中國(guó)家電銷售已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)新舊業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)換時(shí)期，“渠道價(jià)格戰(zhàn)”取代了“廠商價(jià)格戰(zhàn)”。家電連鎖巨頭快速擴(kuò)張導(dǎo)致了商業(yè)格局的巨大變化，家電制造企業(yè)不得不調(diào)整渠道策略，要么改變自己，要么就改變別人。

繼格力、創(chuàng)維、TCL幸福樹(shù)之后，美的、格蘭仕最近也準(zhǔn)備在三、四級(jí)市場(chǎng)大力發(fā)展專賣店，以求對(duì)廣大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)縱深滲透，同時(shí)減少對(duì)家電連鎖大賣場(chǎng)的依賴。美的集團(tuán)準(zhǔn)備與經(jīng)銷商合作，啟動(dòng)品牌專賣店網(wǎng)絡(luò)，在八個(gè)城市試點(diǎn)成立合資公司開(kāi)設(shè)專賣店，這些合資銷售公司從今年9月1日開(kāi)始運(yùn)行。按美的公司的設(shè)想，在這些合資銷售公司中，當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商大約占80%的股權(quán)，美的空調(diào)下派的經(jīng)營(yíng)者大約占20%的股權(quán)。但是，經(jīng)銷商一般不參與合資銷售公司的具體經(jīng)營(yíng)，而由美的空調(diào)下派的人員來(lái)打理。

顯然，美的集團(tuán)自建品牌專賣店通過(guò)先“改變自己”再“改變別人”，其主要目的并不是為了增加銷售量，也不是為了和連鎖店對(duì)抗，而是為了提升產(chǎn)品的品牌影響力，并在與家電連鎖賣場(chǎng)的談判中掌握更多的主動(dòng)權(quán)。

美的自建品牌專賣店是正確的選擇

家電制造廠商自建品牌專賣店是中國(guó)的特色。在新興渠道中，國(guó)美、蘇寧等大型家電連鎖基本上已經(jīng)完成一、二級(jí)市場(chǎng)的布局，并且形成了較為強(qiáng)勢(shì)的市場(chǎng)地位。但是，大型家電連鎖的觸角卻遠(yuǎn)未伸及到三、四級(jí)市場(chǎng)，從而形成了連鎖銷售的空白點(diǎn)，因此，家電制造廠商將自建品牌專賣店主要布局在三、四級(jí)市場(chǎng)，這樣既彌補(bǔ)了大型連鎖的空白，又避免了同大型家電連鎖的正面沖突。

盡管從資源優(yōu)化配置角度看，此舉不符合社會(huì)分工原則，但是由于我國(guó)家電流通市場(chǎng)新舊銷售渠道正處于多元化并行階段，生產(chǎn)企業(yè)對(duì)銷售渠道的選擇亦應(yīng)遵循多元化的原則，使自己的產(chǎn)品獲得最廣泛的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，提高銷售量和利潤(rùn)，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)的控制。中國(guó)連鎖零售業(yè)的“專業(yè)化”遠(yuǎn)未到來(lái)，家電制造廠家介入商業(yè)是必然。

企業(yè)在追求銷量的同時(shí)，有非常強(qiáng)烈的控制渠道追求高額利潤(rùn)的意愿。美的自建專賣店實(shí)際上追求的是非效率因素，是從產(chǎn)業(yè)政治、公司政治的戰(zhàn)略高度來(lái)考慮的。因?yàn)榧译娺B鎖企業(yè)對(duì)家電制造商的威脅不光是進(jìn)店費(fèi)和占用現(xiàn)金流，它已經(jīng)影響到企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃。

最近，國(guó)美收購(gòu)永樂(lè)后將中國(guó)家電零售格局演變成國(guó)美、蘇寧雙雄爭(zhēng)霸，其霸主地位也得到進(jìn)一步鞏固。在廠商博弈中，原本就處于下風(fēng)的制造廠商現(xiàn)在更加弱勢(shì)，家電制造廠商的市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)日趨減弱，利潤(rùn)空間日益縮小，但是，制造商想要快速走貨，還得看國(guó)美、蘇寧等家電連鎖巨頭的臉色。這些問(wèn)題一直未能得到很好的解決，在中國(guó)家電企業(yè)日益利微化的嚴(yán)酷現(xiàn)實(shí)環(huán)境下，是制造商正面面對(duì)連鎖大賣場(chǎng)的時(shí)候了。自建品牌專賣店也許是家電制造廠商的一劑良方，家電制造廠商資本介入商業(yè)成為必然，也是明智的選擇。

