品牌專營(yíng)商的困局

王經(jīng)理是國(guó)內(nèi)某知名乳品A品牌的一位區(qū)域?qū)I(yíng)代理商。十年間，王經(jīng)理一直跟隨A品牌，深得廠家信任。依靠牢固的廠商合作關(guān)系，王經(jīng)理把A品牌做成了當(dāng)?shù)氐膹?qiáng)勢(shì)品牌，使其連續(xù)5年在當(dāng)?shù)赝惿唐分小颁N售第一”，還把這個(gè)區(qū)做成了A品牌的樣板市場(chǎng)。王經(jīng)理獲得了豐厚的利潤(rùn)回報(bào)，從一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小小食品公司，發(fā)展成為固定資產(chǎn)上千萬(wàn)、年?duì)I業(yè)額近億元的大型乳品銷售公司。

但是隨著競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈、大型零售終端的興起與成熟，以及廠家進(jìn)一步細(xì)化市場(chǎng)，王經(jīng)理遇到了一系列問(wèn)題：

1．廠家開(kāi)始培育縣級(jí)經(jīng)銷商，致使公司的營(yíng)業(yè)額迅速下降。

Z區(qū)域市場(chǎng)共轄3區(qū)9縣。年初，A品牌將王經(jīng)理管控能力較差的3個(gè)縣區(qū)市場(chǎng)劃分出去。雖然廠家加大了對(duì)Z市場(chǎng)的費(fèi)用投入，使銷量與單區(qū)域贏利得到一定提升，但區(qū)域市場(chǎng)變小，終端費(fèi)用提升，整體銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上市場(chǎng)劃分以前，盈利能力也大大受損。

2．A品牌是國(guó)內(nèi)知名品牌，產(chǎn)品利潤(rùn)逐漸趨于透明，區(qū)域代理的贏利難度在增大。

A品牌具有名牌產(chǎn)品的普遍特征：市場(chǎng)覆蓋廣泛，銷量大，渠道沖突不斷，常規(guī)產(chǎn)品的價(jià)格逐漸趨于透明，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)持續(xù)走低；即便推出新品，為獲取終端銷量，對(duì)代理商的贏利控制也相當(dāng)嚴(yán)格。單純依靠代理A品牌提升企業(yè)贏利，難度越來(lái)越大。

3．主競(jìng)品都在不斷增加市場(chǎng)投入費(fèi)用，二、三線品牌的競(jìng)爭(zhēng)矛頭也指向了A品牌。要想保住原有的市場(chǎng)份額，代理商需要不斷投入人員、配送服務(wù)、促銷推廣，運(yùn)營(yíng)成本上升，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)下滑。

4．為適應(yīng)廠家直供終端的需要，王經(jīng)理在自己代理的每個(gè)縣區(qū)都設(shè)立專車、專人、倉(cāng)庫(kù)以及便于辦事處管理控制的電子網(wǎng)絡(luò)報(bào)表系統(tǒng)。但是，僅僅為A一個(gè)品牌添置這些資源，顯然未能最大化利用。

單品牌經(jīng)營(yíng)越來(lái)越無(wú)法滿足王經(jīng)理的利潤(rùn)要求。

一級(jí)跣：從單品牌到多品牌

對(duì)A品牌經(jīng)營(yíng)的專注，是王經(jīng)理經(jīng)營(yíng)成功的根本，也是他的優(yōu)勢(shì)所在。但隨著銷售渠道各環(huán)節(jié)的變化，多品牌運(yùn)營(yíng)已經(jīng)勢(shì)在必行。

完善品牌專營(yíng)商的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

A品牌屬于中檔品，不適用于下探鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的深度分銷，這與未來(lái)渠道發(fā)展趨勢(shì)有沖突；A品牌屬于固體產(chǎn)品，淡旺季銷售比較明顯，銷量主要集中在1～4月份，9—12月份，而5～8月這4個(gè)月的銷售比較冷淡，產(chǎn)品淡旺季明顯，造成一定程度上的資源浪費(fèi)；知名品牌各環(huán)節(jié)利潤(rùn)趨于透明，產(chǎn)品的贏利空間受到限制，已經(jīng)不利于代理商的持續(xù)發(fā)展與壯大。

