摘要：績效考核一直是人力資源管理中的一個基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，GE推行的活力曲線，對員工績效進(jìn)行強制分布和實行末尾淘汰制，對GE成為一個偉大的組織發(fā)揮了重要作用。但韋爾奇式的績效考核方法在中國本土卻遇到了非合作和搭便車兩種困境。在管理實踐中，一家本土化的跨國公司在管理促銷隊伍過程中非常成功地解決了這兩種困境，該績效考核方法既鼓勵團(tuán)隊合作，又保留對個體績效的區(qū)分和獎懲。這是一種將團(tuán)隊績效與個人績效完美結(jié)合起來的考核方法，被稱為本土化的非韋爾奇式績效考核方法。

關(guān)鍵詞：績效考核；非韋爾奇式；末尾淘汰制；活力曲線；強制分布；團(tuán)隊績效；個體績效

一、 韋爾奇式績效考核方法

GE（通用電器公司）以幾乎令人不可想象的速度持續(xù)成長了幾十年，創(chuàng)造了企業(yè)發(fā)展史上的奇跡。全世界的企業(yè)家都在探索GE成功的秘密，學(xué)習(xí)GE前CEO杰克·韋爾奇更是中國企業(yè)界的時尚。韋爾奇稱為創(chuàng)造了偉大組織的活力曲線和末尾淘汰制成為全世界企業(yè)界，包括咨詢公司追捧的對象。

韋爾奇極力提倡在組織中對員工績效進(jìn)行堅決的區(qū)分，主張和堅持實行末尾淘汰制。

資料來源：根據(jù)杰克·韋爾奇，約翰·拜恩，《杰克·韋爾奇自傳》，北京：中信出版社，2003第148頁繪制。

每年，韋爾奇要求每一家GE公司為他們所有的高層領(lǐng)導(dǎo)人員分類排序，要求他們必須區(qū)分出哪些人是最好的20%（A類），哪些人是中間大頭的70%（B類），哪些人屬于最差的10%（C類），要求提出這些人的姓名、職位和薪酬待遇，表現(xiàn)最差的員工通常要被淘汰。

韋爾奇認(rèn)為，進(jìn)行區(qū)分并不總是準(zhǔn)確無誤，也可能錯失幾個明星或后起之秀，但造就全明星團(tuán)隊的可能性大大提高。韋爾奇認(rèn)為這是建立一個偉大組織的全部秘密。年復(fù)一年，強制區(qū)分使得門檻越來越高，從而提高了整個組織的層次。這是世界500強企業(yè)中有170多家企業(yè)的CEO來自GE的原因。

韋爾奇認(rèn)為，20%的A類員工必須具有GE領(lǐng)導(dǎo)能力的4E+P，如下：E（energy）：精力；E（energize）：激勵他人的能力；E（edge）：決斷力；E（execute）：執(zhí)行力；P（passion）：激情。

韋爾奇的活力曲線得到公司獎勵制度的支持。提高工資、股票期權(quán)和職位晉升是獎勵的主要內(nèi)容。韋爾奇認(rèn)為，A類員工得到的獎勵應(yīng)該是B類員工的二到三倍。對B類員工，每年也要確認(rèn)他們的貢獻(xiàn)，給予獎勵。對于C類員工，什么都不應(yīng)當(dāng)?shù)玫健?/p>

杰克·韋爾奇指出，活力曲線之所以在GE發(fā)揮作用，是因為韋爾奇團(tuán)隊花了10年時間在GE建立起一種績效文化。在這種績效文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率的溝通和回饋。坦率和公開是這種績效文化的基石。韋爾奇并不主張在不具備這種績效文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織強行使用活力曲線。

即使在美國這樣一個民族性格以直爽著稱，整個社會崇尚個人奮斗和相互競爭的社會文化氛圍中，實施活力曲線也不是一件容易的事情，尤其是經(jīng)過幾輪區(qū)分和末尾淘汰后，績效非常差的人都已經(jīng)差不多被淘汰，組織中留下來的人看起來都非常優(yōu)秀，各級主管主觀上已經(jīng)比較困難再將部下區(qū)分出A類、B類和C類。許多主管不忍心將并不差的員工放入C類即將要被淘汰出局的10%中。

對不愿做員工績效區(qū)分的管理人員，韋爾奇采取的強硬做法一是停發(fā)整個公司或部門的獎金，直到做出區(qū)分為止；二是把執(zhí)意不愿意做區(qū)分的管理人員放入C類，淘汰掉。

韋爾奇敏銳地發(fā)現(xiàn)，理論上非常完美的3600考核，作用其實非常有限。剛開始推行3600考核時，經(jīng)理人尚能按照真實情況對同級打分，但不久，經(jīng)理人之間都會互打高分，落一個“皆大歡喜”的結(jié)局。所以，韋爾奇主張只有在非常必要的情況下才使用3600考核。

總而言之，韋爾奇式績效考核方法的基礎(chǔ)是建立績效文化，在企業(yè)中首先形成坦率和公開的文化氛圍。在此基礎(chǔ)上，對各級員工績效堅決區(qū)分，在將軍中拔出矮子，淘汰相對較差的10%，對不同績效的員工實行不同的獎勵方案。

