他們通常在夜晚去考察百度，透過窗戶上的燈光，他們看到了硅谷式的創(chuàng)業(yè)精神

如何衡量一個項目的商業(yè)價值?這不僅是投資家思索的問題，也是企業(yè)家關(guān)心的焦點。作為德豐杰全球創(chuàng)業(yè)投資基金(Draper Fisher Jurvetson ePlanetVentures)執(zhí)行董事的孫文海會給一個他的答案。

孫文海1995屆機電專業(yè)畢業(yè)，在一家國企工作4年后，2000年參加清華經(jīng)管學院和美國麻省理工學院(MIT)合辦MBA學習班，曾在中國國際金融有限公司(CICC)投行部工作一年。2002年4月，他作為第一個中國員工加入德豐杰基金，直到今天。

按照Venture Capital(風險投資)的區(qū)分，企業(yè)成長可以分為五個階段：種子期、初創(chuàng)期、成長期、擴張期、成熟期?？疾煲粋€項目，同樣也要經(jīng)歷盡職調(diào)查、后期監(jiān)控、知識產(chǎn)權(quán)、技術(shù)專利、公共政策、信息披露、管理團隊、財務監(jiān)管等諸多流程。在西方國家，風險投資10個項目，只要有3個是成功的，也是不錯的成績。

2005年8月，百度登陸美國納斯達克，成為2005年全球資本市場上的明星公司。作為投資百度最早的機構(gòu)，德豐杰已賺得金銀滿罐，但是他們沒有立刻拋售，事實上，在百度上市前夕，德豐杰還從百度創(chuàng)始人徐勇手中購買了部分股票。

管理著6．5億美元資本的德豐杰基金在很多風險基金只有1億到3億的同行里，顯得傲視同儕，這家美國基金始建于1999年，2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，使包括德豐杰在內(nèi)的基金們變得謹慎起來，但德豐杰在中國的幾個項目隨后卻大獲成功。

德豐杰基金在全球已經(jīng)投資近70家企業(yè)，亞洲、歐洲、美國各占三分之一。迄今在中國共投資11家企業(yè)，其中百度、空中網(wǎng)、分眾傳媒、龍旗通訊4家先后上市，獲得了令人矚目的回報；其他7家龍晶半導體、鼎芯半導體、捷報寬頻、中國博客網(wǎng)、銀河傳媒等正在成長期。

德豐杰的投資主要集中企業(yè)初創(chuàng)期，孫文?？偨Y(jié)自己的投資標尺，他認為要關(guān)注三個R的公司，即Replications、Replacements和Revolutions。

孫文海解釋說，Replications(復制)是互聯(lián)網(wǎng)作基本的模式。新浪(Sina．com)復制了美國雅虎的成功模式、Ctrip復制了美國Travelocity模式。Replacements(替代性)，新的業(yè)務替代了傳統(tǒng)市場業(yè)務。例如當當網(wǎng)(dangdang．com)以及卓越網(wǎng)(joyo．com)，他們發(fā)展了網(wǎng)上圖書音像。Revolutions(革命性)，是前人未有的，例如中國火爆一時的手機網(wǎng)站空中網(wǎng)(Nasdaq：KONG)。

具體到德豐杰，依據(jù)Replications投資了百度，依據(jù)Revolutions投資了空中網(wǎng)?！捌鋵崕讉€R很多時候是結(jié)合在一起，這樣企業(yè)成功的機率更大”。例如當當和卓越網(wǎng)參考了亞馬遜(Amazon．com)，新浪開創(chuàng)了中國人上網(wǎng)看新聞的生活習慣。

孫文?；貞浾f：“投資百度是德豐杰基金在中國最經(jīng)典的案例?！彼麄兺ǔＴ谝雇砣タ疾彀俣?，透過窗戶上的燈光，他們看到了硅谷式的創(chuàng)業(yè)精神。百度最初給門戶網(wǎng)站(如新浪、搜狐)提供搜索服務，不是一個獨立的運作方式，投資者并不看好。但是德豐杰中國頂著美國總部的壓力，投資了百度。