降低經(jīng)銷商渠道拓展費(fèi)用

有效的產(chǎn)品組合可以分?jǐn)偨?jīng)銷商的配送費(fèi)用，降低單位產(chǎn)品配送成本；增加經(jīng)銷商與大型零售終端的談判籌碼，提高代理商在終端市場(chǎng)運(yùn)作中的主動(dòng)權(quán)；滿足不同渠道終端市場(chǎng)的需要。

打造專業(yè)渠道商品牌形象

單一的品牌經(jīng)營(yíng)，雖然可以體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的專業(yè)、專注性，但是卻不利于打造經(jīng)銷商自己企業(yè)的形象。

根據(jù)自己對(duì)產(chǎn)品組合的理解以及對(duì)品牌選擇標(biāo)準(zhǔn)的要求，王經(jīng)理婉言謝絕了很多慕名而來(lái)的知名食品、灑水廠家，而是選擇了發(fā)展中的乳業(yè)品牌B和一個(gè)外資乳業(yè)品牌C在Z區(qū)域的產(chǎn)品經(jīng)銷代理權(quán)。王經(jīng)理的道理是：

1．B品牌屬于低價(jià)位產(chǎn)品，C品牌屬于高價(jià)位產(chǎn)品，與現(xiàn)在代理的A品牌(中檔價(jià)位)在價(jià)格上不會(huì)產(chǎn)生明顯沖突。

2．B品牌屬于乳業(yè)新興品牌，市場(chǎng)操作模式先進(jìn)，運(yùn)作靈活，發(fā)展迅速，市場(chǎng)潛力巨大，可以作為戰(zhàn)略性品牌經(jīng)營(yíng)。

3．經(jīng)營(yíng)低價(jià)位的B品牌，可以非常有效地拓展公司的鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)，并推動(dòng)對(duì)A品牌市場(chǎng)的進(jìn)一步細(xì)化。另外，B品牌屬于液態(tài)乳品，旺銷季集中在5～9月份及節(jié)假日，與A品牌形成了良好的經(jīng)營(yíng)互補(bǔ)。

4．發(fā)展高檔產(chǎn)品C品牌，順應(yīng)了高檔品牌在大中城市市場(chǎng)份額不斷上升的趨勢(shì)。

二級(jí)跣：由“單細(xì)胞”到“多細(xì)胞”

取得兩個(gè)品牌的代理權(quán)容易，要把這幾個(gè)品牌的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)好，可就不容易了。多品牌經(jīng)營(yíng)，第一次讓王經(jīng)理感到了管理上的吃力。原先的組織規(guī)劃、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)模式、資金規(guī)劃，甚至庫(kù)存管理、終端營(yíng)銷方式等，都必須進(jìn)行重大的調(diào)整。

人員組織規(guī)劃轉(zhuǎn)變

王經(jīng)理的公司在代理A品牌時(shí)，為實(shí)現(xiàn)人力資源利用的最大化，往往一人身兼數(shù)職，例如：庫(kù)管小王就同時(shí)兼任著公司的內(nèi)勤，負(fù)責(zé)出入庫(kù)管理與終端銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)；小李一人負(fù)責(zé)著A品牌3個(gè)縣區(qū)的銷售管理。

公司代理品牌增加，各個(gè)職位的工作量都在增大，一個(gè)人不可能再身兼數(shù)職，或負(fù)責(zé)多個(gè)銷售區(qū)域。公司開(kāi)始由“一人多職”向“一職多用”轉(zhuǎn)變，即設(shè)立單獨(dú)的庫(kù)管、業(yè)務(wù)主管、理貨、導(dǎo)購(gòu)等。但這些人的工作已經(jīng)不再是僅僅對(duì)A一個(gè)品牌負(fù)責(zé)，而是幾乎每個(gè)人都兼顧A、B、C三個(gè)品牌的銷售管理。

在這個(gè)過(guò)程中，王經(jīng)理注意到了人員規(guī)劃與品牌推廣的有效結(jié)合。畢竟，業(yè)務(wù)人員的精力是有限的，要想實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)人員對(duì)產(chǎn)品推廣的有效性，必須實(shí)現(xiàn)對(duì)A、B、C三個(gè)品牌多個(gè)單品之間的有效組合與規(guī)劃。這就要求對(duì)自身的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)模式與營(yíng)銷方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變，以實(shí)現(xiàn)對(duì)多品牌多個(gè)單品的有效組合與推廣。

