爭(zhēng)論聚焦：

下級(jí)：“費(fèi)用無(wú)端削減，以致努力半途而廢，銷量怎么可能會(huì)完成！”VS上級(jí)：“為什么砍你的費(fèi)用，就是因?yàn)槟愕匿N量計(jì)劃沒有完成！”

先有雞還是先有蛋?先有銷量還是先求利潤(rùn)?把投入產(chǎn)出比作為考核業(yè)績(jī)指標(biāo)后，爭(zhēng)辯一觸即爆！

量體裁衣，費(fèi)用投入與產(chǎn)出果能做到裁縫的“手段”，它需要什么樣的條件和能力?

市場(chǎng)的成長(zhǎng)如同“嬰兒、兒童、少年、成年”的過(guò)程，那么，以利潤(rùn)為核心考核費(fèi)用使用如何做到公平?

專題組編：海容hairong0314@126。com

孫 超sunwinny@126．com

特邀主持人：吳浴陽(yáng)(勇拓營(yíng)銷管理咨詢有限公司副總經(jīng)理，MBA，本專題特約顧問(wèn)。曾在交大昂立、遠(yuǎn)東零點(diǎn)、海德科技、中國(guó)·春和集團(tuán)等企業(yè)任職，歷任地區(qū)經(jīng)理、品牌經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)、總經(jīng)理助理等職。)

撰稿：吳浴陽(yáng) 尚 陽(yáng) 李學(xué)勇 朱永明杠頭：沒費(fèi)用所以沒銷量VS沒銷量才不給你費(fèi)用

吳浴陽(yáng)

主持人：

費(fèi)用就像一個(gè)蹺蹺板，一邊是成本，一邊是銷量，平衡點(diǎn)在哪兒?誰(shuí)來(lái)平衡一業(yè)務(wù)員?區(qū)域經(jīng)理?老板?誰(shuí)對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，到底是先求銷量還是先求利潤(rùn)?請(qǐng)看兩個(gè)典型案例的爭(zhēng)論與處理。

下級(jí)費(fèi)用削減，目標(biāo)才完不成

上級(jí)：負(fù)利潤(rùn)銷量，當(dāng)然削減費(fèi)用

國(guó)內(nèi)某著名快速消費(fèi)品公司華東大區(qū)區(qū)域經(jīng)理年度總結(jié)會(huì)現(xiàn)場(chǎng)。

“大家都知道，去年我們的銷量完成情況很不理想，僅完成了目標(biāo)銷量的54％……在眾多的指標(biāo)中唯一值得欣慰的是投入產(chǎn)出比僅比公司要求的超出了1．3％(最接近目標(biāo)了)。利用這個(gè)機(jī)會(huì)，我們一定要好好總結(jié)這一年的得失，希望大家能暢所欲言，找到病因，為今年打個(gè)翻身仗奠定良好基礎(chǔ)。”大區(qū)經(jīng)理葉開華說(shuō)完停頓了幾分鐘，看大家都低著頭，于是繼續(xù)說(shuō)道，“這樣吧，一個(gè)一個(gè)來(lái)，寧波區(qū)域的馮經(jīng)理你先說(shuō)?！?/p>

“寧波地區(qū)去年銷量?jī)H完成了目標(biāo)的46％，非常不理想，當(dāng)然主要的責(zé)任在我，工作做得不夠好。不過(guò)，我認(rèn)為最主要的原因在于公司總是將我的計(jì)劃肢解得七零八落，如去年春節(jié)，我原計(jì)劃在家樂福、樂購(gòu)、新一佳及三江超市都買堆頭，可是后來(lái)呢，公司將家樂福、樂購(gòu)、新一佳三個(gè)大賣場(chǎng)——寧波真正的A級(jí)終端的費(fèi)用都砍掉了，盡管電視廣告等按計(jì)劃執(zhí)行了，可缺了一批帶來(lái)銷量的終端的支持，我又怎么能完成銷量指標(biāo)呢?還有新產(chǎn)品A的廣告只做了3個(gè)月，由于銷量沒有達(dá)到預(yù)期被停掉了，導(dǎo)致這3個(gè)月的廣告費(fèi)用都付之東流了……”馮經(jīng)理低聲說(shuō)道。