二、 本土企業(yè)在績效考核中經(jīng)常遇到的兩大困惑

由于中國歷史文化傳統(tǒng)具有獨特性，“和”文化的影響源遠(yuǎn)流長，加之人們對“槍打出頭鳥”的擔(dān)心，人們本能不愿在一個組織或團(tuán)隊對成員的績效進(jìn)行區(qū)分，如果硬性進(jìn)行區(qū)分，往往會導(dǎo)致非合作行為的發(fā)生，如果不進(jìn)行績效區(qū)分，又會發(fā)生搭便車現(xiàn)象的發(fā)生。

1． 非合作行為。在推行績效考核并將績效考核結(jié)果與績效工資或獎金掛鉤的企業(yè)中，常常會遇到一個難題，如果一個部門將績效考核結(jié)果分為A、B、C、D四個等級，并按照10∶20∶60∶10的比例實行強制比例分布，不管該部門整體業(yè)績?nèi)绾?，總有人會得到D級，這樣會導(dǎo)致部門人員之間的競爭和關(guān)系緊張。強制分布加上末尾淘汰制，有的員工就會盤算，如果自己配合了其他員工，他們的業(yè)績突出了，自己的績效評價等級可能會落到最低等級，可能會被淘汰出局。在這種情況下，一部分員工失去了在日常工作中主動配合同事工作的動機。

在組織或團(tuán)隊中實行強制分布的客觀結(jié)果是鼓勵員工之間進(jìn)行競爭。因為當(dāng)可以取得良好回報的機會少于想得到良好回報的人數(shù)的時候，員工本能就會展開競爭。如果員工采取正當(dāng)?shù)母偁幨侄?，有利于組織或部門績效提升，這是積極的競爭。但如果員工為了避免自己落入被淘汰的隊伍，出于本能希望其他人失敗，甚至不擇手段制造他人的失敗，那么，這種競爭就是消極的甚至是惡性的競爭。在這種競爭情況下，當(dāng)他人需要幫助的時候，不是給予支持和幫助而是落井下石，以為這樣自己就安全了。

一部分中國企業(yè)在引入韋爾奇式績效考核后，員工關(guān)系變得緊張，合作的氛圍差了，最終業(yè)績比實施韋爾奇式績效考核之前沒有提升反而下降了。

2． 搭便車行為。由于每個部門的負(fù)責(zé)人都要依賴部下完成部門的工作，因此，多數(shù)部門負(fù)責(zé)人本能具有不得罪部下的傾向。如果實行績效考核但不要求對績效考核結(jié)果進(jìn)行強制比例分布，主管最常見的做法是不對考核結(jié)果進(jìn)行區(qū)分或不進(jìn)行明顯的區(qū)分。這樣做的結(jié)果必然導(dǎo)致一部分工作不努力或能力欠佳的員工搭便車。搭便車的人多了就會嚴(yán)重挫傷和損害工作努力及能力強的員工的工作積極性。

既要維持部門或團(tuán)隊的合作，又要區(qū)別員工的工作業(yè)績，使員工努力工作，爭取取得優(yōu)秀的個人業(yè)績，成為許多管理者困惑的事情，也是近時期理論界討論的一個難點問題。許多企業(yè)在實施績效考核時，受韋爾奇式績效考核方法的影響，在企業(yè)中推行個人績效評價結(jié)果的強制分布，推行末尾淘汰制，結(jié)果導(dǎo)致了部分員工為了自己的業(yè)績，為了防止自己在考核中不落入末尾，消極地對待同事提出的合作請求，有的甚至惡意破壞團(tuán)隊成員的工作成果，破壞同事工作的條件。結(jié)果是實行了績效考核，卻導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績的下滑，導(dǎo)致員工之間關(guān)系及員工與主管之間關(guān)系的緊張。部分企業(yè)不得不取消已經(jīng)實施一段時間的韋爾奇式的績效考核方法，回到從前一年寫一篇工作總結(jié)的粗放式的考核狀態(tài)。

三、 非韋爾奇績效考核方法

戴安芬（Triumph）公司是馳名世界的生產(chǎn)和銷售高檔女式內(nèi)衣的跨國公司，有一百多年歷史。戴安芬中國公司經(jīng)過摸索，開發(fā)出一套適合中國本土歷史文化傳統(tǒng)和中國人心理特征的績效考核方法，突破了韋爾奇式考核在中國本土的局限性，有效地消除了非合作和搭便車兩種行為，我們將其稱為非韋爾奇式績效考核方法。以下是該方法的主要內(nèi)容：

1． 基本工資分級。戴安芬中國公司在廣州市的各大零售店共有22個銷售專柜，公司根據(jù)專柜所在零售店的銷售量和在廣州市內(nèi)的影響力分為AA、A、B、C、D五個等級。將最好的促銷員派往AA級專柜。促銷員月收入為基本工資加銷售提成。五個不同級別專柜的促銷員的基本工資差別非常大，最好的AA級專柜促銷員的基本工資為D級專柜促銷員基本工資的3倍~4倍。

