摘要：文章論述了核心能力剛性是制約成熟大型公司發(fā)展與管理突破性創(chuàng)新的深層次原因。從探討核心能力剛性的產(chǎn)生入手，研究了成熟大型公司內(nèi)核心能力剛性如何制約突破性創(chuàng)新的發(fā)展，并提出了超越核心能力剛性以發(fā)展突破性創(chuàng)新的應(yīng)對(duì)措施。

關(guān)鍵詞：核心能力剛性；突破性創(chuàng)新；超越

在復(fù)雜、快變的環(huán)境下，突破性創(chuàng)新（Radical Innovation）是公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有力武器。由于不重視發(fā)展突破性創(chuàng)新，成熟大型公司在某一特定領(lǐng)域內(nèi)被新興競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所擊敗的案例屢見(jiàn)不鮮。制約突破性創(chuàng)新的根本原因是企業(yè)的核心能力剛性（Core Competence Rigidity），所以需要從多方面入手，尋找超越核心能力剛性以發(fā)展突破性創(chuàng)新的途徑。

一、 核心能力剛性的產(chǎn)生

Prahalad ＆ Hamel認(rèn)為：短期上，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于當(dāng)前產(chǎn)品的性能/價(jià)格比，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于能夠比競(jìng)爭(zhēng)者更加快速、更低成本的建立起企業(yè)核心能力（Core Competence）。

核心能力的形成是一個(gè)內(nèi)生的長(zhǎng)期積累的過(guò)程，歷史事件、以往的經(jīng)驗(yàn)及企業(yè)傳統(tǒng)都是影響核心能力構(gòu)建的關(guān)鍵因素，因而核心能力表現(xiàn)出歷史依存性和一貫性。核心能力一旦形成，就成為保持企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在一致的動(dòng)力機(jī)制，從而限定企業(yè)的戰(zhàn)略選擇空間和業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍。因此，核心能力雖然可以為企業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是當(dāng)內(nèi)、外環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，已有的核心能力可能成為企業(yè)變革的障礙，表現(xiàn)出不易被改變的核心能力剛性。

Leonard—Barton最早對(duì)核心能力剛性問(wèn)題進(jìn)行了研究，他認(rèn)為一個(gè)企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的積累而形成其獨(dú)特的核心能力后，就會(huì)有意或無(wú)意地排斥其他方面的能力，形成核心剛性，主要表現(xiàn)為：倦怠，缺乏動(dòng)力與進(jìn)取精神；不愿向新業(yè)務(wù)領(lǐng)域滲透，視野狹隘，只滿(mǎn)足于已取得成功的產(chǎn)品或市場(chǎng)；因循守舊、怕冒風(fēng)險(xiǎn)，只相信過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)，極力維護(hù)已有的核心能力等。

我們認(rèn)為，核心能力剛性主要產(chǎn)生于成熟大型企業(yè)，企業(yè)歷史發(fā)展的路徑依賴(lài)性、沉沒(méi)成本效應(yīng)、替代效應(yīng)、片面追求核心能力的靜態(tài)效率、線性思維方式的局限以及人們對(duì)不確定性的恐懼等原因使企業(yè)固守現(xiàn)有的核心能力，對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍，產(chǎn)生了核心能力剛性。

1． 路徑依賴(lài)性。路徑依賴(lài)?yán)碚撜J(rèn)為，新技術(shù)的采用存在報(bào)酬遞增現(xiàn)象，由于某種原因已經(jīng)發(fā)展起來(lái)的技術(shù)通?？梢詰{借先發(fā)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)自我強(qiáng)化。將路徑依賴(lài)?yán)碚搼?yīng)用于核心能力剛性的研究，會(huì)發(fā)現(xiàn)：企業(yè)一旦建立起自己的核心能力，以往成功的經(jīng)驗(yàn)就會(huì)強(qiáng)化原有的解決問(wèn)題、制定決策的方法，企業(yè)將被鎖定在這一核心能力的發(fā)展上。盡管隨著環(huán)境的變化，這種核心能力的價(jià)值可能會(huì)遞減，甚至不適應(yīng)環(huán)境的劇烈變化，但企業(yè)無(wú)法逃離被鎖定的狀態(tài)，久而久之形成了核心能力剛性。

