銷售部與市場部的矛盾像是與生俱來似的，總是一有機(jī)會就表現(xiàn)出來，新產(chǎn)品試銷更是這一矛盾爆發(fā)的火山口。暫且不去判斷誰對誰錯，也不要互相指責(zé)抱怨，不妨來找找看，有沒有解決這個矛盾的方法呢?

H公司第一季度銷售會議上，市場部負(fù)責(zé)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)及推廣的產(chǎn)品經(jīng)理崔云霄和南一區(qū)的區(qū)域經(jīng)理張廣發(fā)生了激烈的爭執(zhí)，這使得會議的氣氛顯得有點(diǎn)緊張。問題的根源就在于第一季度上市的新產(chǎn)品500mL PET包裝石榴口味的果汁飲料上。

H公司是國內(nèi)老牌的果汁生產(chǎn)廠家，為了適應(yīng)消費(fèi)者多樣化的口味需求，H公司決定由市場部產(chǎn)品經(jīng)理崔云霄負(fù)責(zé)研發(fā)新口味的果汁飲料。經(jīng)過反復(fù)的調(diào)查和測評，崔云霄和市場部新產(chǎn)品項(xiàng)目小組的工作人員近3個月的努力，新口味產(chǎn)品500mL PET包裝石榴口味的果汁飲料終于誕生了。為了慎重起見，H公司決定不大面積在全國上市，先選擇一個區(qū)域進(jìn)行一段試銷，看結(jié)果再定。經(jīng)過反復(fù)的考慮，新產(chǎn)品最終選擇了南一區(qū)作為試銷的區(qū)域。然而新產(chǎn)品1月15日上市，經(jīng)過2個半月的試銷，市場表現(xiàn)卻不盡如人意。

崔云霄首先在會議上提及了這個問題，他認(rèn)為新產(chǎn)品是一個非常好的產(chǎn)品，之所以上市的業(yè)績表現(xiàn)不佳，最大的原因就在于南一區(qū)沒有重視新產(chǎn)品上市的問題，沒有積極配合市場部針對新產(chǎn)品上市設(shè)計(jì)的推廣策略。

為了這次新產(chǎn)品的成功，崔云霄帶著項(xiàng)目小組的工作人員可謂是嘔心瀝血，不僅在前期產(chǎn)品設(shè)計(jì)、包裝設(shè)計(jì)、目標(biāo)消費(fèi)群體定位、消費(fèi)者口味測試方面非常嚴(yán)謹(jǐn)，在產(chǎn)品研發(fā)出來后，對后期產(chǎn)品上市的策略方面也經(jīng)過反復(fù)研討，才確定了最終上市的方案。由于前期的準(zhǔn)備工作做得如此充分，崔云霄對新產(chǎn)品上市充滿信心，曾經(jīng)對老板不無自信地說，新產(chǎn)品上市3個月內(nèi)，必然會躋身公司最暢銷的10個SKU之列。

然而經(jīng)過2個年月的試銷，新產(chǎn)品表現(xiàn)平平，客戶首次進(jìn)貨后無法流轉(zhuǎn)。崔云霄到試銷的南一區(qū)蹲點(diǎn)子一周時(shí)間，感覺到很多市場部制定的上市策略在執(zhí)行上不到位，所以在會議上他直言不諱地將新產(chǎn)品上市不理想的原因歸結(jié)到南一區(qū)對新產(chǎn)品上市的策略執(zhí)行不到位。在崔云霄看來，以張廣為首的南一區(qū)的銷售人員目光短淺，只重視眼前的銷售利益，不看長遠(yuǎn)的目標(biāo)，對于新產(chǎn)品上市對公司未來的產(chǎn)品規(guī)劃及對公司整體的發(fā)展產(chǎn)生的積極作用缺乏全面的認(rèn)識；對本次新產(chǎn)品上市中市場部設(shè)計(jì)的一些全新的推廣計(jì)劃接受度不高，以至于執(zhí)行不到位，使新產(chǎn)品的上市推廣遭遇“滑鐵盧”。

南一區(qū)的區(qū)域經(jīng)理張廣是跟隨老板一起創(chuàng)業(yè)的“開國元勛”之一，在做市場上風(fēng)格硬朗，所以才被老板委以重任，擔(dān)任在果汁行業(yè)舉足輕重的南一區(qū)的區(qū)域經(jīng)理。不等崔云霄再多說，張廣就非常尖銳地發(fā)表了自己的觀點(diǎn)。