只要看準市場，德豐杰投資毫不猶豫。2000年9月份，德豐杰聯(lián)合IDG等一起向當時剛剛成立9個月，只有十幾個人的百度投資了1000萬美元(德豐杰約占75％)，通過此次投資，德豐杰順利成為百度的單一最大股東。百度一共三輪融資，德豐杰都是主要投資人。

“引入投資之后，我們幫助百度開始脫胎換骨”。德豐杰對于百度的成長過程中提供的價值表現(xiàn)在兩個方面：團隊組建和商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，引領(lǐng)百度博取美國投資者的賞識。

李彥宏也頗有眼光，在投資者的建議下，百度在2001年經(jīng)歷了一系列小規(guī)模嘗試之后，10月份決定借鑒Overture公司經(jīng)驗(注：1998年首創(chuàng)Pay-Per-Click即付費排名模式，是Google、Yahoo和MSN的鼻祖，于2003年7月以16．3億美元被Yahoo收購)，將競價排名作為主要盈利模式，從而轉(zhuǎn)型為一個獨立的搜索運營商，符合Replications，復制了Infoseek和Google模式。這一步轉(zhuǎn)型是百度成功的關(guān)鍵，如果沒有當初成功的轉(zhuǎn)型，也就沒有今天的百度。

緊接著在2002年秋天，德豐杰注資空中網(wǎng)，在2004年上半年投資分眾傳媒。江南春的分眾傳媒(Focus Media)符合Replacements，用電視廣告改變電梯室的海報廣告，更具有時代感和親和力。楊寧和周云帆的空中網(wǎng)(kongzhong．com)，以手機門戶的面貌出現(xiàn)，在世界其他國家罕有先例，符合Revolutions的精髓。

經(jīng)過五年，德豐杰在百度取得回報逾50倍。僅憑這一點，德豐杰足以收回其在全球的全部投資成本。分眾傳媒于2005年7月份上市，德豐杰獲得的回報接近28倍，空中網(wǎng)則獲得30倍回報。另外一家手機設(shè)計廠商上海龍旗通訊，已在新加坡上市，德豐杰獲得4倍回報。

“創(chuàng)新很重要”，孫文海認為，對新技術(shù)的判斷能力和接受勇氣是考驗投資能力的重要指標。投資基金與投資銀行最大的不同是，要不斷學習新技術(shù)、新知識，在事物萌芽期發(fā)現(xiàn)并評價它。

對于新技術(shù)引發(fā)的市場，孫文海給出的答案是3個S。Size意味著要有足夠大的市場規(guī)模，你的產(chǎn)品不能是僅僅給小部分人使用的，Speed是需要市場有相對比較快的發(fā)展速度。還有一個是Steady，意味這個市場未來是穩(wěn)定可持續(xù)的。

孫文海舉例說，國外的手機比中國更早平民化，但是短信、彩信、彩鈴、點播絕對是中國的特色，中國龐大的用戶群更加烘托了這個市場。當手機用戶數(shù)躍居全球第一的時候，空中網(wǎng)成功是早晚的事。孫文海特別強調(diào)，一般在每個獨立的市場上，往往只能容納兩到三家最成功的企業(yè)，所以企業(yè)最好能做到市場第一。

業(yè)界的通行指標包括：同一類產(chǎn)品或服務的企業(yè)在全國不超過3家，如果超過3家，該公司市場份額超過30％；銷售收入具有高成長性，年增長率不低于30％；管理層及技術(shù)骨干持有股份或期權(quán)，不低于總股本的10％；公司年研發(fā)費用投入占銷售收入70％以上。

最后一個因素是人，即創(chuàng)業(yè)團隊。孫文海的標準是：創(chuàng)業(yè)者首先是一個誠信正派的人，必須德才兼?zhèn)?，要考察他的技術(shù)能力和領(lǐng)導能力。在整個核心團隊中，既要看重研發(fā)能力，也要兼顧商務能力，而且還要有一定的表現(xiàn)和說服能力。

對于看中的企業(yè)，則要保持信心，例如分眾傳媒上市時每股17美元，很多基金紛紛拋售，而孫文海堅持認為分眾價值尚未得到充分體現(xiàn)，放棄了多次套現(xiàn)機會，一直等到50美元。對于中國N0．1的百度，德豐杰更有信心持股下去。