2． 特殊的“大鍋飯”。在廣百百貨北京路旗艦店，戴安芬公司專柜共8名促銷員，由1名專柜柜長負(fù)責(zé)管理。在專柜銷售過程中，一般每班為3人。由于高檔女式內(nèi)衣在銷售過程中，促銷員要給顧客試穿，有時要去倉庫去貨，離開專柜，如果其他促銷員不進(jìn)行配合，繼續(xù)陪著顧客，顧客往往會走掉，或到其他品牌專柜去買東西，該開的單就由此跑掉。因此，戴安芬公司非常強調(diào)專柜促銷員在銷售過程中的團(tuán)隊合作精神。促銷員從自身的工作實踐中也體會到團(tuán)隊合作精神好，專柜的團(tuán)隊銷售業(yè)績就高，否則，銷售業(yè)績就會下降。

為保證專柜促銷員在銷售過程中充分合作，該專柜的月度銷售提成，總計起來后放在一起，由8個促銷員平均分配。這個看似非常不合情理的“大鍋飯”式的銷售提成分配方式，使促銷員有了幫助其他促銷員完成交易的動力，因為所有的促銷員都清楚地知道，其他促銷員完成的這筆交易的銷售提成自己也有份。這種機制的設(shè)立，提供了專柜促銷員通過合作提高團(tuán)隊銷售業(yè)績的動力。

3． 個人業(yè)績排行榜。戴安芬公司并非只單純計算團(tuán)隊銷售績效和采取大鍋飯式的銷售提成分配方式，公司同時對個人銷售業(yè)績進(jìn)行記錄。一般而言，凡某個促銷員首先打招呼的顧客開單后的銷售業(yè)績歸該促銷員所有。對每個促銷員開單業(yè)績在月末進(jìn)行統(tǒng)計，然后從高到低進(jìn)行排列。公司對業(yè)績最好的促銷員進(jìn)行獎勵。對業(yè)績最差的促銷員，則要進(jìn)行業(yè)績面談，了解其中的原因，提出改進(jìn)的措施。

個人業(yè)績排行榜一方面對業(yè)績最好的促銷員是一種激勵，使其感到臉上有光，同時使排行榜最末的促銷員，感到無形的壓力，從而激發(fā)其甩掉倒數(shù)第一帽子的動力。

4．動態(tài)升降級機制。戴安芬公司在廣州市的22個專柜的各等級專柜促銷員的基本工資差距較大，形成一個階梯狀的落差體系。這種體系下，低等級的專柜促銷員，具有非常強烈的動機去向高等級的專柜去攀升，而高等級專柜的促銷員則非常害怕自己從高等級專柜被降到低等級專柜。因為一旦降級，基本工資將隨之降低。高等級專柜的促銷員存在被低等級專柜優(yōu)秀促銷員搶走飯碗的壓力。

如果一個促銷員連續(xù)3個月~4個月銷售業(yè)績都列排行榜倒數(shù)第一，對這個促銷員降級的處理不可避免。

戴安芬中國公司在中國本土的促銷隊伍管理中實施了這種看似相互矛盾，但實際非常有效的考核方法，使戴安芬的促銷團(tuán)隊一直都具有比較好的團(tuán)隊合作精神，同時，保持每個人的工作主動性，其銷售業(yè)績一直處于穩(wěn)步上升狀態(tài)。

四、 結(jié)論

韋爾奇式的績效考核方法，在GE能夠發(fā)揮作用源于其強大的績效文化基礎(chǔ)。在沒有績效文化基礎(chǔ)和中國傳統(tǒng)文化影響深厚的中國本土企業(yè)中，韋爾奇式的績效考核方法往往出現(xiàn)了水土水土不服的情況。

為了使績效考核成為績效改善的助推器而不是績效的破壞者，有必要探索適合中國本土文化的績效考核方法，即所謂的非韋爾奇式績效考核方法。這種方法鼓勵發(fā)揚合作精神，讓人們看到合作可以帶來績效，合作可以給大家?guī)砝妗?/p>

如果一個企業(yè)一直在倡導(dǎo)合作精神，但在利益分配上卻只計算個體業(yè)績，不計算團(tuán)隊業(yè)績，其結(jié)果只能導(dǎo)致團(tuán)隊內(nèi)部合作精神的瓦解，甚至團(tuán)隊成員之間進(jìn)行惡性競爭。非韋爾奇式的績效考核有效避免了這種情況的發(fā)生。

非韋爾奇式的績效考核方法是一個既鼓勵團(tuán)隊成員合作精神，又防止搭便車現(xiàn)象發(fā)生的本土化的績效考核方法。

非韋爾奇式績效考核方法使每個團(tuán)隊成員都有相互配合以提高團(tuán)隊績效的動力，又提供了提高個人績效的動力。

戴安芬中國公司的非韋爾奇式績效考核方法，對其他企業(yè)設(shè)計績效考核與薪酬激勵體系提供了有價值的參考。

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作者簡介：吳能全，中山大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理研究所所長、教授、博士生導(dǎo)師；王世英，中山大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理研究所博士生。

收稿日期：2006-10-21。

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