前些日子，我們這里有個明月海鮮食府新開張，號稱推出幾十道海鮮創(chuàng)新菜肴，吸引了大批人流，這可讓對門的一個傳統(tǒng)海鮮館——海角餐廳緊張了半天。海角老總想找?guī)讉€新廚師，但一時來不及，又想起個退休老師傅，就把他請來，看能不能先弄出幾道創(chuàng)新菜。

老師傅說自己精力不濟，手腕無力，親自做菜肯定是不行了，但可以幫忙看看能有什么應對。他先到明月食府去轉了轉，然后回來說：老板你繼續(xù)推你的傳統(tǒng)招牌菜，我到廚房待幾天。結果這一去不要緊，很多食客都說海角餐廳的招牌菜也有了創(chuàng)新，而且口味比明月食府還要好。

其實，如果你真去廚房看看，老師傅沒有掌勺，也沒有教什么具體的菜式，他就是站在那里，對廚房各個部門的人呼喝兩句，提些要求。你仔細聽老師傅的喊話，都是些細枝末葉：這個再多泡兩分鐘!那個再多加一勺料酒!但這樣，就讓最后出品的菜肴口味完全不同了。

如果你考察所有企業(yè)的發(fā)展史，都可以發(fā)現(xiàn)一些老師傅、老技師的身影，連鎖業(yè)也是如此。例如，沃爾瑪把原諾世全的總裁請到自己的董事局里，蘋果電腦連鎖把Target的副總裁挖來。但我這里不是要鼓勵大家去挖人，而是要給大家講明白：找個老師傅，給你帶來的最硬實的東西是什么?

我的體會是：老師傅所帶來的最有價值的東西，是他們對于質量的一絲不茍的追求。

中國的零售業(yè)和服務業(yè)向來很少關注質量問題，在歷史上，國外也有過這個時期。其實，質量管理不僅僅適用于制造業(yè)，也適用于服務業(yè)。曾經有過統(tǒng)計，質量問題帶給制造業(yè)的損失占其收益的30％，但帶給服務業(yè)的損失卻可能達到收益的50％。也就是說，如果一切都達標的話，服務業(yè)的利潤率能提高一倍!

這里最基礎的問題就是：什么是達標?

幾十年前，著名質量管理大師克勞士比發(fā)現(xiàn)：當時多數(shù)企業(yè)的質量管理，都建立在“設法把每件事情都做對是不切合實際”的基礎上，是建立在各個工作場景中“標準必定要向現(xiàn)實妥協(xié)”的基礎上。

這就出問題了!如果你要求員工或加盟商能做到某個標準的90％就可以了，那他們平均最多做到80％就不錯了。如果每次培訓會議都不能按時召開、督導和店長不能按時上班、加盟問詢含不能按時發(fā)送，那么這個體系內的所有人都變得更加不可靠，業(yè)績只能越來越糟。

從克勞士比的質量管理哲學出發(fā)，連鎖業(yè)可以遵循以下結論：

●可衡量的產品和服務質量才是可管理和復制的。比如爐火開幾擋，面要揉多少分鐘。

●質量的定義必須是“符合要求”。管理者對員工和加盟商運營動作的評價，不能是“好”，而是是否達到了衡量標準。工作完成的時刻不應該是“后天”，而應是“后天幾點之前”。

●第一次把工作做對是代價最少的。不要寄希望于顧客或加盟商沒有發(fā)覺你的紕漏。

●你的運營系統(tǒng)和門店能讓加盟商或顧客產生信賴，那么這信賴就能帶來利潤。因此你必須硬下心來，告訴自己和其他管理者：必須在一開始就把所有事情做到標準。

●員工和加盟商不會主動來幫你做質量控制，他們在完全被動的情況下也無法長期堅守標準。因此，必須從啟發(fā)心智角度，改變他們對生活的態(tài)度，并看到企業(yè)內的榜樣。

●假如要做流程變革，第一目標便是讓服務質量更好，而非讓操作者更舒服。

老師傅帶給海角餐廳的改變正是基于這一點：顧客青睞對手，根本原因在于海角原來的產品品質下降了。對手創(chuàng)新的內容的確令人眼花繚亂，但其品質卻不一定能高到哪去。

明月食府現(xiàn)在已經門前鞍馬稀了，因為顧客都說：創(chuàng)新菜的海鮮不如海角的鮮啊!