國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠家在積重難返的困境中，頂著許多行業(yè)觀察家吹毛求疵的悲觀預(yù)言、國(guó)外手機(jī)巨頭兇悍凌厲的進(jìn)攻、黑手機(jī)肆無(wú)忌憚的阻截，開(kāi)始了鳳凰涅架式的變革。

近期公布的各家國(guó)產(chǎn)手機(jī)公司2005年度財(cái)報(bào)比較難看：除TCL手機(jī)(TCL通訊)凈虧16億元之外，波導(dǎo)凈虧也達(dá)4．71億元，位于國(guó)內(nèi)手機(jī)銷(xiāo)量前十的夏新、康佳、海爾的虧損都在億元以上。

但據(jù)同期公布的季報(bào)和來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的信息表明，國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠家今年大多扭虧為盈。經(jīng)歷兩年寒冬之后，國(guó)產(chǎn)手機(jī)正在集體醞釀?dòng)|底反彈。

壯士斷腕式的變革

銷(xiāo)售隊(duì)伍甩包袱

為了輕裝上陣，國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠家不約而同地開(kāi)始處理庫(kù)存機(jī)和壞賬。如TCL手機(jī)在2004年12月底換帥時(shí)，庫(kù)存機(jī)數(shù)量曾高達(dá)200萬(wàn)臺(tái)以上，主要是過(guò)時(shí)的黑白雙屏機(jī)。如果不是袁信誠(chéng)等人當(dāng)機(jī)立斷，按照1000元以?xún)?nèi)的手機(jī)每天降價(jià)2元～3元的速度計(jì)算，恐怕2005年的報(bào)表會(huì)更加慘不忍睹。

微薄的利潤(rùn)空間，再也無(wú)法支撐省包、地包、零售商及分公司、辦事處、促銷(xiāo)員等利益損耗環(huán)節(jié)。銷(xiāo)售模式變革、銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，是當(dāng)時(shí)渠道改革最主要的方向。國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠家曾經(jīng)進(jìn)行了諸多嘗試：整合省包、直插地包、直供連鎖和大賣(mài)場(chǎng)、廠商一體化、FD模式、分公司模式等。在科健、熊貓、南方高科、迪比特等品牌退出市場(chǎng)的同時(shí)，波導(dǎo)、TCL、夏新、海爾等也漸漸穩(wěn)住了陣腳。

進(jìn)入虧損時(shí)代，國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠家顯然無(wú)法支撐龐大的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠家月銷(xiāo)售費(fèi)用在3000萬(wàn)元一8000萬(wàn)元之間，井噴時(shí)代膨脹起來(lái)的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，面對(duì)突如其來(lái)的逆境一籌莫展。

于是，國(guó)內(nèi)廠家開(kāi)始裁員，精編隊(duì)伍。波導(dǎo)的銷(xiāo)售分公司數(shù)量從40多個(gè)調(diào)整為28個(gè)；TCL和康佳大量裁減各分公司的編制，從鼎盛期的上百人，縮減到幾個(gè)人；而創(chuàng)維、長(zhǎng)虹等新進(jìn)入廠家，每省只派駐一個(gè)人。精編銷(xiāo)售隊(duì)伍，大大降低了銷(xiāo)售費(fèi)用的支出比重，也降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

“保姆”退位，分工上場(chǎng)

裁減銷(xiāo)售隊(duì)伍后，廠家對(duì)市場(chǎng)的直控力必然減弱，依靠經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)拓市場(chǎng)成了國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠家的必然選擇。

以金立為代表的“廠商一體化”模式獲得成功，讓許多國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠家意識(shí)到，當(dāng)前保留龐大的銷(xiāo)售隊(duì)伍并非最佳選擇。這種銷(xiāo)售組織方式與以前的分級(jí)包銷(xiāo)方式(俗稱(chēng)“保姆型”或“全包型”)有質(zhì)的區(qū)別。

以前各級(jí)包銷(xiāo)商僅是手機(jī)廠家的資金平臺(tái)，所有分銷(xiāo)、市場(chǎng)推廣工作均由廠家分公司(辦事處)承擔(dān)。在行業(yè)和經(jīng)銷(xiāo)商處于培育、成長(zhǎng)階段時(shí)，廠家采用該模式來(lái)快速開(kāi)拓市場(chǎng)，作用明顯；但是當(dāng)行業(yè)相對(duì)成熟、經(jīng)銷(xiāo)商強(qiáng)大起來(lái)時(shí)，包銷(xiāo)模式就會(huì)白白浪費(fèi)經(jīng)銷(xiāo)商資源，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。

