5年品牌品的辛苦經(jīng)營，王總最終還是作出了棄牌的決定。王總的選擇令人惋惜，但是惋惜的不是結(jié)果而是他直到放棄，也沒有找到自己真正放棄的原因。

“擇”牌是每個(gè)代理商每年必須談到的話題，選對(duì)牌子，運(yùn)作市場就成功了一半，而“棄”牌也一樣，需要代理商經(jīng)過慎重的分析和判斷才能作出決定。

艱苦創(chuàng)業(yè)，面臨困境

F牌鞋業(yè)北京區(qū)域總代理王總就經(jīng)歷了一次艱難的“棄”牌過程。王總今年已是48歲，是商場上的老江湖了，同溫州其他商人一樣，憑借天賦的經(jīng)商能力，已經(jīng)完成了最初的原始積累。在北京行商近二十年，憑資格和做人的魅力，被推薦為行業(yè)協(xié)會(huì)的副會(huì)長，可以說是功成名就。

王總在2005年初時(shí)還經(jīng)營著16個(gè)鞋業(yè)品牌，包括4個(gè)低檔品牌，2個(gè)中高檔品牌，其中1個(gè)中高檔國際品牌2005年下半年已“棄”牌，正作善后處理。F品牌是僅存的一個(gè)中檔品牌了，但是2006年春節(jié)剛過，王總就開始考慮是否繼續(xù)經(jīng)銷F品牌的問題了。

王總運(yùn)作F品牌已經(jīng)5年了，5年前為F品牌創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，北京市場鞋業(yè)品牌沒有現(xiàn)在多，競爭也不是那么激烈，再加上F牌產(chǎn)品適合北京區(qū)域文化和穿著特點(diǎn)，雖然新進(jìn)北京市場的時(shí)候有“新牌難創(chuàng)牌”的難度，但是憑借王總的交際魅力，不斷融通“塞內(nèi)”與“塞外”的客情。F牌產(chǎn)品入市相對(duì)還算順利，客戶加盟也有如“花香蝶來”，北京區(qū)域漸漸有了一定基礎(chǔ)框架。F牌成為王總手上的暢銷王牌，F(xiàn)牌產(chǎn)品也被北京市場同行刮目相看甚至仿效。

但2003年以后，王總卻感到運(yùn)作F品牌越來越吃力，主要原因是競爭激烈，營銷成本與“年”俱增，為了化解風(fēng)險(xiǎn)，一些鞋企相繼以經(jīng)營品牌的理念去運(yùn)作市場。而王總手上的牌子也不少，再加上經(jīng)常參加各種社交活動(dòng)，生意上一大攤子事全交給老板娘管理，下市場的時(shí)間也少了。到了2005年，F(xiàn)品牌就出現(xiàn)了危機(jī)，不良庫存增大，欠款難收，產(chǎn)品似乎也“不對(duì)路”起來，客戶一個(gè)個(gè)流失，一年下來，經(jīng)營上出現(xiàn)了負(fù)利潤。

思前慮后，舉棋不定

對(duì)F品牌，經(jīng)營還是放棄?王總非常矛盾。

如果放棄，5年的辛苦經(jīng)營將付諸東流。而且F品牌終端零售商這塊已有一定的基礎(chǔ)，廠里對(duì)自己的支持一直也不錯(cuò)，加上F品牌的產(chǎn)品具備較大的競爭力，有它一定的市場潛力。重新?lián)衽?，不見得擇得比F品牌更好的產(chǎn)品，而且又要重新建設(shè)市場，重新適應(yīng)其他企業(yè)的思維方式?，F(xiàn)在大牌子人家已各區(qū)域穩(wěn)定，不會(huì)給你做；中小牌子市場支持有限：國際品牌打假打得歷害，國際品牌自己正在作善后處理；選擇擦邊國際品牌，沒有長遠(yuǎn)性。因此，重新?lián)衽茣?huì)面臨更大的投入。