“商業(yè)化沖動(dòng)”的挑戰(zhàn)

和大型家電連鎖渠道相比，品牌專賣店的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)都是明顯的。優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在：網(wǎng)絡(luò)覆蓋廣，深入各級(jí)市場(chǎng)，便于消費(fèi)者購(gòu)買；店面面積不大，進(jìn)入門檻低，發(fā)展經(jīng)銷商相對(duì)比較容易。劣勢(shì)主要表現(xiàn)在：?jiǎn)蝹€(gè)經(jīng)銷商實(shí)力有限，發(fā)展后勁不足；售點(diǎn)分散，市場(chǎng)管理成本高；經(jīng)銷商普遍缺乏渠道品牌意識(shí)，銷售基本上靠產(chǎn)品品牌拉動(dòng)，渠道品牌難以形成拉力。因此，家電制造廠商在三、四市場(chǎng)自建品牌專賣店最大的難題就是如何確立商家整合模式。

渠道是整個(gè)產(chǎn)品銷售鏈中至關(guān)重要的一環(huán)，在自建品牌專賣店的同時(shí)，如何確立商家整合模式，建設(shè)一個(gè)流轉(zhuǎn)通暢、低成本高回報(bào)率的新型渠道，一直以來(lái)成為家電制造廠商苦苦摸索的問(wèn)題。隨著市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)發(fā)展及產(chǎn)品的同質(zhì)化，今天的專賣店所走向的尷尬和日益縮水的利潤(rùn)空間，對(duì)家電品牌專賣店體系之路提出了新的出路和思索，美的在自建品牌專賣店也面臨著相同的問(wèn)題。如果不能有效整合商家資源、創(chuàng)新專賣店模式，最終的結(jié)果只會(huì)是以失敗而告終。

缺乏商業(yè)化操作的人才與經(jīng)驗(yàn)是廠家自建品牌專賣店的另一大難題。在美的和經(jīng)銷商合作組建的合資銷售公司中，經(jīng)銷商一般不參與合資銷售公司的具體經(jīng)營(yíng)，而由美的空調(diào)下派的人員來(lái)打理。但是，美的集團(tuán)本身并沒(méi)有現(xiàn)成的品牌專賣店經(jīng)營(yíng)方面的人才，要培養(yǎng)出商業(yè)化操作專業(yè)化人才也決非一朝一夕能完成的事。而且，家電制造廠商缺乏商業(yè)化操作的經(jīng)驗(yàn)，面對(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富的家電連鎖大賣場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，廠家自建的品牌專賣店明顯處于劣勢(shì)。雖然家電連鎖大賣場(chǎng)主要集中于一、二級(jí)市場(chǎng)，但是面對(duì)潛力巨大的三、四級(jí)市場(chǎng)，他們不可能不動(dòng)心。一旦廠家自建的品牌專賣店和家電連鎖大賣場(chǎng)在三、四級(jí)市場(chǎng)正面交鋒，人才與經(jīng)驗(yàn)缺乏可能會(huì)成為品牌專賣店的致命傷。

渠道創(chuàng)新的成功密碼

1、 跳出渠道談商業(yè)，整合商家資源

品牌專賣店要在綜合實(shí)力遠(yuǎn)超自己的家電連鎖面前搶得一杯羹，就必須進(jìn)行渠道創(chuàng)新，整合商家資源，跳出渠道談商業(yè)。

選擇品牌專賣店渠道模式，家電制造企業(yè)就應(yīng)整合商家資源，針對(duì)自己的產(chǎn)品細(xì)分和市場(chǎng)細(xì)分靈活合理地進(jìn)行渠道細(xì)分，根據(jù)自身的企業(yè)特性和產(chǎn)品特性去選擇最科學(xué)、最有效、最適合自己的商家資源整合模式，使自己的產(chǎn)品在既定的目標(biāo)市場(chǎng)中達(dá)到銷售數(shù)量的最大化，獲取最大的利潤(rùn)，提高品牌形象和附加值。

專賣店本身是品牌附加體系的重要組成部分。產(chǎn)品—品牌—品牌專賣店組成了一個(gè)完美的品牌質(zhì)量。成功的專賣店在產(chǎn)品占有市場(chǎng)速度、銷售利潤(rùn)、品牌的自我推廣等等方面享有許多天然的優(yōu)勢(shì)，可以說(shuō)通常是品牌和專賣店一起成長(zhǎng)的過(guò)程。家電制造廠商自建專賣店網(wǎng)絡(luò)，形成一套完整的品牌運(yùn)營(yíng)體系，跳出渠道談商業(yè)，將產(chǎn)品、品牌和品牌專賣店完美地結(jié)合在一起，這也正是美的努力搭建自身品牌專賣體系的初衷所在。