“我覺得馮經(jīng)理講得有道理，我們紹興也是這樣的，去年全年的費(fèi)用年度計(jì)劃是投入250萬(wàn)元，而隨著時(shí)間的推進(jìn)，公司經(jīng)常削減我們的費(fèi)用，我統(tǒng)計(jì)了一下，全年的實(shí)際費(fèi)用投入是169萬(wàn)元……”紹興的地區(qū)經(jīng)理陳兵應(yīng)聲說(shuō)道。

聽到這，葉開華有點(diǎn)聽不下去了，于是說(shuō)道：“兩位說(shuō)的是有點(diǎn)道理，不過(guò)責(zé)任也不能全往公司推呀，公司為什么要砍我們的費(fèi)用，還不是因?yàn)槲覀兊匿N量目標(biāo)沒有按計(jì)劃完成嗎?沒有完成目標(biāo)計(jì)劃才是公司削減費(fèi)用計(jì)劃的原因吧……”

“如您所說(shuō)，我們有很重要的責(zé)任，如對(duì)銷量的估計(jì)不準(zhǔn)確，但事實(shí)上我個(gè)人感覺公司削減我們的費(fèi)用計(jì)劃確實(shí)在很大程度上影響了我們的目標(biāo)完成……”馮經(jīng)理低聲應(yīng)道。

“我有馮經(jīng)理一樣的感覺……”陳兵說(shuō)道。

探因：利潤(rùn)控制是費(fèi)用管控的良策嗎?

“伍成全，上面就是我們會(huì)議爭(zhēng)論的一個(gè)焦點(diǎn)，這個(gè)問(wèn)題就像是先有雞還是先有蛋一樣困擾著我們，更重要的是我們沒法找到突破這種桎梏的途徑，因此，特別想聽聽您的看法?！比~開華對(duì)老朋友業(yè)內(nèi)著名咨詢顧問(wèn)伍成全說(shuō)道。

“據(jù)我所知，作為一家上市公司，為了確保盈利，你們公司一直將投入產(chǎn)出比作為考核業(yè)績(jī)的最重要的指標(biāo)?；诖?，貴公司費(fèi)用使用的基本流程是公司每年／季末制定來(lái)年／季的銷售目標(biāo)，并根據(jù)要求的投入產(chǎn)出比確定基本的費(fèi)用總額，同時(shí)據(jù)此將目標(biāo)和費(fèi)用向各個(gè)區(qū)域進(jìn)行分配。每個(gè)區(qū)域再將銷量和費(fèi)用進(jìn)行分解到月并上報(bào)，經(jīng)批準(zhǔn)后執(zhí)行，然后根據(jù)每個(gè)月或季度的銷量及費(fèi)用情況及時(shí)調(diào)整下個(gè)月或季度的費(fèi)用使用情況。這也就意味著，如果上個(gè)月只達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)的70％，這個(gè)月你們的費(fèi)用使用計(jì)劃就不得不削減大量的年度計(jì)劃中本月的費(fèi)用計(jì)劃，對(duì)嗎?”伍成全反問(wèn)道。

“事實(shí)上我們是這樣在運(yùn)作，但不完全準(zhǔn)確。投入產(chǎn)出比的確是我們最重要的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，但關(guān)于上個(gè)月沒有達(dá)成目標(biāo)必須削減下個(gè)月的費(fèi)用計(jì)劃是不完全正確的。作為大區(qū)經(jīng)理的我有權(quán)讓他們按原計(jì)劃使用費(fèi)用——公司對(duì)我是以年度業(yè)績(jī)考核為主，但問(wèn)題是放手讓他們?nèi)プ?，也不能保證其銷量目標(biāo)一定會(huì)完成呀！前年我就有過(guò)這方面的慘痛教訓(xùn)，有一名區(qū)域經(jīng)理當(dāng)時(shí)也是這樣和我說(shuō)的，因?yàn)槲乙恢笨春盟哪芰Γ头攀肿屍浒从?jì)劃實(shí)施了一年，結(jié)果費(fèi)用超支了32．5％……”葉開華解釋道。