如果繼續(xù)經(jīng)營，王總也有很多顧慮：

1．F品牌目前在整個(gè)市場的知名度還不夠高，要讓這個(gè)品牌有起色，還需要一個(gè)長期的過程。另外，F(xiàn)品牌屬于中檔品牌，經(jīng)營中高檔產(chǎn)品是需要較強(qiáng)的管理能力的，而王總因各種原因，參與F品牌的管理非常少，這與F品牌持續(xù)經(jīng)營構(gòu)成矛盾。2006年許多強(qiáng)勢品牌都把北京區(qū)域作為重點(diǎn)區(qū)域操作，到時(shí)市場壁壘增高，如果管理跟不上，弱勢品牌的細(xì)分市場空間將變得更小。

2．從市場占有率的角度而言，F(xiàn)品牌在北京區(qū)域的零售客戶網(wǎng)絡(luò)并不健全。由于以前王總“換牌”非?？?，零售商信心也不夠，對(duì)王總的中高檔產(chǎn)品，也不敢投入，只是抱著試試的態(tài)度賣賣。贏利大客戶非常少，這也成為王總開拓北京區(qū)域市場的不利因素。

3．F公司也知道了北京區(qū)域市場的非良性發(fā)展，為了恢復(fù)市場，2004年F公司在天津設(shè)置了總代理，天津總代理全心地投入，經(jīng)過兩年的努力，經(jīng)營F品牌的年銷售收入在2005年底已經(jīng)達(dá)到500萬元，如今F品牌在天津區(qū)域建立了牢牢的客戶基礎(chǔ)，天津代理商隨即向F公司提出了重劃區(qū)域的建議。于是，F(xiàn)公司決定2006年重新劃分區(qū)域，北京下面所屬的區(qū)域縮小了，原來滄州、唐山、秦皇島的客戶不可以再從北京進(jìn)貨，這樣很多大客戶流失了。公司還給王總規(guī)定了任務(wù)額，經(jīng)營F品牌的壓力比2005年增大。

尋求支持，重拾信心

真是“剪不斷，理還亂”，王總明白，必須冷靜分析后才能作決斷，不能留遺憾，不然后遺癥會(huì)很多。

2006年2月底，王總找到了F品牌公司負(fù)責(zé)營銷的張經(jīng)理，把自己的經(jīng)營狀況告訴了他(但沒有透露“棄”牌的想法)。經(jīng)過與F公司的協(xié)商，F(xiàn)公司向王總提出了2006年必須配合的工作如下：

1．王總必須要配合總部的思路，用檔口“單店”管理經(jīng)營F品牌，讓客戶感覺到F品牌的信心。

2．王總必須親自管理，本人必須親臨檔口，追蹤客戶，服務(wù)市場，如果聘用非家族人才，總部可以考慮配合王總招一個(gè)熟悉北京區(qū)域的營銷經(jīng)理，協(xié)助王總管理F品牌。

3．王總要及時(shí)反饋市場信息，以便使總部的資源有效地進(jìn)入市場，不斷樹立F品牌形象。

4．在聘用人員的安排上，王總必須擁有獨(dú)立的管理隊(duì)伍，一個(gè)人不能參與“多牌”管理，這樣才能有效地把握F品牌在北京經(jīng)銷區(qū)域的發(fā)展方向。

5．王總要配合總部按“2006年區(qū)域協(xié)議”解決區(qū)域重復(fù)建設(shè)的無序狀態(tài)，樹立品牌形象。

針對(duì)廠家要求的上述配合事項(xiàng)，王總也向F公司提出要求：“總經(jīng)銷合同我現(xiàn)在簽下來(合同對(duì)北京區(qū)域進(jìn)行了重新劃分)，但是得派張經(jīng)理去北京協(xié)助我一個(gè)月，并且要協(xié)助我完成區(qū)域重新劃分后的老客戶收款、新品上市，以及新形象店的裝修工作。把市場初步整理起來，讓我看到希望?！?/p>

