蝗蟲(chóng)摧毀一片草地，可以在瞬間完成，即使像SONY、IBM這樣的巨頭也無(wú)可奈何。

直面蝗蟲(chóng)工業(yè)現(xiàn)象——對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這恰恰孕育著巨大的商機(jī)。因?yàn)?，這正是中國(guó)優(yōu)勢(shì)。

關(guān)于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的誤區(qū)

無(wú)論理論還是實(shí)踐，我認(rèn)為內(nèi)地營(yíng)銷(xiāo)存在兩個(gè)誤區(qū)：

一是所謂的藍(lán)海誤區(qū)

我們都試圖擺脫產(chǎn)品同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)，都想做與其他企業(yè)有差異的產(chǎn)品，這是上策，但問(wèn)題是這樣的企業(yè)有幾個(gè)?即使你有對(duì)某種產(chǎn)品差異的領(lǐng)先時(shí)間，又能保持多久?有利益的產(chǎn)品就可能有人跟隨，就可能蜂擁而上，就可能被龐大的后來(lái)者所淹沒(méi)，差異也就此結(jié)束，你為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異付出巨大的代價(jià)，還沒(méi)有得到合理的回報(bào)，就被后來(lái)者撞得頭破血流。如果你還是苦想冥思著產(chǎn)品如何在品牌、營(yíng)銷(xiāo)，渠道上突破，而無(wú)視根本原因，那么你的結(jié)局就是徹底的失敗并且被殘酷地淘汰。就像IBM出售它的PC事業(yè)部，無(wú)奈地退出該產(chǎn)業(yè)的歷史舞臺(tái)；就像音樂(lè)隨身聽(tīng)的巨人SONY，眼看著MP3音樂(lè)播放器這個(gè)龐大的市場(chǎng)而無(wú)能為力。

大企業(yè)姑且如此，對(duì)于眾多的中國(guó)中小企業(yè)而言，更何以堪?即便是大公司，我們也還沒(méi)有做到像IBM或SONY公司那樣，具有全球的晶牌，具有優(yōu)秀的企業(yè)文化。但是我這里想說(shuō)的不是這些，而是：這兩家公司的其中一個(gè)產(chǎn)品包括其組織，居然就落在了一家中國(guó)企業(yè)手里，另一家公司的一個(gè)產(chǎn)品，則落在由數(shù)百個(gè)同質(zhì)化企業(yè)形成的中國(guó)企業(yè)群的手里!

這個(gè)現(xiàn)象在信息化的時(shí)代，在高度商業(yè)化和現(xiàn)代化的社會(huì)很有共性，分析其原因非常具有現(xiàn)實(shí)意義。

二是關(guān)于產(chǎn)品的生命周期

我們都知道產(chǎn)品有生命周期，到一定的時(shí)候就壽終正寢。一般認(rèn)識(shí)是：產(chǎn)品雖然會(huì)被淘汰、被替代，但是在這之前的產(chǎn)品成長(zhǎng)過(guò)程中，我們有足夠的時(shí)間來(lái)配合企業(yè)的發(fā)展。我們應(yīng)該在這期間努力獲取利潤(rùn)，并盡量延長(zhǎng)產(chǎn)品的生命，直到其被安全地替代、過(guò)渡。

但是，我們似乎忽略了產(chǎn)品生命周期在發(fā)生急劇的變化，或者沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這種變化的根本原因。這就是，企業(yè)傳統(tǒng)的縱向生產(chǎn)方式，正被新型的橫向模塊化生產(chǎn)方式逐步取代。尤其是中國(guó)逐步成為世界的制造中心，這種生產(chǎn)方式的爆炸式發(fā)展，是產(chǎn)品快速成長(zhǎng)和快速死亡的根本條件與原因，比如MP3與手機(jī)的更新?lián)Q代。

直面模塊云集的蝗蟲(chóng)工業(yè)現(xiàn)象

以MP3行業(yè)為例，制造MP3產(chǎn)品的各個(gè)模塊，都在一個(gè)特定的區(qū)域，模塊化企業(yè)自覺(jué)地遵守產(chǎn)品之間相互預(yù)定的規(guī)格與接口標(biāo)準(zhǔn)——標(biāo)準(zhǔn)的外殼、標(biāo)準(zhǔn)的電路板和系統(tǒng)軟件等，幾個(gè)不同的模塊組合，就能迅速完成一件MP3產(chǎn)品。在這里，我們發(fā)現(xiàn)這種模塊化的現(xiàn)象，在該地區(qū)被廣泛地應(yīng)用在這個(gè)產(chǎn)業(yè)之中，形成一個(gè)巨大的“蝗蟲(chóng)工業(yè)現(xiàn)象”。

如圖所示，這樣的模塊化企業(yè)不是個(gè)別的現(xiàn)象，而是“云集”。模塊云集區(qū)域里的模塊企業(yè)，其每個(gè)模塊節(jié)點(diǎn)上都有N家企業(yè)，他們都按同樣的預(yù)定的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)在開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售。

于是，產(chǎn)品的生產(chǎn)商就變成了簡(jiǎn)單的裝配商，他們實(shí)際上是不能控制最終產(chǎn)品的，質(zhì)量、性能和價(jià)格由組成這個(gè)產(chǎn)品的許多關(guān)鍵模塊商共同控制，其中的關(guān)鍵模塊控制商實(shí)際上擁有制定該產(chǎn)品游戲規(guī)則的最高權(quán)力。MP3產(chǎn)品的最高權(quán)力者就是解碼芯片的制造者，它決定產(chǎn)品的功能，是產(chǎn)品的最高設(shè)計(jì)者，其他模塊都在它的設(shè)計(jì)和規(guī)劃下，不得不與其合作。