“其實(shí)，經(jīng)過(guò)上面的探討，現(xiàn)在局勢(shì)形成的原因已經(jīng)很清楚了，”伍成全沉思了一會(huì)兒畫了一張圖，然后說(shuō)道，“如圖1所示，表面看起來(lái)，似乎所有的原因均在于年度計(jì)劃的可完成性——如果每個(gè)月／季度的計(jì)劃目標(biāo)均能完成，那么所有的問(wèn)題都會(huì)迎刃而解，但事實(shí)上，這是不可能做到的，無(wú)論是誰(shuí)或哪個(gè)公司都會(huì)有目標(biāo)完不成的時(shí)候，也就是說(shuō)從某種意義上來(lái)說(shuō)，這個(gè)環(huán)路的形成就是必然的。但是，為什么有的公司不會(huì)出現(xiàn)這樣的循環(huán)，而我們卻必然會(huì)出現(xiàn)呢?要解開這個(gè)‘死結(jié)’，前提是必須洞察推動(dòng)這個(gè)環(huán)路的本質(zhì)成因?！?/p>

“不錯(cuò)，愿聞其詳！”葉開華點(diǎn)頭說(shuō)道。

“本質(zhì)上，推動(dòng)這個(gè)環(huán)路的關(guān)鍵在于兩點(diǎn)：其一，月度／季度目標(biāo)未達(dá)成，為什么必然要削減下個(gè)月／季度費(fèi)用額度呢?其二，費(fèi)用削減為什么一定會(huì)破壞市場(chǎng)推廣的完整性呢?能否做到在費(fèi)用削減時(shí)不破壞或者盡量減少對(duì)市場(chǎng)策略的影響?”伍成全慢條斯理地說(shuō)道。

葉開華陷入了沉思，半晌，對(duì)伍成全說(shuō)：“伍成全，您有何高見呢?”

“對(duì)于目標(biāo)未達(dá)成而削減費(fèi)用的根本原因在于你們的費(fèi)用管控理念——以利潤(rùn)(投入產(chǎn)出比)為核心的觀念。本質(zhì)上，以利潤(rùn)為核心并沒有什么錯(cuò)，錯(cuò)在你們只是用短期的利潤(rùn)指標(biāo)來(lái)衡量，而非中長(zhǎng)期的價(jià)值來(lái)判斷?！蔽槌扇珗?jiān)定地說(shuō)道，“對(duì)于費(fèi)用削減影響市場(chǎng)策略的執(zhí)行，關(guān)鍵在于沒有一套削減費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)這部分費(fèi)用能削減嗎?削減會(huì)產(chǎn)生多大的影響?哪些費(fèi)用是可以削減的，哪些費(fèi)用不能削減?哪些費(fèi)用是戰(zhàn)略性的費(fèi)用，哪些費(fèi)用是戰(zhàn)術(shù)性的費(fèi)用?哪些費(fèi)用是對(duì)企業(yè)產(chǎn)生長(zhǎng)線影響的，哪些只有短線的價(jià)值?”

“不錯(cuò)，您說(shuō)得非常有道理，對(duì)我真是當(dāng)頭棒喝呀！”葉開華感慨地說(shuō)道，“可是，要改變現(xiàn)狀，我該如何做呢?”

“利潤(rùn)、費(fèi)用一把雙刃劍”如何傷人不傷己?

“從以下幾個(gè)方面進(jìn)行調(diào)整?！蔽槌扇f(shuō)道。

第一，轉(zhuǎn)換觀念。從以短期利潤(rùn)(注重短期的投入產(chǎn)出比)的費(fèi)用管控觀念轉(zhuǎn)化為智能費(fèi)用控觀念，千萬(wàn)不要有哪個(gè)區(qū)域或自己管轄的區(qū)域在短期內(nèi)投入產(chǎn)出比沒有達(dá)到公司的目標(biāo)要求，就立刻采取削減費(fèi)用的蠕蟲式反應(yīng)，要養(yǎng)成思考以下問(wèn)題的習(xí)慣：沒有達(dá)成目標(biāo)的根本原因是什么?是外部的因素影響還是內(nèi)部的因素影響?是費(fèi)用的使用效率問(wèn)題還是計(jì)劃本身不合理?是行業(yè)環(huán)境變化還是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的惡性報(bào)復(fù)?影響因素是否在接下來(lái)的時(shí)間可以被自然消除?如果不能，必須如何調(diào)整政策才能保證戰(zhàn)略／策略不受影響或影響減至最小?