權(quán)衡利弊，棄而了之

在張經(jīng)理隨王總一起回到北京后，按王總的計(jì)劃，王總帶著張經(jīng)理一同下市場，用了7天時(shí)間，驅(qū)車1000多公里，走訪了北京經(jīng)銷區(qū)域下18個(gè)地區(qū)。

然而這次市場走訪，卻使王總重新拾起的信心又遭受了打擊。

1．工廠實(shí)力不夠，沒有逐步建立起大中型鞋業(yè)品牌的主要元素(廣告、形象代言人等)，造成F牌知名度不高，客戶整體上只是看著王總的面子去做市場的，并不是看著企業(yè)的發(fā)展方向去運(yùn)作F品牌。

2．像密云、赤峰、敖漢、張家口這幾個(gè)地方的大客戶，都是做F牌好幾年的老客戶了，因?yàn)镕品牌沒有跟進(jìn)市場，市場沒有被提升，王總的管理也沒有跟上，原來銷量很好的，現(xiàn)在也因競爭者的快速跟上，銷量在縮水，庫存很大。

3．一些F品牌新開發(fā)的中小客戶，也只是看中了F品牌的產(chǎn)品和價(jià)格優(yōu)勢，抱著試試看的心態(tài)去運(yùn)作市場。

4．市場上競爭對(duì)手對(duì)客戶大都實(shí)行“鋪貨制”，而且客戶如果不欠款，生意沒得做。暢銷或知名的品牌能夠從其他方面分散這些風(fēng)險(xiǎn)，但F品牌除了產(chǎn)品、價(jià)格的優(yōu)勢，化解風(fēng)險(xiǎn)的能力很弱，這樣長期運(yùn)作，風(fēng)險(xiǎn)很大。

市場分析之后，王總繼續(xù)做F品牌的信心已經(jīng)減弱了一半，自己雖然有做中高檔品牌的實(shí)力，但這個(gè)錢不能投在自己沒有把握的品牌上，或者押在激烈市場競爭的風(fēng)險(xiǎn)上。

再從財(cái)務(wù)方面分析，三樓形象檔口2006年年租金13萬之多，加之市場競爭使?fàn)I銷費(fèi)用支出日增，F(xiàn)品牌知名度和支持力度有限，如果繼續(xù)做，管理成本將會(huì)飆升。自己已有的客戶定位(低檔牌子的客戶居多)目前不能和F品牌吻合，也會(huì)增加服務(wù)成本。這樣下去，樂觀估計(jì)，是保本的生意，從庫存等風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)來考慮，有虧本的可能，就是有賺，賺頭也不大，F(xiàn)品牌北京區(qū)域發(fā)展會(huì)很艱難。

幾天后，新品陸續(xù)上市，三樓形象檔口也到位了，但一個(gè)很麻煩的事出現(xiàn)了，唐山、秦皇島、滄州等地今年已經(jīng)劃歸其他區(qū)域，但原來經(jīng)銷F品牌的大客戶找王總要求上新貨，發(fā)貨吧，這可是竄貨，不發(fā)貨吧，不僅流失客戶，王總的部分錢款尚欠在這些客戶身上，同時(shí)有呆賬的可能，怎么辦?

最終，王總還是發(fā)了貨，但一下子天津的客戶那里起了反應(yīng)，電話打到廠里，要求嚴(yán)肅處理竄貨，不然，天津客戶就要放棄F品牌。當(dāng)時(shí)身在北京的張經(jīng)理兩頭為難，但是天津客戶做得好啊，并按企業(yè)的發(fā)展方向共進(jìn)共退，所以只能責(zé)令王總安排對(duì)竄貨的區(qū)域收貨……這個(gè)事件的爆發(fā)，王總心頭已冷，大客戶的流失讓他經(jīng)營F品牌的信心全無了。

經(jīng)過了一個(gè)月的心理斗爭，權(quán)衡了利弊，王總終于作了棄“牌”決定。