張廣認(rèn)為，市場部設(shè)計(jì)的上市策略，在區(qū)域執(zhí)行上有一定困難，會對區(qū)域本身的銷售造成不良的影響。崔云霄設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品上市方案中，以產(chǎn)品的分銷和陳列為主，要求在試銷區(qū)域里，在超市等現(xiàn)代渠道鋪貨率達(dá)到95％，至少占到4個陳列位置；食雜店、攤點(diǎn)等傳統(tǒng)渠道鋪貸率達(dá)到80％，有1個以上陳列位置。陳列和鋪貨達(dá)到要求后，再針對現(xiàn)代渠道推出品嘗等推廣活動。

張廣認(rèn)為，市場部提出的方案根本沒有考慮到區(qū)域面臨的困難。因?yàn)槭袌霾繉π缕飞鲜袥]有提供費(fèi)用支持，所有的陳列和分銷所需的費(fèi)用都需要從本區(qū)域支付?，F(xiàn)在超市這樣的現(xiàn)代渠道進(jìn)店就需要進(jìn)店費(fèi)，而店內(nèi)的陳列位置又非常緊張，如果給新產(chǎn)品多了，就得縮小老產(chǎn)品的陳列面。傳統(tǒng)渠道就更不用說了，小老板們進(jìn)貨本身就謹(jǐn)小慎微，更喜歡賣那些暢銷的老產(chǎn)品。南一區(qū)是H公司最強(qiáng)勢的一個區(qū)，同時(shí)也是競爭最慘烈的一個區(qū)，在激烈的競爭中，南一區(qū)本身的市場費(fèi)用就不夠，根本沒錢支付新產(chǎn)品上市所需的費(fèi)用。而且將太多的精力投入到新產(chǎn)品上，勢必造成注意力不集中，也許存在老產(chǎn)品下滑的危險(xiǎn)，這對南一區(qū)，甚至整個公司來說都具有潛在的危險(xiǎn)。而這個責(zé)任是任何人也負(fù)不起的。

其次，他認(rèn)為市場部所謂的一些新的推廣計(jì)劃純粹是小孩過家家的游戲，要搞什么“H石榴俱樂部”，如果來推廣這個項(xiàng)目，耗費(fèi)大量的人力物力是一個方面，對銷售也形不成太多有效的幫助。

在張廣眼里，崔云霄雖然有點(diǎn)才氣，但是對市場了解太少，純粹是閉門造車，在設(shè)計(jì)產(chǎn)品和相關(guān)的市場策略方面和實(shí)際銷售掛不上鉤，使銷售部根本無法執(zhí)行，這才是新產(chǎn)品上市遭遇“滑鐵盧”的原因所在。

聽完崔云霄和張廣的爭執(zhí)，參加會議的人都沒有發(fā)表意見。公說公有理，婆說婆有理，到底在這次新產(chǎn)品上市的過程中，是市場部設(shè)計(jì)存在缺陷、前期準(zhǔn)備不足，還是銷售部執(zhí)行不利、對新產(chǎn)品的推廣不到位?本次新產(chǎn)品上市遭遇“滑鐵盧”的罪魁禍?zhǔn)?，到底是市場部人員不深入市場，閉門造車設(shè)計(jì)產(chǎn)品和制定策略，還是銷售部不思進(jìn)馭， 目光短淺只看眼前利益?

新品試銷的“前世今生”

文硯君

新品試銷并不是一件很容易的事，經(jīng)常會讓市場部與銷售產(chǎn)生矛盾。新品試銷區(qū)域的基層銷售人員常常會問一句話：“你們?yōu)槭裁催@樣做?經(jīng)過我同意了嗎?”進(jìn)而責(zé)怪市場部“紙上談兵”，而市場部反擊銷售部“經(jīng)驗(yàn)主義”，于是出現(xiàn)基層銷售不愿試銷新品，抵制公司在自己區(qū)域試銷新品的情況。

很多公司以增加銷售費(fèi)用支持的方式推進(jìn)新品的試銷工作，效果如何呢?大多還是沒有從根本上解決問題，不愿意試銷的銷售人員，是“費(fèi)用照拿，應(yīng)付差事”，公司總部有人來檢查時(shí)做做表面文章，平時(shí)還是摘自己的一套，什么好賣推什么，根本不給新品出樣表現(xiàn)的機(jī)會。

