星巴克在中國(guó)的擴(kuò)張不僅僅是直營(yíng)店數(shù)目的增加，更是一種咖啡文化的滲透

9月的北京，盛夏早已遠(yuǎn)去，秋意盎然。不久前，國(guó)際咖啡連鎖企業(yè)星巴克(Starbucks)集團(tuán)將其在全球的第10000家分店選址定在了中國(guó)的長(zhǎng)城腳下。雖然這一決策引來(lái)了褒貶不一的評(píng)價(jià)，但有一點(diǎn)十分明確——星巴克縱深探步中國(guó)的意愿已勢(shì)不可擋。

2006年9月20—21日，星巴克集團(tuán)第一屆模擬董事會(huì)在北京召開，會(huì)議應(yīng)到董事5人，實(shí)到5人。董秘已在2006年7月21日分別以書面送達(dá)和傳真方式向全體董事發(fā)出了會(huì)議通知，會(huì)議符合有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)章和公司章程的規(guī)定，合法有效。

本次會(huì)議議案的主題是：鑒于公司目前在華發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁，公司擬轉(zhuǎn)變?cè)谥袊?guó)的經(jīng)營(yíng)模式，由合作轉(zhuǎn)向直營(yíng)，積極實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略，開發(fā)二級(jí)市場(chǎng)。

出席本次模擬董事會(huì)會(huì)議的董事有：吳毅(零售業(yè)研究人士)、萬(wàn)城(某著名連鎖企業(yè)高管)、楊曼麗(星巴克咖啡俱樂部高級(jí)會(huì)員)、蔣延欣(上島咖啡部門主管)，會(huì)議由模擬董事長(zhǎng)丁然(中信證券研究員)主持。

本次模擬董事會(huì)召開之前，董事會(huì)秘書已向諸位董事遞送了關(guān)于本次會(huì)議的議題和相關(guān)背景資料，具體內(nèi)容主要包括以下三份：

一、外資零售企業(yè)在華發(fā)展政策環(huán)境演變

1992年7月，國(guó)務(wù)院頒布《關(guān)于商業(yè)零售領(lǐng)域利用外資問題的批復(fù)》，規(guī)定中外合資或合作經(jīng)營(yíng)的零售企業(yè)可以在北京、上海等地進(jìn)行嘗試。

1995年10月，國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)在北京或上海開辦兩家中外合資連鎖商業(yè)企業(yè)，并規(guī)定必須由中方控股51％以上，該政策為外國(guó)連鎖企業(yè)進(jìn)入中國(guó)打開了大門。

1999年6月，國(guó)務(wù)院頒布《外商投資商業(yè)企業(yè)試點(diǎn)辦法》，把零售業(yè)中外合資合作范圍擴(kuò)大到了所有省會(huì)城市、自治區(qū)和計(jì)劃單列市。

2001年12月，中國(guó)正式加入WTO，并承諾將在3年內(nèi)向外資開放零售和分銷領(lǐng)域。隨著政策一步步明朗，各跨國(guó)零售巨頭在中國(guó)擴(kuò)張的步伐逐步提速。

2004年6月1日，商務(wù)部頒發(fā)的《外商投資商業(yè)領(lǐng)域管理辦法》開始生效，這意味著2004年12月11日以后中國(guó)零售業(yè)即將全面開放。這一政策將為跨國(guó)零售企業(yè)在華擴(kuò)張?zhí)峁┝擞辛Φ闹贫缺ＷC。

2004年12月11日，中國(guó)允許正式設(shè)立外資獨(dú)資商業(yè)企業(yè)。外資在華投資更具獨(dú)立性，也為其下一步的擴(kuò)張?zhí)峁┝苏叩目赡堋?/p>

二、星巴克在華業(yè)務(wù)發(fā)展歷程以及發(fā)展目標(biāo)

1999年1月，星巴克正式登陸中國(guó)大陸。在獲得授權(quán)后，北京美大星巴克咖啡有限公司在北京開設(shè)了星巴克在華的第一家咖啡店，到目前為止，美大仍然負(fù)責(zé)星巴克北京、天津地區(qū)的開店業(yè)務(wù)。

2000年，星巴克與臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)合作成立了上海統(tǒng)一星巴克公司，該公司行使其在上海、杭州和蘇州等江南地區(qū)的代理權(quán)，星巴克占有合資公司5％的股份，與此同時(shí)星巴克進(jìn)入號(hào)稱中國(guó)最小資的城市——上海。

2002年，星巴克繼續(xù)揮師南下，此次星巴克與美心食品國(guó)際有限公司合作，成立了美心星巴克咖啡餐飲(南中國(guó))有限公司，共同進(jìn)軍華南市場(chǎng)。目前該合資公司擁有在中國(guó)廣東、海南的星巴克經(jīng)營(yíng)權(quán)。