生產(chǎn)企業(yè)專(zhuān)注于研發(fā)、生產(chǎn)等工作，把主要銷(xiāo)售工作交給經(jīng)銷(xiāo)商去做，廠家的工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚪?jīng)銷(xiāo)商提供好產(chǎn)品和好服務(wù)——這種廠商之間的分工協(xié)作模式正是國(guó)外廠商合作的發(fā)展趨勢(shì)。與簡(jiǎn)單的廠商產(chǎn)品交易不同，這種廠商關(guān)系是一榮俱榮、一損俱損的。

行業(yè)風(fēng)氣轉(zhuǎn)正

伴隨銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)的調(diào)整，銷(xiāo)售人員的思想也在調(diào)整。

在國(guó)產(chǎn)手機(jī)鼎盛時(shí)期，銷(xiāo)售隊(duì)伍中不良風(fēng)氣盛行：花錢(qián)大手大腳，做事華而不實(shí)，拿著工資不干活，坑害經(jīng)銷(xiāo)商事件層出不窮……國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠家意識(shí)到有些人成事不足敗事有余，“打掃”銷(xiāo)售隊(duì)伍成為必然。

經(jīng)過(guò)層層調(diào)整，幸存者在公司的引導(dǎo)和現(xiàn)實(shí)的壓力下，勤勉工作，想方設(shè)法探尋出路。以往盛行的各種不良習(xí)氣被逐步蕩滌，創(chuàng)業(yè)時(shí)代的健康風(fēng)尚被漸漸喚醒。

暴利時(shí)代國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠家的松散管理，尤其是費(fèi)用控制，和當(dāng)前的精細(xì)化管理也形成了鮮明的對(duì)比。

過(guò)去，他們?cè)趶V告上一擲千金，隊(duì)伍無(wú)限制膨脹，為片面追求成本降低而瘋狂采用的大規(guī)模采購(gòu)，都帶來(lái)大規(guī)模浪費(fèi)；現(xiàn)在，他們更注重費(fèi)用投入的合理性和有效性：精減人員，重修規(guī)章制度，加強(qiáng)管控費(fèi)用，也學(xué)會(huì)了根據(jù)市場(chǎng)需求和利益最大化原則完成采購(gòu)。

最近一些國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠家為了精確管理渠道庫(kù)存，在手機(jī)上置人軟件，當(dāng)該手機(jī)被使用到規(guī)定時(shí)間后，就會(huì)發(fā)回一條信息，通過(guò)計(jì)算機(jī)的匯總處理，廠家就能準(zhǔn)確知道自己產(chǎn)品的有效銷(xiāo)量。這項(xiàng)技術(shù)不僅比通過(guò)銷(xiāo)售人員查庫(kù)和促銷(xiāo)員上報(bào)銷(xiāo)量大大節(jié)省費(fèi)用，而且更加精確。

理性的企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路回歸，是國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠家從幼稚走向成熟的標(biāo)志。幸存的國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠家最大的收獲，就是學(xué)會(huì)了腳踏實(shí)地做事情。

反彈還需努力

國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠家扭虧為盈，也不能代表國(guó)產(chǎn)手機(jī)已經(jīng)走出困境。在微利時(shí)代的銷(xiāo)售渠道構(gòu)建中，決策者們必須進(jìn)行系統(tǒng)思考的是，如何讓整個(gè)價(jià)值鏈中各環(huán)節(jié)的利益需求更加合理，最終促成整體效益的提高。

改良品牌形象

很多國(guó)產(chǎn)手機(jī)企業(yè)不拿消費(fèi)者當(dāng)回事：質(zhì)量不穩(wěn)定、故障率過(guò)高、售后服務(wù)不完善……當(dāng)消費(fèi)者意識(shí)到被不公平對(duì)待后，必然會(huì)向其他人發(fā)泄，壞名聲由此口口相傳。而當(dāng)大多數(shù)消費(fèi)者形成共識(shí)后，企業(yè)就會(huì)被徹底拋棄。