2． 沉沒(méi)成本效應(yīng)。為了發(fā)展核心能力，在長(zhǎng)期的累積過(guò)程中，企業(yè)已經(jīng)將大量資源投入到某一特定的技術(shù)方向，這些資源是沉沒(méi)的。如果企業(yè)轉(zhuǎn)而發(fā)展其他技術(shù)，以前投入的資源會(huì)全部或部分的失去價(jià)值。當(dāng)面臨全新技術(shù)時(shí)，已建立起核心能力的公司由于沉沒(méi)成本效應(yīng)的影響以及現(xiàn)有的成熟技術(shù)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)與低的操作成本，會(huì)傾向于繼續(xù)采用現(xiàn)有的成熟技術(shù)或?qū)ΜF(xiàn)有技術(shù)作漸進(jìn)性的改進(jìn)，反對(duì)利用新技術(shù)而產(chǎn)生核心能力剛性。

3． 替代效應(yīng)。諾貝爾獎(jiǎng)得主阿羅認(rèn)為，降低產(chǎn)品的平均變動(dòng)成本是激勵(lì)企業(yè)采用工藝創(chuàng)新的原因。成功的創(chuàng)新使尚未建立核心能力的新公司與已經(jīng)建立起核心能力的公司都獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是已經(jīng)建立起核心能力的公司由于已經(jīng)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與規(guī)模效應(yīng)，所以它從創(chuàng)新中獲得的收益比新公司要少，這被稱(chēng)為替代效應(yīng)。替代效應(yīng)可以部分的解釋為什么已經(jīng)建立起核心能力的成熟公司比新公司較少的采用技術(shù)創(chuàng)新，這表明替代效應(yīng)使已經(jīng)建立起核心能力的公司產(chǎn)生了核心能力剛性。從某種程度上說(shuō)，企業(yè)投資于現(xiàn)有核心能力上的沉沒(méi)成本效應(yīng)與替代效應(yīng)，限制了企業(yè)進(jìn)一步創(chuàng)新以及新核心能力的培育，最終形成了核心能力剛性。

4． 片面強(qiáng)調(diào)核心能力靜態(tài)效率。靜態(tài)效率是指企業(yè)在給定的能力框架下，強(qiáng)調(diào)組織成員對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)同，以獲得內(nèi)部的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，將核心能力進(jìn)行深化和細(xì)化，即已有產(chǎn)品的完善和技術(shù)的精細(xì)化。由于核心能力可以在創(chuàng)造用戶(hù)價(jià)值和降低產(chǎn)品成本方面幫助企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好，為了充分利用已有的核心能力，保持已獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)往往會(huì)專(zhuān)注于當(dāng)前核心能力的靜態(tài)效率的挖掘。在靜態(tài)效率的指導(dǎo)思想下，組織一般依賴(lài)于傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)曲線開(kāi)展學(xué)習(xí)活動(dòng)，缺乏實(shí)驗(yàn)性和開(kāi)拓性。片面強(qiáng)調(diào)靜態(tài)效率的實(shí)現(xiàn)會(huì)抑制企業(yè)戰(zhàn)略的靈活性，甚至使其陷入“能力陷阱”而無(wú)法自拔，在核心能力上就表現(xiàn)為核心能力剛性。

5． 線性思維方式的局限。幾個(gè)世紀(jì)以來(lái)，人類(lèi)的思維方式一直受牛頓線性、確定性理論的支配，在這種思維方式的支配下，人們今天的選擇總是對(duì)昨天選擇的修正。對(duì)于企業(yè)而言，一旦某種核心能力形成并占主導(dǎo)地位，面對(duì)新環(huán)境或設(shè)計(jì)新產(chǎn)品時(shí)企業(yè)員工會(huì)很自然的傾向于通過(guò)線性思維方式選擇與核心能力相關(guān)的過(guò)去熟悉的經(jīng)驗(yàn)、技巧與方法。這樣，最終只在過(guò)去的基礎(chǔ)上進(jìn)行一點(diǎn)一滴的改進(jìn)、完善，當(dāng)面臨環(huán)境的劇烈變化時(shí)，會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的不適應(yīng)，核心能力剛性也由此產(chǎn)生。