市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變

隨著A、B、C三個(gè)品牌在Z地區(qū)的發(fā)展，王經(jīng)理感覺(jué)到自己在資金周轉(zhuǎn)與庫(kù)存管理方面也有些力不從心：一方面?zhèn)€別單品大量積壓，占用周轉(zhuǎn)資金；另一方面卻因資金不足或訂單缺乏規(guī)劃，多個(gè)單品斷貨。市場(chǎng)運(yùn)作模式必須實(shí)現(xiàn)由粗放式經(jīng)營(yíng)向精細(xì)化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變。

1．產(chǎn)品推廣。

根據(jù)各個(gè)單品的贏利能力，以及不同時(shí)期各單品在自己經(jīng)營(yíng)中的角色，做好整體的產(chǎn)品和品牌推廣計(jì)劃；嚴(yán)密規(guī)劃產(chǎn)品推廣方案，準(zhǔn)確評(píng)測(cè)銷售預(yù)估，說(shuō)服廠家投入一部分資源，或提供一些執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，共同推廣。

產(chǎn)品推廣的流程一般包括以下幾個(gè)步驟：

△戰(zhàn)略規(guī)劃階段：規(guī)劃整個(gè)產(chǎn)品體系的發(fā)展與推廣，避免內(nèi)部沖突，通過(guò)推廣單品，帶動(dòng)整體銷售。

△品項(xiàng)劃分：根據(jù)品牌的產(chǎn)品性質(zhì)，以及當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)消費(fèi)水平和消費(fèi)結(jié)構(gòu)，對(duì)所經(jīng)營(yíng)品牌內(nèi)的產(chǎn)品進(jìn)行單品劃分。

△贏利分析：分析各單品的單位贏利能力，確定推廣的側(cè)重與組合。

△品項(xiàng)組合：實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品推廣的有效組合，包括價(jià)格的互補(bǔ)、銷售提升與贏利能力的互補(bǔ)、產(chǎn)品淡旺季銷售的互補(bǔ)。

△產(chǎn)品推廣：戰(zhàn)略性產(chǎn)品、盈利性產(chǎn)品、季節(jié)性產(chǎn)品各有側(cè)重，用暢銷產(chǎn)品打造市場(chǎng)，通過(guò)新品整合市場(chǎng)。

2．財(cái)務(wù)審核。

安裝了財(cái)務(wù)軟件，增設(shè)專門的品項(xiàng)考核分析員，管理各品牌的資金占用、贏利能力、合理庫(kù)存需求，確保資金利用效率的最大化。

△通過(guò)產(chǎn)品的單品項(xiàng)資金占用、周轉(zhuǎn)及經(jīng)營(yíng)毛利，分析單品贏利能力(如表1)。

△根據(jù)上面的分析，對(duì)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品優(yōu)勝劣汰，改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與資金周轉(zhuǎn)。

3．庫(kù)存管理。

△增加專門的庫(kù)管人員，嚴(yán)格對(duì)進(jìn)銷存進(jìn)行管理。

△嚴(yán)格管理倉(cāng)庫(kù)的產(chǎn)品儲(chǔ)存與擺放位置，劃分品牌存放區(qū)，分單品進(jìn)行打垛陳列，并根據(jù)庫(kù)存數(shù)量，將庫(kù)存產(chǎn)品分為整垛區(qū)與散貨區(qū)，再根據(jù)產(chǎn)品周轉(zhuǎn)的快慢，將產(chǎn)品由外向內(nèi)依次排列，確保擺放清晰。

△建立單品出入庫(kù)信息卡，使每個(gè)單品的出入庫(kù)數(shù)量及流向都一目了然，每周錄入出入庫(kù)信息卡，每月進(jìn)行匯總，并由微機(jī)自動(dòng)生成單品月度進(jìn)銷存數(shù)據(jù)與合理庫(kù)存及周期進(jìn)貨預(yù)計(jì)。

△建立滯銷產(chǎn)品報(bào)警機(jī)制，將庫(kù)存產(chǎn)品按保質(zhì)期長(zhǎng)短，分別制定不同的庫(kù)存期限，每天上報(bào)超出庫(kù)存期限的產(chǎn)品，請(qǐng)示處理。

△優(yōu)化庫(kù)存管理，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃定單的合理下達(dá)與產(chǎn)品損耗的降低(產(chǎn)品的正常損牦應(yīng)不超過(guò)0．3％，降低損耗就是提升收益)，提高贏利能力。

4．建立終端數(shù)據(jù)庫(kù)。

隨時(shí)掌握終端客戶的進(jìn)銷存情況，強(qiáng)化品項(xiàng)的推廣。