國(guó)產(chǎn)手機(jī)現(xiàn)在就處于這種尷尬的境地：說(shuō)國(guó)產(chǎn)手機(jī)質(zhì)量好的消費(fèi)者少，二次購(gòu)率低；消費(fèi)能力較強(qiáng)的中、高端消費(fèi)者則基本上不再相信國(guó)產(chǎn)手機(jī)；價(jià)低質(zhì)次成了國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌的代名詞。

不改變這種品牌形象，國(guó)產(chǎn)手機(jī)就不可能走出低谷，也不可能真正崛起。因此，國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠家應(yīng)當(dāng)吸取前期教訓(xùn)，重視消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的需求。而隨著消費(fèi)認(rèn)識(shí)和能力的提高，堅(jiān)持價(jià)低質(zhì)次路線的廠家必然被市場(chǎng)拋棄。

爭(zhēng)取經(jīng)銷(xiāo)商的信任

經(jīng)銷(xiāo)商成為廠家的銷(xiāo)售責(zé)任主體。如果經(jīng)銷(xiāo)商思路清晰、有資金實(shí)力、和廠家的配合程度高，一個(gè)基礎(chǔ)差的市場(chǎng)也會(huì)變成好市場(chǎng)。否則，一個(gè)好市場(chǎng)也會(huì)變?yōu)橐黄}堿地。

當(dāng)前國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠家與經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系并不穩(wěn)固。經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)廠家的態(tài)度是察其言、觀其行，一有風(fēng)吹草動(dòng)，就如驚弓之鳥(niǎo)。因此，在選擇到合適的經(jīng)銷(xiāo)商后，就應(yīng)當(dāng)坦誠(chéng)相對(duì)，讓經(jīng)銷(xiāo)商獲取合理的收益。其實(shí)，保護(hù)經(jīng)銷(xiāo)商的利益就是保護(hù)自己的利益——這個(gè)圈子并不大，在經(jīng)銷(xiāo)商那里留下惡名，誰(shuí)還敢替你賣(mài)產(chǎn)品呢?迪比特就是一個(gè)典型的例子。

在對(duì)渠道利益分配的過(guò)程中，利益必須與承擔(dān)的責(zé)任對(duì)等、公平，與經(jīng)銷(xiāo)商的合作才能長(zhǎng)遠(yuǎn)。值得擔(dān)憂(yōu)的是，一些國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠家依然“近視”，片面追求銷(xiāo)量，坑害經(jīng)銷(xiāo)商的事情仍時(shí)有發(fā)生。

仍需瞥戒黑手機(jī)

國(guó)產(chǎn)手機(jī)的觸底回升，在一定程度上與黑手機(jī)的退潮有關(guān)。黑手機(jī)剛切入市場(chǎng)時(shí)，比國(guó)產(chǎn)手機(jī)價(jià)格便宜，運(yùn)作費(fèi)用低，市場(chǎng)推進(jìn)速度快，導(dǎo)致國(guó)產(chǎn)手機(jī)的市場(chǎng)份額劇降。時(shí)間不長(zhǎng)，黑手機(jī)的問(wèn)題充分暴露了：

一是黑手機(jī)為了與國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠家拼搶推新速度，新品往往不經(jīng)測(cè)試就推向了市場(chǎng)，方案不合理，技術(shù)不穩(wěn)定，故障多，

二是由于質(zhì)量問(wèn)題太多，廠家又不承擔(dān)售后責(zé)任，所以做黑手機(jī)的經(jīng)銷(xiāo)商背著沉重的售后包袱，在虧損和信譽(yù)之間徘徊。很多經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)始忍痛割肉，發(fā)誓要金盆洗手。

缺乏渠道商支持的黑手機(jī)，自然起不了什么風(fēng)浪。而國(guó)家政策對(duì)黑手機(jī)的封殺越來(lái)越嚴(yán)，黑手機(jī)的市場(chǎng)進(jìn)入成本越來(lái)越高。目前做黑手機(jī)賺錢(qián)的少，虧本的多。

但是黑手機(jī)不會(huì)那么快滅絕，甚至?xí)恢贝嬖冢阂皇菄?guó)外品牌的“水貨”，質(zhì)量和服務(wù)有保證，經(jīng)銷(xiāo)商獲利頗豐；二是黑手機(jī)的質(zhì)量也會(huì)提高，加上不交稅，依然有很大的操作空間。因此，國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠家仍不能對(duì)黑手機(jī)掉以輕心。