6． 對(duì)不確定性的恐懼。經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為，利潤(rùn)的真正來(lái)源是不確定性，作為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要協(xié)調(diào)機(jī)制，企業(yè)從本質(zhì)上看是不確定條件下的特殊決策和風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)倷C(jī)制。但是，面對(duì)隱藏在高度不確定性后面的高額利潤(rùn)，不確定性不可保險(xiǎn)化的特征，卻使企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的概率大增，一旦經(jīng)營(yíng)失敗，企業(yè)很有可能喪失以前擁有的一切，大量的利益相關(guān)者的利益也會(huì)受到損害。這種情況下，面對(duì)環(huán)境的不確定性，企業(yè)會(huì)更傾向于通過(guò)發(fā)掘已有的核心能力這種相對(duì)保守、安全的途徑來(lái)強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)此以往就會(huì)產(chǎn)生核心能力剛性。

二、 核心能力剛性對(duì)突破性創(chuàng)新的制約

核心能力剛性制約已經(jīng)建立起核心能力的成熟大型企業(yè)發(fā)展突破性創(chuàng)新，究其本質(zhì)，是由突破性創(chuàng)新的特征所決定的。

國(guó)內(nèi)外大量的研究一致認(rèn)為突破性創(chuàng)新的特征為：一是技術(shù)、市場(chǎng)不連續(xù)，呈跳躍性；二是創(chuàng)造性毀滅，即摧毀原有市場(chǎng)的同時(shí)建立全新的市場(chǎng)；三是高度不確定性，由于突破性創(chuàng)新不以現(xiàn)存市場(chǎng)上主流顧客的需求為技術(shù)變革的目標(biāo)，所以其技術(shù)、市場(chǎng)都是高度不確定的。

由于突破性創(chuàng)新要求企業(yè)拋棄大量現(xiàn)存的知識(shí)與技術(shù)能力、生產(chǎn)工藝以及生產(chǎn)線與設(shè)備的投資，將資源投入到全新的業(yè)務(wù)方向。成熟大型企業(yè)面對(duì)突破性創(chuàng)新時(shí)，路徑依賴(lài)性就會(huì)自覺(jué)或不自覺(jué)地抵制企業(yè)對(duì)突破性創(chuàng)新的采用，而強(qiáng)迫企業(yè)把資源仍然投入到對(duì)現(xiàn)有技術(shù)的持續(xù)性改進(jìn)上；如果企業(yè)將資源投入到某種突破性創(chuàng)新技術(shù)，那么企業(yè)以前投入的沉沒(méi)成本將完全或部分地失去價(jià)值，并且由于替代效應(yīng)的存在，對(duì)于已經(jīng)利用核心能力建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司來(lái)說(shuō)，致力于某種全新的技術(shù)創(chuàng)新所獲得的收益相對(duì)于新興企業(yè)來(lái)說(shuō)要少，顯然核心能力剛性會(huì)阻止這種轉(zhuǎn)變；同時(shí)，由于突破性創(chuàng)新是建立在與現(xiàn)有技術(shù)完全不同的技術(shù)路線上，在企業(yè)致力于挖掘核心能力靜態(tài)效率的背景下，企業(yè)更專(zhuān)注于對(duì)現(xiàn)有的技術(shù)進(jìn)行線性的持續(xù)改進(jìn)，由核心能力靜態(tài)效率帶來(lái)的核心能力剛性會(huì)強(qiáng)烈地抵制企業(yè)對(duì)突破性創(chuàng)新的采用。