真的沒有辦法推進(jìn)市場部制定的新品試銷方案完美落實(shí)了嗎?筆者在多年的工作實(shí)踐中，總結(jié)出落實(shí)新品試銷方案的幾個工作要點(diǎn)：

從銷售的角度看新品試銷的“前世”

在推出新品時(shí)，市場部往往強(qiáng)調(diào)“我們要推什么”，完全是“我出什么你賣什么”的姿態(tài)，產(chǎn)品出來了就要求銷售試銷或直接銷售。這是市場部和銷售部產(chǎn)生矛盾的根本所在。

在計(jì)劃推出新品時(shí)，我們經(jīng)常會委托專業(yè)的調(diào)研公司做相關(guān)市場調(diào)查，請廣告公司提煉產(chǎn)品賣點(diǎn)訴求。卻很容易忽略一個問題：我們的銷售要什么?我們很關(guān)注消費(fèi)需求，卻忘記了我們的產(chǎn)品是通過銷售人員，通過代理商、零售商才能賣到消費(fèi)者手里。

銷售要什么?首先，銷售要業(yè)績。銷售的潛規(guī)則是業(yè)績，不管你是MBA還是“皇親國戚”，到銷售一線后，沒有業(yè)績，你就準(zhǔn)備好“卷鋪蓋”。在準(zhǔn)備投放新品試銷的區(qū)域有業(yè)績壓力嗎?從現(xiàn)實(shí)情況看，銷售人員是擔(dān)心今年的任務(wù)完不成，還是每月超額完成任務(wù)?如果是前者，他們會視推出新品為救命稻草；如果是后者，試銷新品會成為一種工作的累贅，搞不好還會增加銷售費(fèi)用，稀釋銷售利潤，誰愿意干這種傻事。因此，決定在什么區(qū)域試銷新品前，要弄清楚這個區(qū)域的經(jīng)營情況，看它是不是需要你到那里去?

其次，銷售要利潤。不管是考核費(fèi)用控制，還是考核經(jīng)營利潤的銷售系統(tǒng)，銷售利潤都至關(guān)重要，試銷新品能否給試銷區(qū)域帶來利潤?經(jīng)，常的情況是，公司選擇某一區(qū)域試銷新品后，由市場部下發(fā)一套方案，貨直接發(fā)往市場，一聲“開始”都沒來得及說，就派推廣人員下去指手劃腳的開始了?？墒?，費(fèi)用的投入控制在基層銷售手里，就算公司總部有相關(guān)費(fèi)用支持，也要從基層銷售的手里出，他們不得不考慮投入產(chǎn)出比的問題。負(fù)責(zé)任的銷售人員(就是這樣的銷售人員容易和市場部產(chǎn)生矛盾)會測算是否值得投入銷售資源，如果明擺著投入產(chǎn)出比不合理，是沒有人愿意投入銷售資源推廣新品的。決定在什么地方試銷新晶，市場部就要讓其基層銷售人員相信如果完全執(zhí)行你的方案，是可以帶動銷售增長，實(shí)現(xiàn)銷售利潤的。

讓別人相信你，不是一件簡單的事。推新品，從產(chǎn)品包裝、賣點(diǎn)訴求和配置的促銷資源等一系列問題，要讓銷售完全信服極不容易。因此，還需要溝通。

讓銷售來決定新品試銷的“今生”

新品試銷區(qū)域銷售人員需要的溝通，并不是推廣人員到了市場后才開始的，是在策劃一個新品誕生的時(shí)候就應(yīng)開始的。

每個銷售區(qū)域都有自己的年度工作目標(biāo)，就算是一個人單槍匹馬管理的銷售區(qū)域，也會有自己的工作計(jì)劃和思路。試想，推廣人員突然跑到一個銷售區(qū)域說要試銷新品，事先對方連產(chǎn)品包裝都沒見過，產(chǎn)品的賣點(diǎn)訴求也沒認(rèn)可，對方愿意配合嗎?

