放眼看去，很多行業(yè)巨頭、跨國公司在農(nóng)村市場的嘗試都是失敗的，反而是許多本土企業(yè)做得風(fēng)生水起?？鐕镜氖∈鞘袌霾呗缘氖。^不能說明“第三終端”是個陷阱!

基礎(chǔ)之辯

1．王偉先生在《第三終端是個彌天大錯》中說到：“任何一個企業(yè)的資源都是有限的，有限的資源必須配置在效率最高的地方，經(jīng)濟(jì)總量和市場成熟度是企業(yè)市場策略首先要考慮的問題?！?/p>

此話不錯。但衡量市場效率的高低，絕不能簡單地看這個蛋糕有多大，還要看一下，到底有多少人拿著刀叉虎視眈眈?你有沒有能力殺開血路，搶到蛋糕?

據(jù)國家食品藥品監(jiān)督管理局南方醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)研究所的數(shù)據(jù)，2004年我國國內(nèi)藥品總銷售額1727億，第一終端和，第二終端分別占44％ss(759．8億)、17．8％(307．4億)，兩者的份額的確夠大，但有4000家企業(yè)在搶奪這兩塊蛋糕!而第三終端的份額是38．2％(659．7億)只有不到10％的企業(yè)在做。相比之下，第三終端的機(jī)會不言而喻。

市場開發(fā)是先城市還是先農(nóng)村，向來并無定式。王偉先生看不起的農(nóng)村市場，成就了“蜀中藥業(yè)”，成就了“斯達(dá)舒”，也成就了“隆力奇”、“非?？蓸贰薄Ｖ灰@個市場有需求、產(chǎn)品適合這個市場、營銷策略符合市場規(guī)律，操作得當(dāng)、執(zhí)行有力就能成功。

2．“培育縱深市場是行業(yè)巨頭與跨國公司的事情，中小醫(yī)藥企業(yè)的選擇只能是謹(jǐn)慎跟隨?！?/p>

新的嘗試一定要由領(lǐng)先者來做的嗎?恰恰相反，在農(nóng)村市場嘗到甜頭的恰是中小藥企。行業(yè)巨頭與跨國企

業(yè)的產(chǎn)品、價格、隊伍管理成本在這里毫無優(yōu)勢可言，只有讓中小藥企把農(nóng)村市場培育得足夠成熟后，農(nóng)民有了更高的消費需求，他們再跟進(jìn)才是上善之策。

放眼看去，很多行業(yè)巨頭、跨國公司在農(nóng)村市場的嘗試都是失敗的，反而是許多本土企業(yè)做得風(fēng)生水起。寶潔的農(nóng)村戰(zhàn)略，至今仍敵不過許多國內(nèi)二線日化品牌，如拉芳、蒂花之秀等；可口可樂在三、四級市場，仍然做不過非?？蓸?。

跨國藥企在第三終端的失敗，如“扎根計劃”、“水銀計劃”、“廣闊天地”，最關(guān)鍵的問題就出在他們對我國農(nóng)村醫(yī)藥市場太不了解了——那些價格偏高的高端品牌，怎么會適合當(dāng)前農(nóng)村市場的“胃口”?!他們的失敗是市場策略的失敗，是因為他們的強(qiáng)大、固執(zhí)、尾大不掉，絕不能說明“第三終端”是個陷阱!

王偉先生認(rèn)為，無論先驅(qū)還是先烈，都不可取。但營銷永遠(yuǎn)都面臨著創(chuàng)新的命題，王偉先生高高在上，“飽漢不知餓漢饑”，看不到第三終端正是中小藥企的良機(jī)。

3．“誤將短期整頓視為長期危機(jī)?！?/p>

政策整頓反映的是市場運作趨于規(guī)范的趨勢。盡管一段時間內(nèi)，帶金銷售還會以變種的方式出現(xiàn)，但長期來看，帶金銷售必然消亡。

放眼長遠(yuǎn)，領(lǐng)先的本土藥企在外企列強(qiáng)的攻擊及專利大考下，未來都不樂觀。中小藥企80％以上銷量依靠灰色手段獲得，政策打壓之下將被清理出局，何去何從?

對大企業(yè)而言是“雞肋”的第三終端，正是他們的機(jī)會之一。第三終端的先行者、浙江一縣級醫(yī)藥公司老總說得好：“縣級醫(yī)藥公司唯一的出路是建設(shè)好區(qū)域內(nèi)的農(nóng)村終端(網(wǎng)絡(luò))，不論是跨國藥企，還是本土企業(yè)，你的產(chǎn)品要銷到農(nóng)村，就要找我合作。”

幾大難題不可逾越?