管理突破性創(chuàng)新，是一場(chǎng)與管理現(xiàn)有技術(shù)完全不同的競(jìng)賽。成功地發(fā)展突破性創(chuàng)新面臨以下障礙：首先，要能夠在思維方式上接受與現(xiàn)有技術(shù)完全不同的新技術(shù)。成熟大型公司通過(guò)核心能力已經(jīng)建立起市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，掌握了所在行業(yè)的競(jìng)賽規(guī)則，這會(huì)使其產(chǎn)生思維慣性。這種思維慣性一方面可以維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，另一方面卻使公司在面對(duì)突破性創(chuàng)新時(shí)難以迅速轉(zhuǎn)變思維方式，從而制約突破性創(chuàng)新的發(fā)展；其次，如果企業(yè)改變以前的技術(shù)路線轉(zhuǎn)而發(fā)展突破性創(chuàng)新，人類(lèi)的線性、確定性的思維方式難以快速轉(zhuǎn)變，在管理方法上也難以在短期內(nèi)做出相應(yīng)的調(diào)整；最后，由于突破性創(chuàng)新所具有的高度不確定性與高風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)展這種創(chuàng)新失敗的可能性更大，需要具有鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化作支撐。但不幸的是，很多大企業(yè)的文化本身就是因循守舊，規(guī)避不確定性的，由于害怕高度不確定性帶來(lái)的失敗，人們會(huì)在主觀上抵制采用突破性創(chuàng)新。

成熟大公司龐大的組織規(guī)模和官僚科層制的組織形式，降低了公司對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)速度，提高了核心能力剛性。新技術(shù)的應(yīng)用具有“贏者通吃”的特點(diǎn)，即使已經(jīng)意識(shí)到某項(xiàng)突破性創(chuàng)新對(duì)于公司保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要性，公司過(guò)慢的反應(yīng)速度也制約了對(duì)突破性創(chuàng)新的發(fā)展，市場(chǎng)可能已經(jīng)被反應(yīng)速度更快的新興競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶先占領(lǐng)。20世紀(jì)60年代。日本手表企業(yè)通過(guò)石英表技術(shù)擊敗強(qiáng)大的瑞士手表企業(yè)就是典型的例子。

三、 超越核心能力剛性，發(fā)展突破性創(chuàng)新

克服核心能力剛性以發(fā)展突破性創(chuàng)新，需要從主、客觀兩個(gè)方面著手。組織學(xué)習(xí)、構(gòu)建知識(shí)聯(lián)盟、重視非正式組織、采用跨職能團(tuán)隊(duì)以及應(yīng)用實(shí)物期權(quán)思想等是有效的途徑。

1． 組織學(xué)習(xí)。組織學(xué)習(xí)是指企業(yè)在特定的行為和文化下，建立和完善組織的知識(shí)和運(yùn)作方式，通過(guò)不斷應(yīng)用相關(guān)的方法和工具來(lái)增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)性與競(jìng)爭(zhēng)力的方式。組織學(xué)習(xí)與一般學(xué)習(xí)相比有兩個(gè)重要的特點(diǎn)：第一，組織學(xué)習(xí)是一個(gè)螺旋上升的學(xué)習(xí)系統(tǒng)，通過(guò)學(xué)習(xí)系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)，使組織的知識(shí)不斷豐富，對(duì)事物的認(rèn)識(shí)不斷深化；第二，通過(guò)隱性知識(shí)與顯性知識(shí)的不斷轉(zhuǎn)換，使知識(shí)不斷擴(kuò)散和升華。通過(guò)組織學(xué)習(xí)，可以使組織的適應(yīng)能力增強(qiáng)，防止路徑依賴(lài)性、改變?nèi)说男闹悄Ｊ?、提高認(rèn)識(shí)不確定性的能力，是克服核心能力剛性的有效手段。

2． 構(gòu)建知識(shí)聯(lián)盟。企業(yè)的核心能力一般是通過(guò)專(zhuān)用資產(chǎn)的投入而建立起來(lái)的，即便企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)也常常難以割舍舊的核心能力。但是構(gòu)建或參與知識(shí)聯(lián)盟，企業(yè)通過(guò)與聯(lián)盟合作伙伴在核心知識(shí)上形成互補(bǔ)，在某項(xiàng)突破性創(chuàng)新上共同投入資源，聯(lián)合創(chuàng)新，充分利用和依賴(lài)聯(lián)盟各成員的“能力異質(zhì)性”，分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)并共享技術(shù)所有權(quán)，可以規(guī)避突破性創(chuàng)新的高風(fēng)險(xiǎn)，降低其高度不確定性，有效地減少沉沒(méi)成本效應(yīng)帶來(lái)的核心能力剛性的影響。