第二，提高制定年度計(jì)劃的能力。首先，要從思想上重視年度計(jì)劃，不要像現(xiàn)在年度計(jì)劃由于經(jīng)常被更改，到年底發(fā)現(xiàn)計(jì)劃與實(shí)際的執(zhí)行情況差了十萬(wàn)八千里。反復(fù)幾次之后大家就視年度計(jì)劃為兒戲了，這又反過(guò)來(lái)使得年度計(jì)劃對(duì)實(shí)際工作更加沒有指導(dǎo)意義，需要經(jīng)常被修改，形成惡性循環(huán)。大家都從思想上重視了，才具備打破惡性循環(huán)的可能。其次，在思想重視了以后，要提高制定計(jì)劃的能力，遵循圖2的體系制定年度計(jì)劃。

第三，構(gòu)建調(diào)整計(jì)劃的體系。當(dāng)然由于外部環(huán)境的變化有時(shí)難以預(yù)測(cè)，因此無(wú)論年度營(yíng)銷計(jì)劃的水平多高，在具體的執(zhí)行中一定也存在需要對(duì)其進(jìn)行調(diào)整的時(shí)候，但應(yīng)遵循如下程序進(jìn)行思考和調(diào)整，如圖3所示。

第四，調(diào)整激勵(lì)機(jī)制，保障新方案能得到貫徹執(zhí)行。要使新的思想和方案能得到有效貫徹，必須要有相配套的考核激勵(lì)機(jī)制。如將年度計(jì)劃與最終執(zhí)行計(jì)劃的吻合度作為年度的考核指標(biāo)之一，敦促大家重視年度計(jì)劃的可執(zhí)行性等。

第五，加強(qiáng)過(guò)程的信息反饋，構(gòu)建及時(shí)信息反饋體系。值得注意的是計(jì)劃只是費(fèi)用管理的第一環(huán)，對(duì)計(jì)劃的跟蹤執(zhí)行，特別是對(duì)戰(zhàn)略性行為的跟蹤執(zhí)行，對(duì)費(fèi)用的過(guò)程管控是費(fèi)用管理的重要內(nèi)容，也是提高費(fèi)用管理水平的重要途徑，同時(shí)還為實(shí)現(xiàn)透明營(yíng)銷、分析現(xiàn)狀與加強(qiáng)溝通奠定基礎(chǔ)。

第六，加強(qiáng)溝通，減少計(jì)劃調(diào)整因溝通不暢帶來(lái)的副作用。特別是需要調(diào)整區(qū)域經(jīng)理的營(yíng)銷計(jì)劃的時(shí)候，作為大區(qū)經(jīng)理一定要與區(qū)域經(jīng)理加強(qiáng)溝通，只有建立在信息完全共享和對(duì)市場(chǎng)的充分分析的基礎(chǔ)上，雙方對(duì)下一個(gè)階段的營(yíng)銷計(jì)劃取得一致認(rèn)同，才能使調(diào)整計(jì)劃有助于實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷目標(biāo)，而不是適得其反。

“明白了，我知道該怎么做了，謝謝您?！比~開華感謝地對(duì)伍成全說(shuō)。

一年后，葉開華再一次碰到了伍成全，葉說(shuō)：“伍成全，您上次的建議果然很有效，現(xiàn)在我們的情況與去年相比是大不一樣了……”

典型事例2

費(fèi)用少了，經(jīng)銷商反而認(rèn)真積極了

——費(fèi)用既定前提下達(dá)成目標(biāo)，省的都是自己的，經(jīng)銷商憑啥不干！

尚 陽(yáng) 李學(xué)勇

達(dá)潤(rùn)是一家老牌快速消費(fèi)品企業(yè)，有很好的品牌知名度和美譽(yù)度。但是，這兩年快速增長(zhǎng)的費(fèi)用(一度高達(dá)銷售額的60％)，導(dǎo)致銷量越大，企業(yè)的利潤(rùn)越薄。

達(dá)潤(rùn)痛下決心根治毒瘤。他們細(xì)致分析了每筆費(fèi)用的審批、發(fā)放、支付、監(jiān)督等一系列的環(huán)節(jié)和流程，以及利益相關(guān)單位的所得利益和處理態(tài)度，最后采用“節(jié)省費(fèi)用分成法”來(lái)激勵(lì)經(jīng)銷商在保證市場(chǎng)效果的前提下，控制銷售費(fèi)用。節(jié)約下來(lái)的資金廠商采取分成的方式來(lái)處理，經(jīng)銷商可以拿到節(jié)余的70％或者80％。此法一行，費(fèi)用立時(shí)得到控制，而且市場(chǎng)效果更好。