長(zhǎng)期以來(lái)，許多行業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程都存在著不同程度的模塊化方式。但是，現(xiàn)在越來(lái)越多的行業(yè)已經(jīng)把模塊化擴(kuò)展到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，推廣到更多企業(yè)云集的區(qū)域。中國(guó)產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)云集，不但是同類(lèi)產(chǎn)業(yè)的積聚，而且還是同類(lèi)模塊企業(yè)的積聚。由于模塊企業(yè)的高度競(jìng)爭(zhēng)，信息快速傳播促使產(chǎn)品模塊不斷優(yōu)化和創(chuàng)新，導(dǎo)致產(chǎn)品性能升級(jí)而成本下降，導(dǎo)致產(chǎn)品快速成熟與衰退，最終致使產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)行業(yè)失去控制力——控制產(chǎn)品的實(shí)際上是整個(gè)模塊產(chǎn)業(yè)的集合群體。

2004年，SONY公司開(kāi)始認(rèn)同MP3這個(gè)產(chǎn)品，但當(dāng)它開(kāi)始進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域的時(shí)候，碰到了前所未有的競(jìng)爭(zhēng)格局：這個(gè)行業(yè)在韓國(guó)與中國(guó)已經(jīng)形成數(shù)百個(gè)專(zhuān)業(yè)模塊的公司集群，尤其在中國(guó)有數(shù)百個(gè)最終產(chǎn)品的生產(chǎn)者，它們像蝗蟲(chóng)般吞噬著全球市場(chǎng)。SONY已不可能建立一種行之有效的戰(zhàn)略和行動(dòng)，來(lái)挽回其在隨身聽(tīng)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位?；认x(chóng)摧毀一片草地，可以在瞬間完成，即使SONY有巨大的規(guī)模和巨大的機(jī)械化工具，又能奈何?

這正如世界計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的先驅(qū)IBM，在2004年出售了它的PC業(yè)務(wù)。中國(guó)早就成為世界計(jì)算機(jī)制造中心，IBM除了商標(biāo)外，它也一樣制造不出比中國(guó)更便宜的電腦產(chǎn)品。

這種“模塊化經(jīng)濟(jì)”，形成了獨(dú)特的“蝗蟲(chóng)工業(yè)集群優(yōu)勢(shì)”。其核心就在于，集聚體的內(nèi)部由于有眾多同質(zhì)的模塊，而導(dǎo)致該產(chǎn)業(yè)的規(guī)模遞增效應(yīng)(共享機(jī)制)以及經(jīng)濟(jì)文化一體化的互動(dòng)機(jī)制。其具體優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在：專(zhuān)業(yè)化分工與協(xié)作、配套和服務(wù)、技術(shù)和管理創(chuàng)新等超大規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。

模塊化生產(chǎn)方式下的產(chǎn)品價(jià)格曲線

傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式下，產(chǎn)品在成熟期的較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，會(huì)保持價(jià)格的穩(wěn)定性，直到產(chǎn)品生命接近完結(jié)時(shí)，它才減價(jià)。但在模塊化生產(chǎn)方式下，產(chǎn)品總是以較低的價(jià)格定位策略進(jìn)入市場(chǎng)，并且以極快的速度就把產(chǎn)品價(jià)格壓到成本邊緣，以其微薄的利潤(rùn)對(duì)其他同類(lèi)產(chǎn)品形成巨大打擊。

你似乎不能理解他們?nèi)绾文茏龀鲞@樣的成本，表面上看，他們似乎除了價(jià)格就沒(méi)有其他策略。總有不少學(xué)者批評(píng)中國(guó)的企業(yè)就會(huì)打價(jià)格戰(zhàn)，并呼吁品牌、呼吁營(yíng)銷(xiāo)、呼吁同業(yè)的聯(lián)盟等，他們不明白市場(chǎng)何以允許這些企業(yè)如此立足。

一方面，在模塊化生產(chǎn)方式下，產(chǎn)品的收益和利潤(rùn)比傳統(tǒng)的分配要分散得多，另一方面，它可以保證相應(yīng)的資本回報(bào)率，因?yàn)橥顿Y(包括土地、廠房、設(shè)備、技術(shù)、資金和其他交易費(fèi)用等)已經(jīng)有效分解。這些企業(yè)的產(chǎn)品、價(jià)格策略就是這樣形成的。

一旦創(chuàng)業(yè)者明白了這個(gè)奧妙，進(jìn)入到某個(gè)模塊產(chǎn)業(yè)集群網(wǎng)絡(luò)里，就可以在很短的時(shí)間內(nèi)獲得創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)及相關(guān)的生產(chǎn)要素(不一定非要自己所有)和營(yíng)銷(xiāo)渠道，成為其中的一個(gè)追隨者和參與者。即使你是一個(gè)大中型企業(yè)，如果忽視了這種蝗蟲(chóng)工業(yè)現(xiàn)象，也難以制定一個(gè)有效的戰(zhàn)略與“蝗蟲(chóng)”作戰(zhàn)。

記住，并不是技術(shù)因素和資本因素在決定企業(yè)的興盛，知識(shí)和經(jīng)營(yíng)能力的作用，超過(guò)了一般企業(yè)所需的資本、設(shè)備、勞動(dòng)力和后勤服務(wù)系統(tǒng)。你能否贏，關(guān)鍵在于你如何融入這個(gè)社會(huì)、這個(gè)群體、這個(gè)關(guān)系。