3． 非正式組織。突破性創(chuàng)新通常來(lái)自于一線工程師的靈光乍現(xiàn)，跳躍性的非線性思維在這個(gè)過(guò)程中起主導(dǎo)作用。大型企業(yè)中的正式組織結(jié)構(gòu)是建立于線性思維基礎(chǔ)之上，在這種思維模式之下，更有利于漸進(jìn)性創(chuàng)新。而企業(yè)中的非正式組織，則不受正式組織結(jié)構(gòu)的思維限制，常會(huì)產(chǎn)生跳躍性思維，更利于激發(fā)突破性創(chuàng)新。當(dāng)企業(yè)面臨由于線性思維方式與核心能力靜態(tài)效率引起的核心能力剛性時(shí)，非正式組織是對(duì)正式組織很好的補(bǔ)充。現(xiàn)在，象3M·福特等公司都已經(jīng)開(kāi)始關(guān)注非正式組織在激發(fā)突破性創(chuàng)新中的重要作用，并投入相當(dāng)多的資源來(lái)培育和引導(dǎo)非正式組織發(fā)展。

4． 跨職能團(tuán)隊(duì)。Gavin M， Aiman—Smith的研究認(rèn)為：適合突破性創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該具有高的異質(zhì)性、目標(biāo)一致性、努力以及高的開(kāi)放性。在大型組織中采用跨職能團(tuán)隊(duì)，使具有各種特長(zhǎng)與思想的員工集中在一起，利于產(chǎn)生突破性創(chuàng)新所需的新思想，也有利于打破人類(lèi)線性思維的局限。

5．實(shí)物期權(quán)思想。實(shí)物期權(quán)方法具有如下優(yōu)點(diǎn)和用途：（1）提供了一種管理不確定性的思路，未來(lái)的不確定性越大，實(shí)物期權(quán)思維和方法越有價(jià)值；（2）提供了一種非線性損益的設(shè)計(jì)工具，可設(shè)計(jì)出各種具有較小且有上限值的投入獲取較大且沒(méi)有上限值的產(chǎn)出的投資組合；（3）提供了一種創(chuàng)造、識(shí)別和獲取機(jī)會(huì)的思路和方法，可以解決哪些創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)是企業(yè)獨(dú)有的、要實(shí)現(xiàn)這些價(jià)值如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和必須在何種程度上承擔(dān)何種風(fēng)險(xiǎn)等問(wèn)題，并可使企業(yè)在發(fā)展中取得先機(jī)和在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位；（4）提供了一種分階段投資和降低投資風(fēng)險(xiǎn)的思路和方法，對(duì)于高風(fēng)險(xiǎn)投資，期權(quán)方法具有更大的適用性；（5）提供了一種對(duì)未來(lái)價(jià)值進(jìn)行評(píng)估的思路和方法。運(yùn)用實(shí)物期權(quán)方法來(lái)管理突破性創(chuàng)新，可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、降低不確定性、正確評(píng)價(jià)突破性創(chuàng)新的價(jià)值并指導(dǎo)企業(yè)對(duì)其進(jìn)行投資，是超越核心能力剛性發(fā)展突破性創(chuàng)新的有效手段。

參考文獻(xiàn)：

1．Prahalad，C，K． Cary Hamel．The core competence of the corporation．Harvard Business Review，1990，68（5/6）：79-91．

2．Leonard—Barton，D．Core capability and core rigidities：a paradox in managing new product development．Strategic．Management Journal，1992，（13）：111-125．

3．馮進(jìn)路，馮紹彬．企業(yè)核心能力剛性的產(chǎn)生及克服．科研管理，2005，26（2）：120-125．

4．George S·Day and Paul J·H·Schoemaker with Robert E·Gunther．WHARTON on Managing Emerging Technologies．John Wiley Sons．Inc．，2002：2．

5．Green S，Gavin M，Aiman—Smith L．Assessing a multidimensional measure of radical technological innovation．IEEE Trans Engineer Manage，1995，（42）：203-214．

6．趙振元，銀路．實(shí)物期權(quán)思維及其在新興技術(shù)管理中的若干應(yīng)用．預(yù)測(cè)，2005，24，（2）：20-24．

作者簡(jiǎn)介：王朝全，西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師；鄧亞玲，碩士，西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院講師。

收稿日期：2006-10-19。