以達(dá)潤(rùn)原來(lái)的政策，拿出40個(gè)點(diǎn)的銷售費(fèi)用給經(jīng)銷商，他們都覺得無(wú)利可圖；現(xiàn)在只給35個(gè)點(diǎn)，經(jīng)銷商卻踴躍簽訂協(xié)議。這事有點(diǎn)蹊蹺了！但正如一經(jīng)銷商所言：一方面費(fèi)用自己參與支配，效果可以預(yù)測(cè)，費(fèi)用可以控制；另一方面，還可以名正言順地從銷售費(fèi)用中賺取利潤(rùn)了。

一個(gè)典型的例子是，有一個(gè)江蘇地區(qū)的小經(jīng)銷商竟然只花費(fèi)了8個(gè)點(diǎn)的費(fèi)用就取得了目標(biāo)銷量100 萬(wàn)的業(yè)績(jī)，年終結(jié)算單憑節(jié)省費(fèi)用 獎(jiǎng)勵(lì)一項(xiàng)就多拿了3萬(wàn)多元，哪個(gè)經(jīng)銷商不眼紅呢?

達(dá)潤(rùn)本著與經(jīng)銷商利益共享的理念，憑借著“節(jié)省費(fèi)用分成法”與經(jīng)銷商達(dá)成了良好的合作默契，在沒有加大市場(chǎng)投入，甚至是緊縮投入的情況下，不但迅速解決了費(fèi)用危機(jī)，更借勢(shì)迅速再次擠占市場(chǎng)份額，成為第一品牌。

經(jīng)銷商是不是廠家同舟共濟(jì)的人

解決費(fèi)用超支，不僅應(yīng)從戰(zhàn)略去上重視，從營(yíng)銷管控體系上去掌控，還要借助具體的銷售政策去落實(shí)。費(fèi)用超支從哪兒超的?追根究底，一是投入的重復(fù)和無(wú)效，二是經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員吞占，后者從技術(shù)層面可以控制但不可根治。解決的根本在于改變經(jīng)營(yíng)理念：從意識(shí)上要把經(jīng)銷商看做是同一陣營(yíng)，為他創(chuàng)造利益而非切割他的利益。只有基于這個(gè)理念，才能協(xié)同共進(jìn)退，從根上破解費(fèi)用超支。

有利益、有奔頭才能走到一起

“利益共擔(dān)”，是一個(gè)經(jīng)營(yíng)理念，也是降低渠道整合和發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)的主要理念?，F(xiàn)在，廠商正從博弈走向共贏，“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”將是未來(lái)營(yíng)銷的核心價(jià)值觀。宏碁和TCL大開大合的渠道整合已經(jīng)導(dǎo)致廠商關(guān)系越來(lái)越敏感，而方正的渠道漸進(jìn)改革策略的魅力和效果正在顯現(xiàn)。在快消品領(lǐng)域，能夠考慮經(jīng)銷商利益的企業(yè)，其銷售網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建和市場(chǎng)推進(jìn)也明顯順暢得多?？梢哉f(shuō)，“利益共擔(dān)”符合社會(huì)分工和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的潮流，更符合經(jīng)銷商的心態(tài)，“共富貴”總比“共患難”來(lái)得實(shí)惠些。因而，解決費(fèi)用超支問(wèn)題的核心方法就是“利益共擔(dān)”，把銷售費(fèi)用的超支和節(jié)省與經(jīng)銷商利益聯(lián)系在一起，共同進(jìn)退。

在具體運(yùn)作上，有3種實(shí)用“工具”。

工具1：費(fèi)用的支出繞過(guò)經(jīng)銷商(圖4)

費(fèi)用支出在流程上盡量避開經(jīng)銷商。經(jīng)銷商可以提出、策劃、實(shí)施整個(gè)促銷或者市場(chǎng)拓展方案，但是在費(fèi)用管理上只是“會(huì)計(jì)”的部分職能，“出納”只能由廠家自己來(lái)做，提高對(duì)市場(chǎng)和費(fèi)用支配的掌控能力。在費(fèi)用流程上，要合理控制和調(diào)節(jié)好支出流程和控制流程。

1．支出流程分為兩條線。

第一條線是在廠家年度預(yù)算之內(nèi)的、廠家主導(dǎo)的市場(chǎng)拓展或促銷活動(dòng)，這方面的費(fèi)用嚴(yán)格依照原有的費(fèi)用流程走，費(fèi)用直接從廠家到業(yè)務(wù)員，然后再到市場(chǎng)，經(jīng)銷商只能協(xié)助制定費(fèi)用的使用計(jì)劃而不能直接接觸費(fèi)用。

