問題1：如何引導大經(jīng)銷商精耕細作

問題2：如何與大經(jīng)銷商的操盤手打交道

提問：我公司現(xiàn)有幾個廣域覆蓋的大經(jīng)銷商，規(guī)模大、網(wǎng)絡廣、實力雄厚，但運作深度不夠，難以達到公司要求的區(qū)域精耕細作，請問該如何引導他們做好渠道精耕和區(qū)域深度開發(fā)。

解答：

在傳統(tǒng)渠道發(fā)展與整合過程中，一批善經(jīng)營、懂管理的經(jīng)銷商迅速發(fā)展起來，形成了較完善的分銷網(wǎng)絡和管理能力，同時規(guī)模實力確實較大，能進行廣域覆蓋，銷售收入能達到幾億，甚至十幾億元，有些是區(qū)域市場的主導力量，所以廠家應該充分嫁接和整合其資源和網(wǎng)絡，深度合作是基本原則。

在此原則上，積極引導經(jīng)銷商精耕細作，不但是廠家市場競爭的需要，也是經(jīng)銷商戰(zhàn)略轉型與管理提升的需要。充分溝通，達成共識是引導經(jīng)銷商，使他們能積極配合的第一步，其次是選擇重點經(jīng)銷商深度輔導，樹立標桿和樣板，并總結提煉出可操作的詳實手冊：再次是組織經(jīng)銷商及其操盤手進行培訓學習，在面上積極推廣，最后是納入企業(yè)對經(jīng)銷商的考評和獎勵管理中，以鞏固成果，激勵經(jīng)銷商持續(xù)改進。

有了上述步驟，我們還要對大經(jīng)銷商的定位和分工進行科學的規(guī)劃和調整，一般有以下幾個方面的調整：

1．在區(qū)域劃分上進行調整。在保證其原有銷售規(guī)模和區(qū)域范圍的基礎上，劃分出大經(jīng)銷商直控的重點區(qū)域和由下級渠道運作的區(qū)域。重點區(qū)域一般是一、二級市場，屬于新興連鎖超賣為主的終端型市場。同時，要求大經(jīng)銷商對終端進行精細化運作。

2．在終端類型上進行調整。由大經(jīng)銷商主要負責國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福等KA終端，而傳統(tǒng)零售終端則由二級商進行深度覆蓋。

3．在產品上進行調整。常規(guī)性的主力產品由大經(jīng)銷商進行運作，專門列出一些針對三、四級市場和傳統(tǒng)終端的產品給二級商專銷，保證其利潤空間，調動其積極性以深度運作小區(qū)域市場。

這樣就形成大經(jīng)銷商主要操作常規(guī)產品，通過新興連鎖終端網(wǎng)絡對這個區(qū)域進行廣域覆蓋，而二級商則在運作常規(guī)產品的同時，有專銷的產品，精耕傳統(tǒng)終端以深度運作各自的小區(qū)域。這種“整體合，局部分”的規(guī)劃調整，既能滿足大經(jīng)銷商區(qū)域總代理的要求，又能充分利用其資金和網(wǎng)絡資源，同時又能激勵二級商精耕細作小區(qū)域市場，實踐證明非常有效。

有了科學的規(guī)劃，還要引導大經(jīng)銷商具體執(zhí)行到位，所以廠家要教給經(jīng)銷商運作超級終端和精耕渠道的方法和工具，這樣才能保證取得良好的效果。

在運作和維護新興超級終端方面，要求大經(jīng)銷商做到三點：(1)大經(jīng)銷商要從產品、物流、結算、市場管理上進行優(yōu)化，結合這些終端的特點進行精耕細作。一般來說，大經(jīng)銷商要與廠家協(xié)同，進行終端進場談判、物流，結算等方面的工作。(2)現(xiàn)在很多終端都要求廠家提供專供的定制產品，因此，大經(jīng)銷商要掌握這些定制產品的型號、數(shù)量、限價，要求業(yè)務員在日常對終端的巡訪過程中，注意定制產品的流向以及價格執(zhí)行情況，防止定制產品流向渠道以及低價銷售，維護好市場秩序。(3)同時協(xié)調好各終端的關系，防止終端特價促銷活動對整個市場秩序的沖擊。