2005—2005年期間，星巴克開始增持合資公司的股份，分別將上海統(tǒng)一星巴克股權(quán)和廣東美心星巴克股權(quán)增至50％和51％，雙方的合作方式也從授權(quán)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變?yōu)楹腺Y經(jīng)營(yíng)。

2006年2月16日，星巴克順利地進(jìn)入了重慶市場(chǎng)，標(biāo)志著星巴克在華全面直營(yíng)的戰(zhàn)略進(jìn)一步得到穩(wěn)步實(shí)施。隨后，星巴克與統(tǒng)一達(dá)成一致，公司收回上海統(tǒng)一星巴克剩余50％的股份，此舉被視為公司在華獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的標(biāo)志。

截至2006年8月底，星巴克已經(jīng)在中國(guó)14個(gè)城市設(shè)有180家門店。星巴克計(jì)劃在未來(lái)5年內(nèi)將在中國(guó)市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)全面直營(yíng)的目標(biāo)，并將門店數(shù)擴(kuò)到500家。目前，星巴克已選定了重慶、成都、大連作為其在中國(guó)二線城市布店直營(yíng)的突破口，這是星巴克進(jìn)一步滲透中國(guó)市場(chǎng)的重要步驟。

三、星巴克經(jīng)營(yíng)模式簡(jiǎn)介

根據(jù)當(dāng)?shù)夭煌氖袌?chǎng)環(huán)境和政策環(huán)境，星巴克在全球的10000多家咖啡店是在不同的東道國(guó)采取了不同的商業(yè)組織結(jié)構(gòu)，大致分為以下四種合作方式：獨(dú)資自營(yíng)、合資公司、許可協(xié)議以及授權(quán)經(jīng)營(yíng)。

獨(dú)資自營(yíng)指的是星巴克通常持有100％股權(quán)，完全掌握經(jīng)營(yíng)主動(dòng)權(quán)，并獲取全部利潤(rùn)或承擔(dān)全部虧損，例如在英國(guó)、泰國(guó)等地的分店以及在我國(guó)部分城市的直營(yíng)店。合資公司一般指星巴克與當(dāng)?shù)氐暮献骰锇楣餐止?，各?0％左右的股權(quán)，二者共同承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)并分享投資收益，例如星巴克在日本的經(jīng)營(yíng)大多是此模式。在許可協(xié)議這一合作模式中，星巴克占股權(quán)較少，一般在5％左右，并按照股權(quán)比例收取固定的利潤(rùn)，如在中國(guó)臺(tái)灣、香港以及上海等地的合作。授權(quán)經(jīng)營(yíng)則指星巴克在當(dāng)?shù)厥跈?quán)某代理商完全獨(dú)立經(jīng)營(yíng)分店，不占股份，總部收取授權(quán)經(jīng)營(yíng)商的專利金后，將星巴克的商標(biāo)使用權(quán)授予授權(quán)經(jīng)營(yíng)商使用，公司只能在授權(quán)經(jīng)營(yíng)商的營(yíng)業(yè)收入中提取少量固定比例的提成，在菲律賓、新加坡、馬來(lái)西亞等地市場(chǎng)，星巴克采用的是此類方式。

星巴克進(jìn)入中國(guó)初期，由于政策限制以及自身對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制，公司采取了授權(quán)合作方式，分別將北京、上海、廣東的經(jīng)營(yíng)權(quán)授予了北京美大星巴克、上海統(tǒng)一星巴克以及香港美心星巴克。公司并不直接控股或投資，其收入來(lái)源只限于品牌加盟費(fèi)、廣告費(fèi)等，最多只占利潤(rùn)的20％。但是隨著政策的開放以及星巴克在中國(guó)市場(chǎng)上得到的認(rèn)可，公司總部正在逐步收回對(duì)星巴克中國(guó)的控制權(quán)，而下一步的戰(zhàn)略就是轉(zhuǎn)換在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模式和經(jīng)營(yíng)策略，未來(lái)5年，星巴克在中國(guó)的投資將由授權(quán)制全部改為直營(yíng)式，且逐漸由一級(jí)城市向二、三級(jí)城市滲透。

主持人：各位董事，多日不見，很榮幸今天能在2006年的金秋時(shí)節(jié)與各位相聚在北京，共同商討星巴克未來(lái)幾年的在華發(fā)展戰(zhàn)略。

相信各位已經(jīng)認(rèn)真閱讀了總部發(fā)出的關(guān)于本次董事會(huì)的相關(guān)資料，并對(duì)本次會(huì)議的主要議題有了充分的了解。由于目前星巴克在華的發(fā)展勢(shì)頭良好，為了明確公司的發(fā)展方向，我們擬定了下一步發(fā)展戰(zhàn)略，希望和大家充分溝通，也請(qǐng)各位積極貢獻(xiàn)自己的意見和建議。