準(zhǔn)備推出新品時(shí)，要根據(jù)計(jì)劃推出新品的目標(biāo)渠道特點(diǎn)決定試銷區(qū)域。如計(jì)劃推出一款主要在國際K／A和地方性連鎖超市銷售的定型發(fā)膜，就要選擇既有國際K／A，地方性連鎖超市也很發(fā)達(dá)的地區(qū)試銷新品。

試銷區(qū)域決定后，更重要的是讓準(zhǔn)備試銷新品的區(qū)域負(fù)責(zé)人參與到整個新品的策劃上市過程來，這種方法對于國際性的大公司可能不太適用，但對于以銷售為主體的很多國內(nèi)企業(yè)，確實(shí)能很好解決新品試銷執(zhí)行的問題。

統(tǒng)一認(rèn)識是關(guān)鍵。為什么會產(chǎn)生矛盾?又不是天生有仇，完全只是因?yàn)閷ν粋€問題的認(rèn)識有分歧。在新品立項(xiàng)討論時(shí)，邀請計(jì)劃試銷新品的區(qū)域負(fù)責(zé)人參加，首先解決統(tǒng)一認(rèn)識的問題，要不要推出新品?推出什么樣的新品?新品出來后怎么推廣銷售?聽聽來自銷售一線的意見，并充分闡明市場部推出新晶的目的和“企圖”。在強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的同時(shí)，綜合考慮銷售資源問題，雙方達(dá)成統(tǒng)一共識。讓銷售參與了，就不會有愿不愿試銷的問題了，產(chǎn)品都是他們參與決定的，他們不賣誰來賣?剩下的，是怎么賣的問題。

不要緊緊抓住促銷資源。讓銷售參與到新品策劃上市的過程，不是簡單的讓他們來參加創(chuàng)意討論，而是要讓銷售人員來決定如何把新晶賣出去。某品牌在推出一款防曬洗發(fā)水時(shí)，公司向新品試銷區(qū)域新增8％的銷售費(fèi)用，同時(shí)配送了一批促銷物料，還請來了專業(yè)的培訓(xùn)公司為代理商做培訓(xùn)。品牌經(jīng)理下到市場指導(dǎo)試銷工作，把這些資源都緊緊地抓在自己手里，在什么賣場投入、在什么地方投放地堆、做特價(jià)統(tǒng)統(tǒng)都要經(jīng)過他批準(zhǔn)，把自己當(dāng)成了銷售經(jīng)理。當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域負(fù)責(zé)人很抵觸這種做法，一是打亂了他的工作計(jì)劃，并且由于這位品牌經(jīng)理對當(dāng)?shù)厥袌銮闆r不是太了解，多次出現(xiàn)“瞎指揮”的情況，造成銷售資源浪費(fèi)。另外，這種工作方式也直接影響了區(qū)域負(fù)責(zé)人的威信。區(qū)域負(fù)責(zé)人自然是消極對待新品試銷，使整個新品試銷工作無法順利開展下去。

在新品試銷時(shí)，公司配置相關(guān)的直接費(fèi)用支持或間接的銷售資源，目的是為了快速推進(jìn)新品銷售和提高銷售區(qū)域的積極性。品牌經(jīng)理不用做銷售，沒有必要抓住這些資源，讓基層銷售人員參與，就要放心地把銷售資源給他們掌控和安排，品牌經(jīng)理和推廣人員要做的是給予專業(yè)上的指導(dǎo)和培訓(xùn)，輔助試銷區(qū)域的銷售人員按原定新品上市計(jì)劃推進(jìn)工作。

工作的靈活性也很重要。市場是動態(tài)多變的，在具體執(zhí)行新品試銷方案的過程中，會遇到很多問題，直接影響到方案的落實(shí)。問題出現(xiàn)后，不要一味地責(zé)怪銷售人員，應(yīng)大家坐下來一起回顧檢討，商量應(yīng)對辦法，采取相應(yīng)措施，這樣才可能讓新晶試銷方案繼續(xù)開展下去。

謀定后動，不打無準(zhǔn)備之仗

苑魯寧

H公司石榴果汁飲料的前期開發(fā)策劃工作不可謂不充分，經(jīng)過3個月的反復(fù)評測，基本證明新產(chǎn)品的概念具有可行性。但是產(chǎn)品好并不等于市場好，產(chǎn)品的工作做足了，市場的工作卻成了木桶短板，不盡如人意的市場表現(xiàn)也就可以理解了。營銷講求謀定而后動，周密的推廣計(jì)劃安排與溝通協(xié)調(diào)才是新品上市成功的前提。