2．跳出營(yíng)銷做連鎖，新創(chuàng)“美的模式”

1)持續(xù)贏利的連鎖運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)建設(shè)

專賣店模式渠道經(jīng)營(yíng)最重要的是如何在最大化市場(chǎng)的情況下最小化成本，只有控制住了成本才能真正地控制住市場(chǎng)的發(fā)展，才能獲得持續(xù)的贏利。很多廠家正因?yàn)檫^(guò)于片面追求專賣店的市場(chǎng)鋪設(shè)率，結(jié)果成本得不到控制，致使不能善終。專賣店模式貴在汲取以往的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新，這就必須要在促銷管理和提升品牌質(zhì)量上下功夫。促銷管理看似降低品牌收益，實(shí)際上，只有讓消費(fèi)者獲取一定的利益，才能真正地吸引消費(fèi)者，吸引眾多的經(jīng)銷商；另一方面，品牌的質(zhì)與量也一樣至關(guān)重要，如何凸顯一個(gè)優(yōu)秀的品牌和如何做爛一個(gè)品牌往往只有一步之遙，在做品牌專賣店的同時(shí)，廠家首先要定位好自己品牌的身價(jià)和位置，建設(shè)持續(xù)贏利的連鎖運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。

2)快速?gòu)?fù)制的連鎖培訓(xùn)系統(tǒng)建設(shè)

專賣店講究的是品牌的號(hào)召力，只有在市場(chǎng)上能夠占有一席之地并且具有良好聲譽(yù)的品牌才能建起一個(gè)有潛力的專賣店?duì)I銷體系。另外，專賣店也講規(guī)模經(jīng)濟(jì)，達(dá)到了一定的規(guī)模和量，才能實(shí)現(xiàn)整個(gè)配送和營(yíng)運(yùn)的成本最優(yōu)化。成本是擺在專賣店模式頭上的一把屠刀，只有低于鋒線之下，才可以擺脫被砍頭的風(fēng)險(xiǎn)；一旦成本線上揚(yáng)，當(dāng)?shù)朵h碰到頭皮，坐立不安的窘境必定難熬。因此，加強(qiáng)快速?gòu)?fù)制的連鎖培訓(xùn)系統(tǒng)建設(shè)就是品牌專賣店規(guī)模擴(kuò)張和成本最優(yōu)化的必要手段?？焖?gòu)?fù)制專賣店模式、快速?gòu)?fù)制人才是品牌連鎖專賣店培訓(xùn)系統(tǒng)建設(shè)的重心，為專賣店規(guī)模擴(kuò)張?zhí)峁┝吮匾臈l件，也有利于加強(qiáng)品牌專賣店自身競(jìng)爭(zhēng)力。

3)規(guī)范有效的連鎖督導(dǎo)系統(tǒng)建設(shè)

創(chuàng)新品牌專賣店模式，也需要建立規(guī)范有效的連鎖督導(dǎo)系統(tǒng)。如果連鎖集團(tuán)不能對(duì)旗下分店或者網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行有效監(jiān)督、指導(dǎo)，連鎖業(yè)就失去了意義，連鎖也形成不了競(jìng)爭(zhēng)力。因此，一個(gè)規(guī)范有效的連鎖督導(dǎo)系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)的必備條件，通過(guò)這樣的督導(dǎo)系統(tǒng)同時(shí)可以實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)模式的持續(xù)改善與不斷升級(jí)。

TCL在三四級(jí)城市開(kāi)設(shè)“幸福樹(shù)”，格力開(kāi)專賣店，直至美的借國(guó)內(nèi)外銷售第一的余威高調(diào)扯起自營(yíng)連鎖的大旗，似乎都是在壓迫中奮起的無(wú)奈之舉。雖然家電制造廠家自建品牌專賣店違背了專業(yè)化的大趨勢(shì)，但此舉若能夠?qū)⑿母邭獍恋募译娺B鎖大賣場(chǎng)重新拉回到談判桌前，共同尋求合理的廠商價(jià)值鏈關(guān)系，對(duì)中國(guó)家電制造廠商、中國(guó)家電業(yè)來(lái)說(shuō)，都應(yīng)是一件幸事。