第二條線是指經(jīng)銷商臨時(shí)策劃的市場(chǎng)拓展或促銷活動(dòng)的費(fèi)用流程，這個(gè)活動(dòng)并不在廠家預(yù)算之中，因而廠家失去了部分主導(dǎo)權(quán)，這個(gè)時(shí)候廠家就應(yīng)要求業(yè)務(wù)員審核經(jīng)銷商的市場(chǎng)活動(dòng)方案和預(yù)算，并聯(lián)名上交公司審批，費(fèi)用仍舊由廠家到業(yè)務(wù)員，實(shí)報(bào)實(shí)銷，由業(yè)務(wù)員全程監(jiān)控活動(dòng)的實(shí)施。

這兩條線，都把財(cái)權(quán)掌握在廠家手里，費(fèi)用流程繞過(guò)了經(jīng)銷商。這兩條線主導(dǎo)和把握了市場(chǎng)費(fèi)用的實(shí)際使用情況，主要是為了避免財(cái)權(quán)旁落而引發(fā)的費(fèi)用超支。

2．市場(chǎng)費(fèi)用控制流程(圖5)。

所有市場(chǎng)活動(dòng)的費(fèi)用必須經(jīng)過(guò)費(fèi)用申請(qǐng)、費(fèi)用審批、市場(chǎng)監(jiān)控、效果評(píng)估、費(fèi)用結(jié)算5個(gè)階段。

除了費(fèi)用申請(qǐng)，所有過(guò)程都由廠家主導(dǎo)。廠家的營(yíng)銷系統(tǒng)必須根據(jù)行業(yè)、產(chǎn)品、渠道特點(diǎn)制定出適合的費(fèi)用制度和流程，并依靠市場(chǎng)督導(dǎo)或者業(yè)務(wù)員做好市場(chǎng)監(jiān)控和效果評(píng)估工作。在費(fèi)用結(jié)算上，采取備用金開發(fā)市場(chǎng)的廠家或者費(fèi)用項(xiàng)目，最后按實(shí)際投入費(fèi)用核銷；而客戶(經(jīng)銷商)墊付資金開發(fā)市場(chǎng)的情況，則實(shí)報(bào)實(shí)銷。

在這條線上主要控制費(fèi)用投入的合理性和有效性，避免無(wú)謂的、無(wú)效的投入而引發(fā)的費(fèi)用黑洞。

工具1的關(guān)鍵在于，費(fèi)用的直接使用權(quán)盡量繞過(guò)經(jīng)銷商但不能傷害經(jīng)銷商，這需要費(fèi)用審批和支付流程上的相應(yīng)調(diào)整，規(guī)范、統(tǒng)一、合理的費(fèi)用流程是成敗的主要因素。

工具2：費(fèi)用使用與經(jīng)銷商利益捆綁

在商業(yè)政策上，廠家可以考慮采用“節(jié)省費(fèi)用分成法”和返利達(dá)到激勵(lì)和控制措施。

1．節(jié)省費(fèi)用分成法。

達(dá)潤(rùn)的做法值得借鑒，與經(jīng)銷商簽訂經(jīng)銷協(xié)議，明確費(fèi)用投入的最高限度、節(jié)約標(biāo)準(zhǔn)和分成辦法，企業(yè)完全可以把節(jié)約部分的大部分作為經(jīng)銷商的贏利讓出去，充分調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的積極性，一方面節(jié)約、控制銷售費(fèi)用，另一方面激發(fā)經(jīng)銷商運(yùn)做市場(chǎng)的信心。

2．返利政策。

廠家可以調(diào)整商業(yè)政策，鼓勵(lì)經(jīng)銷商節(jié)省銷售費(fèi)用。例如，可以把常規(guī)的單批進(jìn)貨量返利、總量返利、回款時(shí)間返利等重新梳理，分解出幾個(gè)點(diǎn)列為節(jié)省費(fèi)用獎(jiǎng)勵(lì)。只要經(jīng)銷商的費(fèi)用控制在許可范圍內(nèi)，并能運(yùn)做好市場(chǎng)，就可以拿到返利；如果能夠節(jié)省更多的費(fèi)用，則能拿到更多的獎(jiǎng)勵(lì)。