第一大難題：進(jìn)入“第三終端”繞不過市場成熟度與市場購買力！

理論上爭論這個問題毫無意義，請看下列一組數(shù)據(jù)：

根據(jù)國家計劃，“新型農(nóng)村合作醫(yī)療”2006年覆蓋全國40％的縣(市、區(qū))，2007年將覆蓋60％，2008年基本覆蓋全國農(nóng)村。

從2006年開始，國家提高中央和地方財政對“參合”農(nóng)民的補助標(biāo)準(zhǔn)，中央財政補助標(biāo)準(zhǔn)由每人每年10元提高到20元，地方財政也相應(yīng)增加10元。算下來，政府給每位“參合”農(nóng)民補助提高到40元，而農(nóng)民自身承擔(dān)部分仍為10元，政府對“參合”農(nóng)民出資占80％。

實際上，一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)遠(yuǎn)高出國家的標(biāo)準(zhǔn)，如浙江省義烏人均籌資分兩檔，高檔是294元，低檔是90元；慈溪86元，這些都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了國家規(guī)定的10元。

列舉以上數(shù)字有何意義?全國9億農(nóng)民，按80％的參合比例，每人每年50元，就是360億!按照現(xiàn)行政策，每年的360億新農(nóng)合基金僅報銷了農(nóng)民醫(yī)療費用的40％左右(醫(yī)療費用的60％還得農(nóng)民自負(fù))，也就是說，整個農(nóng)村市場購買力超過800億。

除新農(nóng)合基金這塊外，還有民政系統(tǒng)的醫(yī)療救助項目，約100億。新農(nóng)合基金和醫(yī)療救助項目均是政府為農(nóng)民的醫(yī)療費用買單，農(nóng)民兄弟豈有棄之不用之理?

第二大難題：隊伍管理問題會拖垮“第三終端”的淘金者！

銷售隊伍的管理問題是個共性問題，任何市場都會面對，并非“第三終端”獨有。在高端市場，也有被隊伍管理問題拖垮的企業(yè)；在中低端市場，也有管理得很好的第三終端團(tuán)隊。在隊伍管理問題上，高低端市場并無本質(zhì)區(qū)別。

在第三終端的隊伍管理上，建議遵循以下原則：

1．人是第一要素，一個區(qū)域要有一個核心人物。核心人物要視第三終端營銷為事業(yè)，能身先士卒，善于發(fā)揮團(tuán)隊每個成員的積極性。

2．完善考核制度。要將目標(biāo)管理和過程管理有效結(jié)合，細(xì)化考核目標(biāo)，并將考核落實到每一個小團(tuán)隊的成員頭上。從網(wǎng)點考核、維護(hù)考核，到銷量考核，都要有一套完善的考核制度。

第三終端隊伍管理的確是個難題，但并非不可逾越!君不見：蜀中藥業(yè)5000多個業(yè)務(wù)員，步長集團(tuán)10000個業(yè)務(wù)員，如此龐大的銷售隊伍，他們依然做得很成功。

第三大難題：配送成本是切斷“第三終端”補給線的一把劍!

第三終端點多、面廣、分散，規(guī)模小，一次進(jìn)貨量少，配送的確是個問題，但并不是不能解決。

目前，浙江第三終端市場的配送方式主要有三種：

1．縣級醫(yī)藥公司自己配送。

這樣的公司自身就具備配送能力。如紹興縣華通醫(yī)藥公司、東陽市方圓醫(yī)藥公司，只要是半徑100公里內(nèi)的地方都可以配送。同時80％～90％的貨物24小時內(nèi)就可送到，較遠(yuǎn)的山區(qū)48小時內(nèi)基本可以送到。這種配送模式的費用相對較低，基本不超過千分之三。

2．郵局配送。

康恩貝三江醫(yī)藥公司采用的就是這一配送方式。它同郵局簽定協(xié)議后，每天下午郵局的車就會到倉庫提貨，包裝好后送貨，保證24或48小時內(nèi)全部送到。大到20公斤，小到幾百克的郵包都可遞送。配送費用為千分之三，略高過第一種配送方式。但郵局配送網(wǎng)絡(luò)廣泛完善，服務(wù)快捷，安全放心。據(jù)聞，牡丹江靈泰藥業(yè)也采用郵政配送，做得很好。

3．第三方醫(yī)藥物流。

浙江邦達(dá)公司就是一家專做醫(yī)藥物流的公司，現(xiàn)在該公司承擔(dān)了浙江30多家醫(yī)藥工商企業(yè)的物流配送任務(wù)，終端覆蓋面達(dá)到28000多個，浙江省內(nèi)當(dāng)天就可以到達(dá)，年配送額達(dá)到80多億人民幣。

邦達(dá)公司采用“門對門服務(wù)”，送貨車在供貨方倉庫門口提貨裝貨，最終送達(dá)收貨方倉庫門口，整個配送流程符合GMP、GSP的要求，其最大的優(yōu)勢是高效率、低成本、管理規(guī)范，受到工商企業(yè)的歡迎。這家公司也是浙江省醫(yī)藥行業(yè)協(xié)會推薦的藥品快速配送平臺。