吳毅：我先來(lái)拋磚引玉吧。星巴克早期進(jìn)入中國(guó)時(shí)，面臨的政策環(huán)境還不是十分寬松，加之中國(guó)這個(gè)習(xí)慣喝茶的國(guó)度能否盡快適應(yīng)咖啡，當(dāng)時(shí)公司對(duì)此很難估測(cè)市場(chǎng)容量，考慮到貿(mào)然進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)所需面臨的風(fēng)險(xiǎn)，我們?cè)谶M(jìn)入北京是選擇了授權(quán)的方式，繼而又與統(tǒng)一采取了合資的經(jīng)營(yíng)模式。如今，7年過(guò)去了，政策環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大的改變，對(duì)外資零售業(yè)的全面開放，允許設(shè)立外商獨(dú)資商業(yè)企業(yè)等，這些對(duì)星巴克的獨(dú)立發(fā)展都是利好消息。此外，隨著星巴克對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的開發(fā)和熟悉，公司也漸漸掌握了在中國(guó)市場(chǎng)中的生存技巧，我認(rèn)為此時(shí)已經(jīng)具備了展開直營(yíng)模式的基本條件。

蔣延欣：關(guān)鍵是授權(quán)經(jīng)營(yíng)模式在很大程度上影響了我們的收入，那些僅限于品牌加盟費(fèi)、廣告費(fèi)等收入，最多只占利潤(rùn)的20％，這顯然離我們的預(yù)期還有很大距離，要知道，早在2002年，上海統(tǒng)一星巴克的營(yíng)業(yè)收入就已經(jīng)超過(guò)1億元!中國(guó)的市場(chǎng)還有很大深度可以開發(fā)，我們下一步不僅要靠星巴克這塊牌子賣錢，還要靠經(jīng)營(yíng)賺錢!

楊曼麗：從北京的第一家星巴克開張到現(xiàn)在，星巴克已經(jīng)在中國(guó)主要城市亮相，星巴克的咖啡文化在很大程度上已被認(rèn)可。相對(duì)于中國(guó)各地不同特色、不同風(fēng)格的茶館而言，星巴克更加具有小資情調(diào)，同時(shí)還一直注重保持星巴克獨(dú)特的咖啡文化，讓喝咖啡變成一種生活體驗(yàn)。星巴克逐漸吸引了相當(dāng)部分有消費(fèi)能力的消費(fèi)群體很多公司白領(lǐng)都已經(jīng)成為星巴克忠實(shí)的顧客，而他們的消費(fèi)習(xí)慣已經(jīng)潛移默化地起到了示范的作用。我認(rèn)為星巴克目前不但擁有穩(wěn)定的消費(fèi)群，還有更多的潛在消費(fèi)者。目前市場(chǎng)日趨穩(wěn)固，加快直營(yíng)的步伐，繼而向小一些的城市擴(kuò)張，進(jìn)一步擴(kuò)大星巴克的影響，已經(jīng)具備了較為成熟的條件。

主持人：還有一點(diǎn)我們不應(yīng)該忘了，如果我們想在中國(guó)市場(chǎng)長(zhǎng)期深入的發(fā)展，對(duì)咖啡店的控制權(quán)是必不可少的。隨著開設(shè)店面的城市以及現(xiàn)有城市的店面數(shù)越來(lái)越多，對(duì)單店的管理也就越來(lái)越困難，這樣一來(lái)，不可控因素，以及出現(xiàn)突發(fā)性事件的可能性就會(huì)大大增加，比如服務(wù)、產(chǎn)品的質(zhì)量問題等等。這些對(duì)星巴克長(zhǎng)久以來(lái)樹立的良好形象是很不利的，這可是連鎖的大忌啊!所以，我們寧可多花錢，開自己能控制的店，培養(yǎng)自己的員工，否則從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，終究是個(gè)隱患。

萬(wàn)城：諸位談的都很有道理，星巴克要想進(jìn)一步在華發(fā)展，從授權(quán)合作轉(zhuǎn)向直營(yíng)確實(shí)能夠提高公司的收入，但我還是要強(qiáng)調(diào)一下成本，因?yàn)檫@確實(shí)是一個(gè)硬約束。我來(lái)給大家算一筆賬，眾所周知，星巴克咖啡店的選址都在繁華的市區(qū)，門店的租賃成本可見一斑，僅在上海開一家店的成本就要200萬(wàn)，考慮到去二線城市開店的成本會(huì)有所降低，那么按照收回大陸所有加盟店股權(quán)以及新增店面至500家，每家店面租賃成本150萬(wàn)元計(jì)算，僅僅店面租賃成本就需要資金7．5億元，再加上其他人員工資、培訓(xùn)費(fèi)用、物流配送等方面，這可不是小數(shù)目啊。