這個(gè)方法的關(guān)鍵是確定費(fèi)用使用的合理空間和獎(jiǎng)勵(lì)空間，操作上的難點(diǎn)是獎(jiǎng)勵(lì)程度是否能激發(fā)經(jīng)銷商的有效性，這需要廠家對(duì)經(jīng)銷商的需求調(diào)研。

工具3：銷售費(fèi)用控制與業(yè)務(wù)員利益捆綁

在銷售政策上，一方面把費(fèi)用管控責(zé)任列入業(yè)務(wù)員的職責(zé)范圍，業(yè)務(wù)員作為廠家的市場(chǎng)督導(dǎo)，主要控制費(fèi)用支出的規(guī)范性和總額控制；另一方面，業(yè)務(wù)員的考核、提成也直接與費(fèi)用控制掛鉤，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)控制政策導(dǎo)向或規(guī)范業(yè)務(wù)員的行為。例如，在業(yè)務(wù)員的崗位職責(zé)上，除了常規(guī)的打款、發(fā)貨、客情等之外，再加入廣告費(fèi)用監(jiān)控、促銷活動(dòng)全程參與控制、市場(chǎng)推廣活動(dòng)審查等內(nèi)容，通過(guò)績(jī)效考核激發(fā)其監(jiān)督的積極性。這就要求業(yè)務(wù)員深入經(jīng)銷商主導(dǎo)的促銷活動(dòng)過(guò)程，承擔(dān)責(zé)任，防止業(yè)務(wù)員與經(jīng)銷商穿一條褲子。

這個(gè)辦法關(guān)系到業(yè)務(wù)員的職責(zé)調(diào)整，必然要給予相應(yīng)匹配的權(quán)限和薪酬補(bǔ)貼。此招有效的關(guān)鍵點(diǎn)是業(yè)務(wù)員的工作是否到位，需要對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行培訓(xùn)或者提供系統(tǒng)的支持工具。

主持人：

隨著中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷的實(shí)踐與發(fā)展，費(fèi)用管理理念和思維模式也在不斷變遷，其適用的范圍也跟著發(fā)生變化。據(jù)此，我們特意做了一個(gè)大全式的匯總，圖6就是費(fèi)用管理理念變遷與適應(yīng)范圍的直觀圖解。5大巨變，費(fèi)用管理新思維

朱永明

主持人：

那些輕車熟路，本以為把市場(chǎng)上的問(wèn)題說(shuō)得越嚴(yán)重，申請(qǐng)的費(fèi)用越多的業(yè)務(wù)員現(xiàn)在不得不“改弦更張了”：把問(wèn)題說(shuō)得越嚴(yán)重，申請(qǐng)的費(fèi)用可能越少！汽車管理者對(duì)待費(fèi)用的巨大變化還不止于此：以前老板的苦惱是害怕費(fèi)用超標(biāo)，現(xiàn)在的苦惱卻是害怕費(fèi)用花不出去！要在新一輪的競(jìng)爭(zhēng)中勝出，5大有關(guān)費(fèi)用管理的巨變，你不能不知道——

傳統(tǒng)思維：營(yíng)銷費(fèi)用控制要靠管理者的“聰明”、“精明”和責(zé)任心。

新思維：營(yíng)銷費(fèi)用控制的核心是讓業(yè)務(wù)員具備“老板思維”，讓業(yè)務(wù)員自主控制費(fèi)用。

解析：人們通常認(rèn)為，費(fèi)用是上下級(jí)之間的博弈，就看誰(shuí)更精明。大多數(shù)本土企業(yè)只考核業(yè)務(wù)員的銷量指標(biāo)，費(fèi)用只是控制指標(biāo)。因此，業(yè)務(wù)員在申請(qǐng)費(fèi)用上有無(wú)限積極性。業(yè)務(wù)員們“摸索”出很多“訣竅”，比如“會(huì)哭的孩子多吃奶”——申請(qǐng)費(fèi)用的次數(shù)多了，總會(huì)批幾項(xiàng)；“看老板的臉色遞申請(qǐng)”——在老板心情好時(shí)遞報(bào)告，批準(zhǔn)的可能性大；“先試探、后申請(qǐng)”——先口頭試探，再書面申請(qǐng)；“化整為零、化大為小”——大額費(fèi)用審批慎重，小額費(fèi)用批準(zhǔn)程序簡(jiǎn)單；“恐嚇式申請(qǐng)”——先把問(wèn)題說(shuō)得很嚴(yán)重，再申請(qǐng)費(fèi)用，“業(yè)務(wù)員、經(jīng)銷商唱雙簧”——經(jīng)銷商唱紅臉，業(yè)務(wù)員唱白臉；“上下合謀”——業(yè)務(wù)員先申請(qǐng)，區(qū)域主管再“證實(shí)”申請(qǐng)。