1．市場部在公司戰(zhàn)略前提下要與銷售部門充分研討方案，確保執(zhí)行的可行性。

市場部和銷售部由于各自工作角色的不同，在看待問題時(shí)往往站在不同的角度。比如銷售人員總是埋怨市場部制定方案的可行性差，但他們可能并不了解市場部的戰(zhàn)略高度和遠(yuǎn)度；另一方面，市場部埋怨銷售人員執(zhí)行方案時(shí)打折扣，那是他們不清楚銷售人員要面對多變的市場環(huán)境和許多不可控制的因素。

解決以上問題最好的方式是：兩個部門以研討會的形式溝通，共同確定新品的上市推廣方案。市場部要把產(chǎn)品發(fā)展趨勢、市場容量，新晶對公司的重要性及本方案的初步操作思路等向銷售部一一列舉說明，使銷售部門對本次新品推廣方案的來龍去脈有個較為深刻的理解；銷售部門則要將當(dāng)?shù)厥袌銮闆r與市場部溝通，讓市場部在制定方案時(shí)考慮到各經(jīng)銷商的特點(diǎn)、渠道差異化、竟品的對抗手法等因素。通過這樣的雙向溝通，既能使兩個部門都能站在公司戰(zhàn)略角度上考慮問題，求同存異，又能讓方案切實(shí)可行。同時(shí)因?yàn)榉桨甘谴蠹乙黄鸲ǖ?，也避免了日后雙方相互推諉指責(zé)。

2．方案執(zhí)行前，應(yīng)對銷售人員、經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)，統(tǒng)一作戰(zhàn)思想。

新品推廣前期最重要的因素是人的因素，因此針對銷售主管們，結(jié)合新品特點(diǎn)及操作前景來一次新品內(nèi)部營銷是非常必要的。內(nèi)部營銷活動可以讓產(chǎn)品經(jīng)理擺脫被冷落的局面，為新品上市做一次精彩的預(yù)演，還能讓銷售人員與經(jīng)銷商由被動地說服接受轉(zhuǎn)變?yōu)闊嵴\主動地參與。如何能使內(nèi)部營銷達(dá)到實(shí)戰(zhàn)指導(dǎo)的效果?

(1)市場部與銷售部對方案達(dá)成一致后，先要向一線的銷售人員和經(jīng)銷商進(jìn)行方案培訓(xùn)，讓其充分理解方案的目的，為什么要這樣執(zhí)行，怎樣執(zhí)行。只有一線人員明白了細(xì)節(jié)才能將上市操作做好。

(2)銷售技能培訓(xùn)要貼近銷售人員實(shí)戰(zhàn)工作場景，要注重把理念宣導(dǎo)落實(shí)到具體的動作分解。

(3)培訓(xùn)內(nèi)容的實(shí)戰(zhàn)性還體現(xiàn)在不能只放馬后炮，不但要講應(yīng)該怎樣做正確的事，還要講萬一做錯了事怎樣補(bǔ)救。出錯后如何進(jìn)行彌補(bǔ)，是要負(fù)荊請罪還是壯士斷腕，都要給銷售人員理清思路，從而最大的挽回?fù)p失。

3．建立執(zhí)行考核機(jī)制，確保事事有責(zé)任人，人人有動力。

我們可以看到，H公司的銷售部門以“新產(chǎn)品投入精力大會影響老產(chǎn)品銷售”的理由去反對新品，也會對“市場部沒有對新產(chǎn)品上市提供費(fèi)用支持”提出質(zhì)疑。這都是因?yàn)樾缕飞鲜泻鬀]有對銷售人員進(jìn)行銷量任務(wù)的制定，在日常銷售報(bào)表、銷售例會、人員獎金考核等問題上也沒有體現(xiàn)出對新品推廣的格外重視，銷售人員自然感覺新品上市是“在正常的銷量目標(biāo)完成之外的額外任務(wù)，公司似乎也不是特別強(qiáng)調(diào)”。大多數(shù)銷售人員不會主動去推新品，都會把注意力集中在給成熟品項(xiàng)做促銷、迅速起量上，一旦銷售人員對此掉以輕心，新品上市必?cái)o疑。

實(shí)際上，只要我們能把新品推廣的各項(xiàng)過程指標(biāo)都落實(shí)到位，規(guī)范考核機(jī)制，確保事事有責(zé)任人，銷量自然會起來！

