進階的煩惱

“單品類單品牌”經(jīng)營成功了，經(jīng)銷商難免想要嘗試一下“多品類多品牌”經(jīng)營。道理很簡單：誰不想把生意做得更大?誰不想證明自己是“多面能手”?但“多品類”操作的煩惱卻是大大的：

1．新增品類與原先品類的渠道兼容度不高。

這說的是原先品類的主流渠道與新增品類的主流渠道不一致。比如啤酒經(jīng)銷商，主流渠道是餐飲店，如果接手方便面，渠道兼容度就很低，因為方便面的主流渠道在學校。試想一下，業(yè)務員成天在餐飲店跑單，新增的方便面必死無疑！

2．業(yè)務員方寸大亂。

很多經(jīng)銷商銷售的品類少則兩個，多則四五個。如果計算單品(SKU)，則高達數(shù)十個、上百個的也不少見。說句實話，業(yè)務員不是天才，哪有可能管理這么多品項?他們能逐一記住這些品項的價格，就已經(jīng)不容易了，更不要說拜訪客戶時候，嚴格執(zhí)行“八個步驟”。業(yè)務員大多圖省事、圖方便，何種售點適合銷售何種品項?何種品項該重點推薦?不同售點、不同品項的貨齡如何管理?哪些品牌之間會互相替代?這些高深復雜的事情，千萬別指望他們分得清楚。

3．瘦狗成堆。

本想進階為“多品類多品牌”，沒想到到頭來，“金?！币廊恢挥幸恢?，大多數(shù)品項半死不活，“問題兒童”和“瘦狗”倒是一大堆。弄不好遇到保質(zhì)期短的產(chǎn)品(比如食品)，即期品、過期品此起彼伏，反而蝕老本。

三種“部門化”

有什么樣的戰(zhàn)略，就應該有什么樣的組織結(jié)構(gòu)。有太多的經(jīng)銷商試圖以舊的組織結(jié)構(gòu)實施新的戰(zhàn)略。

如何改變組織結(jié)構(gòu)，才能解決品類／品牌之間的復雜問題?答案是：部門化!

“部門化”就是按照一定方式，把若干人、物或職位結(jié)合起來。經(jīng)銷商的“部門化”有三種方式：區(qū)域部門化、品類(品牌)部門化、渠道部門化。現(xiàn)將三種“部門化”的優(yōu)缺點闡述如表2。

“渠道部門化”化解進階煩惱

三種“部門化”中，“渠道部門化”最經(jīng)濟、綜合效用最高，也最能化解經(jīng)銷商進階的煩惱。

首先，按照渠道劃分部門(作業(yè)隊伍)，每個品類(牌)都能相應找到各自的主流渠道。對于新增的品類，不存在其主流渠道是否與原先品類的主流渠道兼容的問題。

其次，按照渠道劃分部門(作業(yè)隊伍)，業(yè)務員很容易成為該渠道的專家：該渠道適合接納何種產(chǎn)品?該渠道的屬性如何(封閉、半封閉)?該渠道需要何種幅度的激勵?哪些品牌可以在該渠道形成最佳攻擊組合?

最后，每個渠道都有專人“專業(yè)”維護，每個渠道都可能培育出若干強勢品項，“多品類多品牌”才名副其實。

“渠道部門化”有幾個操作要點：

1．不同渠道所需要的業(yè)務技能不同，在人力填充時候要相匹配，比如商超渠道，就要配備談判力強的業(yè)務；一般的干雜點，則要配備吃苦耐勞、實在誠信的業(yè)務。

2．針對不同的渠道，要制定不同的“必備產(chǎn)品”和“選擇產(chǎn)品”。一些新產(chǎn)品或弱勢產(chǎn)品，不需要在每個渠道里面都列為“必備產(chǎn)品”，這樣很容易滯銷，給渠道帶來負面效應。相反，一些強勢產(chǎn)品或產(chǎn)品力強大的產(chǎn)品，則應列為各個渠道的“必備產(chǎn)品”。

3．對于封閉渠道要特別加以控制。因為封閉渠道的促銷力度一般較大，要防范竄貨產(chǎn)生。

4．直接針對末端的渠道可以產(chǎn)生更高的毛利，可以給予更多的資源配置。