吳毅：萬(wàn)董事說(shuō)的問題很實(shí)際，但是作為納斯達(dá)克的上市公司，如果星巴克擴(kuò)展中國(guó)網(wǎng)絡(luò)的計(jì)劃獲得投資者的認(rèn)可，我們可以從資本市場(chǎng)獲得支持。開直營(yíng)店的做法我們并不是首開先河，必勝客已經(jīng)做了一個(gè)很好的榜樣。必勝客進(jìn)入中國(guó)的前10年選擇了特許經(jīng)營(yíng)的方式，結(jié)果虧損很嚴(yán)重。1997年，百勝集團(tuán)將其在中國(guó)所有公司的股權(quán)全部贖回，將原來(lái)特許經(jīng)營(yíng)店全部改為直營(yíng)店，一舉扭虧并實(shí)現(xiàn)全面盈利。也就是說(shuō)，直營(yíng)相對(duì)于特許經(jīng)營(yíng)以及合資，具有更強(qiáng)大的盈利能力，更何況星巴克在中國(guó)市場(chǎng)一直是盈利的，相信投資者對(duì)我們會(huì)更有信心。

楊曼麗：鑒于萬(wàn)董事的憂慮，我想談?wù)勑前涂嗽谥袊?guó)的市場(chǎng)前景。其實(shí)，我剛才已經(jīng)強(qiáng)調(diào)過(guò)，星巴克目前在中國(guó)消費(fèi)者群是很固定的，且潛在消費(fèi)者的數(shù)目也相當(dāng)可觀。就是說(shuō)，我們?cè)诳紤]未來(lái)市場(chǎng)規(guī)模的時(shí)候，就應(yīng)該把那些目前還沒有消費(fèi)能力，但不久就將成為正式的客戶也計(jì)算進(jìn)去，比如即將畢業(yè)的“準(zhǔn)白領(lǐng)”以及留學(xué)歸國(guó)的創(chuàng)業(yè)者，這些人對(duì)星巴克的認(rèn)可不僅是對(duì)咖啡的喜好，更是對(duì)星巴克咖啡文化的喜好。星巴克這一品牌的號(hào)召力已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了產(chǎn)品本身的號(hào)召力。有了這樣一個(gè)巨大的市場(chǎng)等待我們挖掘，我認(rèn)為適度的擴(kuò)張是值得的，而相應(yīng)的資本投入也是會(huì)有回報(bào)的。

蔣延欣：還有一個(gè)現(xiàn)象我也得提出來(lái)，那就是星巴克在其他國(guó)家的教訓(xùn)值得我們注意。并不是所有的海外經(jīng)營(yíng)都是盈利的，其中最典型的就是曾經(jīng)被公司最看好的日本市場(chǎng)。在日本，星巴克采取的多為合資經(jīng)營(yíng)，不但沒有盈利，反而在2003年出現(xiàn)了4．54億日元的凈虧損，以及日本星巴克門店銷售額連續(xù)20個(gè)月的下降，我認(rèn)為這與星巴克在當(dāng)?shù)氐暮腺Y經(jīng)營(yíng)模式有一定的關(guān)系，如果資金問題能夠解決，我覺得直營(yíng)是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。

萬(wàn)城：看來(lái)大家都信心十足，且有理有據(jù)，我的疑慮也少了。不過(guò)，可能我的年紀(jì)比較大了，比較保守。公司直營(yíng)的策略我沒有多少意見，但是在開設(shè)新店和進(jìn)軍二、三級(jí)城市這個(gè)問題上，我們需要加強(qiáng)前期的市場(chǎng)調(diào)研，摸清當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平和開店成本，以最大限度地減小擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)。

主持人：由于星巴克在中國(guó)發(fā)展的速度十分令人滿意，且2005年底，公司已經(jīng)決定在中國(guó)增設(shè)總部，將之從亞太區(qū)總部里脫離出來(lái)，成為獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，并與亞太區(qū)總部平級(jí)的分支機(jī)構(gòu)，而到今年年底，公司的中國(guó)總部地址也將遷往上海浦西虹橋，所以我們下一次在中國(guó)的聚會(huì)可能就在上海了。好，各位董事都已發(fā)表了各自的觀點(diǎn)，下面我們進(jìn)入表決程序。

(表決畢)

主持人：表決結(jié)果為，贊成5票，全票通過(guò)。根據(jù)表決結(jié)果，星巴克將進(jìn)一步實(shí)施在中國(guó)的直營(yíng)計(jì)劃，一方面要收購(gòu)合資商的股權(quán)，另一方面開設(shè)直營(yíng)店，同時(shí)向區(qū)域性的代表性二、三級(jí)城市滲透。無(wú)論在哪里，我們都要向人們灌輸這樣一種理念，到星巴克來(lái)不僅僅是喝咖啡，還是來(lái)和我們一起分享星巴克的咖啡文化。