新品上市的鋪貨指標(biāo)、銷量指標(biāo)應(yīng)是對銷售部門考核的重要內(nèi)容，這種考核要有獎有罰，要讓銷售人員既有壓力也有動力，促使上市計(jì)劃有人去執(zhí)行。

對經(jīng)銷商也是一樣，其天生的利益驅(qū)使決定他們對新品上市的非重視性，忽視這種前期既費(fèi)心費(fèi)力又沒有利潤的新產(chǎn)品。因此考核與獎勵并重非常重要。

此外市場部門也要考核，避免其寫丁方案就撒手不管了。上市后，市場部門的促銷支持和費(fèi)用支持都非常重要。促銷支持有沒有到位，有沒有幫助銷售部門進(jìn)行陳列、買贈的拉動等等。比如本案例中，可將超市的進(jìn)場費(fèi)用進(jìn)行分?jǐn)?，明確哪些費(fèi)用是市場部新品上市前期要投入的，哪些費(fèi)用是鋪貨完成后銷售部門要跟進(jìn)的。只有這樣才能讓雙方有責(zé)任和義務(wù)去做好工作。

4．建立動態(tài)的執(zhí)行反饋機(jī)制，確保方案及時(shí)修正，減少目標(biāo)偏差。

H公司的新產(chǎn)品上市已有2個半月，反饋給市場部的信息卻是寥寥，問題還需要產(chǎn)品經(jīng)理親自去市場發(fā)現(xiàn)，解決方法也要通過總部的銷售會議溝通。如此緩慢的反應(yīng)速度、復(fù)雜的解決問題方法，又如何能適應(yīng)市場情況的千變?nèi)f化。

根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，首先，我們要對涉及新品推廣的各職能部門進(jìn)行制度規(guī)范，建立完整、動態(tài)的信息化管理系統(tǒng)。銷售人員要將日常工作的內(nèi)容及時(shí)匯報(bào)給市場部，市場部則要對各項(xiàng)銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行及時(shí)分析，幫其從鋪貨率和產(chǎn)品生動化方面認(rèn)識自己的疏漏，從而改進(jìn)。其次，建立檢查與督導(dǎo)系統(tǒng)，及時(shí)修正過程。就目標(biāo)而言，檢查與督導(dǎo)的目的是不斷強(qiáng)化各級業(yè)務(wù)人員對銷售目標(biāo)的認(rèn)識，只有通過不斷進(jìn)行修正的過程，才能確保執(zhí)行結(jié)果的準(zhǔn)確性。

市場部只能做些推廣工作嗎

孫 斌

銷售部與市場部在新品試銷過程中矛盾重重。一是市場部做方案，銷售部不服。許多企業(yè)中銷售部的力量相對于市場部來講，很強(qiáng)勢，他們對市場部及其所作所為不認(rèn)同，甚至敵對，認(rèn)為“市場部算老幾，憑什么來指揮我們”。二是銷售部對市場部所做方案的解讀不準(zhǔn)確，或者將方案內(nèi)容與要求傳達(dá)給區(qū)域經(jīng)理、銷售人員時(shí)不到位或者力度不夠，導(dǎo)致新品銷售執(zhí)行力不夠。三是市場部和銷售部在新晶上市中，因多頭考核在承擔(dān)責(zé)任方面容易踢皮球。

難道新產(chǎn)品上市的問題就這么難解決嗎?其實(shí)不然，筆者舉一個真實(shí)的案例，希望能給大家一些啟發(fā)：

難道市場部不能做點(diǎn)別的嗎？

A公司是一家汽車零部件企業(yè)，年銷售額5億元，然而A公司的高質(zhì)高價(jià)定位，以及相對呆板的商務(wù)政策，使得A公司產(chǎn)品在售后市場上表現(xiàn)一般，年銷售額不足1億元，與快速增長的市場需求及A公司的整體實(shí)力極不對稱。為了使自己的產(chǎn)品在售后市場上擴(kuò)大份額，2005年5月A公司決定開發(fā)一個B品牌，產(chǎn)品定位為中質(zhì)中價(jià)。營銷中心為推廣B品牌作了詳細(xì)分工與部署，市場部負(fù)責(zé)擬定整體運(yùn)作方案，制定商務(wù)政策，制作廣告宣傳資料；銷售部負(fù)責(zé)在試銷區(qū)域選擇并開發(fā)一級商，爭取銷售訂單。市場部工作基本按部就班地進(jìn)行，然而銷售部在一級商開發(fā)和訂單爭取方面表現(xiàn)相當(dāng)乏力。至2005年11月與公司達(dá)成合作協(xié)議的不到3家，累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售不到20萬元。