在對渠道進行深耕方面，大經(jīng)銷商做深做透三、四級市場，要依靠激發(fā)二級經(jīng)銷商的積極性，提高其精耕細作的意識與能力。大經(jīng)銷商要篩選、扶持二級經(jīng)銷商，可以通過4招激發(fā)二級經(jīng)銷商的活力：(1)要懂得“讓利”，把利潤空間部分讓給二級經(jīng)銷商，提高其積極性和配合度。(2)對專供專銷產品，要簽訂嚴格的專銷協(xié)議，規(guī)定價格、數(shù)量、區(qū)域，以維護市場秩序。(3)要派出骨干業(yè)務員，與二級經(jīng)銷商定期溝通，貼近培訓指導。(4)引導二級經(jīng)銷商做終端服務與推廣活動，對終端進行規(guī)范維護，舉辦各種促銷推廣活動。這樣就可以協(xié)同二級經(jīng)銷商，實現(xiàn)深耕三、四級市場的目的。

提問：我公司有些大經(jīng)銷商老板對我們高度認同和重視，可他們的操盤手卻總是找這樣那樣的理由向我們要資源、要政策，而且常常不能以重點投入來主推我們的產品，許多策略和計劃難以執(zhí)行到位，請問我們應該如何與他們打交道。

解答：

許多發(fā)展起來的大經(jīng)銷商開始了公司化運作與管理，老板已不是事必躬親了，一般只負責與上下游主要供應商和客戶進行合作框架的洽談，而由操盤手負責具體經(jīng)營和市場銷售工作。操盤手為了降低其運作市場的難度和獲得更大的激勵，往往看重短期利潤，會爭取更多的廠家資源和政策，因此廠家發(fā)現(xiàn)與大經(jīng)銷商合作過程中，常常是“閻王好說，小鬼難纏”。

俗話說：“縣官不如現(xiàn)管。”僅有大經(jīng)銷商老板的支持，沒有操盤手的具體落實和執(zhí)行，廠家精耕細作區(qū)域市場的目的也難以實現(xiàn)。那么，如何與操盤手們進行愉快、有成效的合作呢?我們認為可以從以下方面著手：

1．在洽談合作時，不僅要與經(jīng)銷商老板在理念層面上達成一致，更需要與其操盤手在具體的銷售目標、市場策略、資源配置和激勵政策等方面達成共識，這樣才能保證三方的目標設立和激勵力度相對一致。因為大經(jīng)銷商往往是多品經(jīng)銷，對不同產品的要求和目標不一樣，如果我們要求迅速提高銷量，而經(jīng)銷商將其定位為利潤性產品，求利不求量，那操盤手是不可能實現(xiàn)廠家意圖的。

2．了解經(jīng)銷商內部的經(jīng)營思路與計劃，并積極參與建議，將廠家的市場策略和目標融入其具體計劃中，并保證相關人員和資源到位，這樣才有被有效執(zhí)行的可能。同時這種參與過程也有助于提高企業(yè)市場策略的精準度。

3．加強與經(jīng)銷商業(yè)務管理的日常溝通和指導，最好能定期參與其月度和季度總結和計劃會議，一方面可以獲得許多市場信息和過程中的實際問題，及時糾偏和改進，另一方面能有效地影響和牽引其運作思路，使其具體的終端巡訪計劃、資源分配方案、推廣計劃能很好地落實廠家的市場意圖和策略。

4．加強與操盤手的溝通，為其排憂解難，加深雙方關系。如幫助其與老板有效溝通，有時操盤手難免會有失誤，廠家要積極幫他補救，并在其老板面前盡量為他開脫，相信操盤手一定會感激不盡：另外在市場運作的具體過程中，操盤手會遇到許多難題和困惑，廠家要及時提供指導和幫助，對其合理要求積極響應，有些一時不能滿足的要求，要給出必要的解釋，取得他的諒解。

5．設計一些針對操盤手和其團隊的激勵制度，直接給他們兌現(xiàn)，以激勵他們積極配合廠家的市場計劃和活動。如針對操盤手學習成長的需要，廠家要對業(yè)績突出，配合度高的操盤手進行公開表彰和獎勵，既可以給他提供學習深造的機會，也可以獎給他筆記本電腦等用品。此外，也要給操盤手的團隊設立一些獎勵，如培訓旅游等。

(編輯：唐 人2001tr@sohu．com)