段奶粉的促銷力度，積夠20袋就送一輛小車，能不能打下他們的產(chǎn)品?”

“能!”現(xiàn)場氣氛熱烈，所有導(dǎo)購高舉雙手一致通過。老高也當(dāng)即表示支持。

最后一個(gè)關(guān)鍵問題是，誰來承擔(dān)促銷費(fèi)用呢?王亮與高經(jīng)理進(jìn)行了單獨(dú)討論。王亮說，由于公司內(nèi)部原因，經(jīng)費(fèi)審批程序暫時(shí)停止，但是總部領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)表態(tài)，只要出業(yè)績，肯定會給經(jīng)費(fèi)，而且該單品在超市中的利潤為每袋10元左右，銷量增長帶來的利潤能夠支持促銷。

老高權(quán)衡之后，決定操盤這場“還我山河、塑我昔日雄風(fēng)”的戰(zhàn)斗。

結(jié)論：選定以嬰幼兒3段產(chǎn)品作為進(jìn)攻重點(diǎn)，選擇我品銷量處于二三位的門店，開展高強(qiáng)度的壓制性促銷(為期一個(gè)月，做到有計(jì)劃、有組織、有層次的梯次促銷)，使該單品在一段時(shí)期內(nèi)在各個(gè)終端門店中呈現(xiàn)超高銷量，以該單品的強(qiáng)勢銷售帶動我品牌整體銷量的提升。

戰(zhàn)役怎么打

預(yù)備：

借助天樂特有的用戶資源(購買者的聯(lián)系方式及詳細(xì)情況)，逐個(gè)電話溝通，將商超即將開展促銷、回報(bào)消費(fèi)者的消息，直接傳達(dá)到用戶。

主攻：

1．選擇家樂福、易初蓮花等雅利無法以買斷促銷資源方式掌控的大賣場作為試點(diǎn)：每袋贈送價(jià)值3元毛巾一條，積夠20袋贈送一輛童車，促銷活動為期一周。一周后，市場反應(yīng)很好。統(tǒng)計(jì)顯示，平均10位消費(fèi)者中約有7位選擇了天樂。

2．在全市30家較大的門店內(nèi)全面開展。為了預(yù)防對手跟進(jìn)并反攻，我們決定把活動做得更加多姿多彩：

第一周：每袋奶粉贈送價(jià)值3元的毛巾一條，積夠20袋送一輛童車(市場價(jià)值80元左右)；

第二周：每袋贈送價(jià)值3元蜂蜜一瓶，積夠20袋送一輛童車；

第三周：每袋贈送價(jià)值3元寶寶霜一盒，累計(jì)購買2箱(24袋)就送電摩托1輛(市場價(jià)值70元左右)；

第四周：每袋贈送價(jià)值3元寶寶幼教光盤一盒，一次性購買10袋則贈送一聽罐裝產(chǎn)品。

3．臨時(shí)抽調(diào)三人專門負(fù)責(zé)促銷活動的布置：

女促銷方案要保密，促銷品務(wù)必在星期一發(fā)放，且步調(diào)一致；

女所有人員必須保證“兩個(gè)統(tǒng)一”：活動在同一天統(tǒng)一展開(晚一天罰一百)，統(tǒng)一宣傳口徑(只是常規(guī)促銷，應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)檢查而已；POP宣傳的促銷日期為一周，用來麻痹雅利)；

活動期間做好生動化陳列，尤其要做好兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

貨架展示：位置要顯眼，外觀要整潔，所有陳列產(chǎn)品均要有價(jià)格標(biāo)示，且在不同陳列點(diǎn)保持一致；貨架上的產(chǎn)品應(yīng)考慮主推順序、顧客關(guān)注度及購買頻率，嚴(yán)格按照嬰幼兒、青壯年、老年奶粉的次序排列，包裝相同的產(chǎn)品必須位于同層貨架上，上下層貨架要統(tǒng)一為天樂品牌。

落地陳列：在活動期間必須將端架用于陳列嬰幼兒3段奶粉，地端則采用島型落地陳列，且要擺放于較寬通道的中央。

佯攻：

在我們忙活的時(shí)候，也要做出一些假相來攪混水，讓對手分不清輕重：在各終端出高價(jià)跟雅利拼搶陳列位——由經(jīng)銷商出資金，買了幾個(gè)堆頭、端架，起到虛張聲勢的效果。

出高價(jià)挖雅利的墻角，很快吸引了雅利的注意力(對天樂業(yè)務(wù)人員進(jìn)入超市辦公室越來越睜大眼睛了)，因?yàn)檠爬N量下降，業(yè)務(wù)員隨便找個(gè)借口都可以應(yīng)付，可一旦失去了好陳列位，他們的獎金就要減少了(陳列獎是硬性考核)。

戰(zhàn)果

1．一個(gè)月之后，各終端補(bǔ)貨頻率明顯提高，3段產(chǎn)品的銷量明顯提升，其他品種的銷量也有了很大提高。經(jīng)銷商老高熱情高漲。

2．兩個(gè)月之后，天樂嬰幼兒配方3段奶粉的銷量已經(jīng)達(dá)到或超過雅利。打造單品第一銷量的目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。

3．經(jīng)銷商老高熱情高昂地承諾：保持3段單品促銷活動不變，從第三個(gè)月開始，要打造2個(gè)～3個(gè)銷售最強(qiáng)勢的單品，“只要有這樣的銷量，這點(diǎn)促銷費(fèi)我還能付得起”。

最終，通過針對雅利的3個(gè)單品(嬰幼兒3段的袋裝、聽裝以及全脂甜奶粉)，施以高于對手一倍的針對性打擊，天樂奶粉的三個(gè)旗艦單品的銷量高高飄揚(yáng)。而且，經(jīng)銷商老高在保住三個(gè)單品的情況下，已經(jīng)開始中老年奶粉等其他單品的突破之戰(zhàn)。

當(dāng)雅利在終端反擊時(shí)，天樂銷量基本站穩(wěn)，已經(jīng)有足夠的防御能力，只需采取貼身的跟隨戰(zhàn)術(shù)就能鞏固勝利成果，雅利的反擊力度一旦超過天樂，經(jīng)銷商老高就會主動加大力度迎戰(zhàn)，天樂的促銷已經(jīng)被消費(fèi)者認(rèn)可并接納，由于嬰幼兒奶粉不能隨意變換品牌(否則幼兒容易拉肚子)，加上雅利一直堅(jiān)持全品項(xiàng)促銷策略，單品促銷力度不可能高于天樂一倍(否則經(jīng)銷商利潤過低)，因此很難再搶走市場。