分析B品牌銷售乏力的原因：一是銷售部人員銷售B品牌的積極性不高，在他們的心目中，B品牌上量慢，銷售貢獻(xiàn)低，而時(shí)間與精力花費(fèi)多，投入與回報(bào)不成正比。二是現(xiàn)有經(jīng)銷商的阻力大，現(xiàn)有經(jīng)銷商認(rèn)為B品牌價(jià)格要低于現(xiàn)有的產(chǎn)品，給其他的經(jīng)銷商經(jīng)營，會對自己現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)和市場形成強(qiáng)大的沖擊，他們的態(tài)度是要么B品牌也給他們做，要么不能進(jìn)入市場。然而市場部制定的方案和政策中，不容許現(xiàn)有經(jīng)銷商經(jīng)營B品牌，如果現(xiàn)有經(jīng)銷商經(jīng)營B品牌，可能會用B品牌代替現(xiàn)有品牌，畢竟B品牌是新產(chǎn)品，經(jīng)營利潤比現(xiàn)有品牌高，這對公司整體市場份額的提升沒有一點(diǎn)幫助。三是已經(jīng)開發(fā)的經(jīng)銷商無論是經(jīng)營實(shí)力、網(wǎng)絡(luò)規(guī)模，還是經(jīng)營態(tài)度，與市場部制定的經(jīng)銷商選擇標(biāo)準(zhǔn)還有很大距離，很多銷售人員為了應(yīng)付公司，隨便選擇開發(fā)經(jīng)銷商。以上三點(diǎn)概括起來一句話：推廣B品牌，銷售部銷售人員在執(zhí)行市場部制定的方案和政策時(shí)出現(xiàn)了偏差。

于是，2005年12月A公司做出了另外一種決策：從銷售部抽調(diào)4名得力銷售員成立B品牌銷售小組，專職銷售B品牌，行政和業(yè)務(wù)上統(tǒng)一由市場部管理，市場部負(fù)責(zé)B品牌從銷售到推廣一條龍服務(wù)，將B品牌運(yùn)作到銷售額達(dá)到一定規(guī)模后，再交給銷售部去管理。接到指令后，市場部對B品牌專職銷售人員進(jìn)行了區(qū)域劃定，并對B品牌銷售人員從產(chǎn)品知識、整體運(yùn)作方案、商務(wù)政策到銷售與推廣過程中可能存在問題點(diǎn)與解答做了精心系統(tǒng)的培訓(xùn)與研討。2006年1月市場部安排B品牌銷售員工作重點(diǎn)后，銷售員各就各位，調(diào)研區(qū)域市場、了解經(jīng)銷商、篩選經(jīng)銷商、確定意向經(jīng)銷商、與經(jīng)銷商談判、簽訂協(xié)議一氣呵成，2006年1月累計(jì)簽訂合同金額2000萬元，2月份完成銷售額150萬元，B品牌銷售形勢發(fā)展迅猛。

從A公司推廣B品牌成功案例可以看出，新產(chǎn)品在銷售與推廣過程中，企業(yè)可以嘗試一種新的模式：從銷售部抽調(diào)得力干將成立新產(chǎn)品銷售推廣小組，由市場部單線管理，選擇樣板市場，新產(chǎn)品銷售人員與推廣人員合二為一，完全按照設(shè)計(jì)的方案、政策以及時(shí)間進(jìn)度表，有條不紊地落實(shí)到位，將樣板市場做精做透，做成功后交銷售部跟蹤、管理。這個模式的好處在于：(1)新品上市專人專門部門負(fù)責(zé)，100％考核，既保障了新晶的銷售與推廣力度，也不會造成市場部與銷售部踢皮球，干得好，是市場部功勞，干不好，是市場部責(zé)任，無形也可提高市場部在銷售部心目中的分量。(2)新品上市策略制定和執(zhí)行一步到位，執(zhí)行的效率與效果將大幅提高。

營銷，不要拘于形式，只要能解決問題，提高效率與效益才是真理。

(編輯：蘇丹amysudan@811lg．com)