營(yíng)銷主管在費(fèi)用審批上也是經(jīng)驗(yàn)豐富，練就不少“絕招”。比如，“攔腰砍一半”——批準(zhǔn)的不超過(guò)申請(qǐng)的一半；“事不過(guò)三”——申請(qǐng)三遍后再批(申請(qǐng)三遍說(shuō)明問(wèn)題嚴(yán)重)。

費(fèi)用申請(qǐng)的博弈，要么是“零和博弈”，要么是“雙輸博弈”。費(fèi)用博弈的結(jié)果，受傷的總是市場(chǎng)。有時(shí)是該批的費(fèi)用沒批，不該批的反而批準(zhǔn)了；有時(shí)是該足額批的沒批，費(fèi)用花了沒效果；有時(shí)是該及時(shí)審批的沒及時(shí)申請(qǐng)，耽誤時(shí)間了。

費(fèi)用是把雙刃劍。費(fèi)用越大，成本越高，利潤(rùn)越少。同時(shí)，費(fèi)用越高，可能銷量越大，中高檔產(chǎn)品的比重越高。因此，增加費(fèi)用也可能提高利潤(rùn)。因此，費(fèi)用的使用是一個(gè)“平衡藝術(shù)”。費(fèi)用就像一個(gè)蹺蹺板，一邊是成本，一邊是銷量，平衡點(diǎn)就是利潤(rùn)。

為什么業(yè)務(wù)員總是希望費(fèi)用越多越好，而老板總想控制費(fèi)用。因?yàn)閷?duì)業(yè)務(wù)員的考核指標(biāo)通常只有銷量，費(fèi)用越高，銷量任務(wù)越容易完成；老板心中的指標(biāo)是利潤(rùn)，而利潤(rùn)既與銷量有關(guān)，也與費(fèi)用有關(guān)。就如同業(yè)務(wù)員只是站在蹺蹺板的一邊，根本不必考慮平衡；而老板站在蹺蹺板的平衡點(diǎn)上，其任務(wù)就是平衡。

新思維就是讓業(yè)務(wù)員們也站在利潤(rùn)角度平衡銷量與費(fèi)用的關(guān)系。當(dāng)企業(yè)把老板承擔(dān)的利潤(rùn)指標(biāo)分解給業(yè)務(wù)員時(shí)，業(yè)務(wù)員們知道：利潤(rùn)＝銷量x單價(jià)—費(fèi)用。增加利潤(rùn)有三種方法，即擴(kuò)大銷量，降低費(fèi)用，提升平均價(jià)格。

如果考核業(yè)務(wù)員的利潤(rùn)貢獻(xiàn)，業(yè)務(wù)員申請(qǐng)費(fèi)用時(shí)就會(huì)考慮：費(fèi)用增加，利潤(rùn)減少，對(duì)完成利潤(rùn)指標(biāo)不利，不增加費(fèi)用，銷量上不去，對(duì)增加利潤(rùn)同樣不利。業(yè)務(wù)員平衡利潤(rùn)的結(jié)果，一定是“花錢少，辦好事”的方案，或者是“花錢多，辦大事”的方案。

“屁股決定腦袋。”當(dāng)以利潤(rùn)指標(biāo)考核業(yè)務(wù)員時(shí)，業(yè)務(wù)員就具備了老板思維，就會(huì)像老板一樣控制費(fèi)用，而不是與老板博弈費(fèi)用。只有業(yè)務(wù)員們有了自主控制費(fèi)用的意識(shí)，有效的費(fèi)用控制才能真正實(shí)現(xiàn)。

現(xiàn)在，已經(jīng)到了對(duì)業(yè)務(wù)員績(jī)效考核體系進(jìn)行變革的時(shí)候了。以銷量為主體的考核體系，是厚利時(shí)代的產(chǎn)物。過(guò)去，由于利潤(rùn)空間大，銷量增加意味著利潤(rùn)必然隨之增加。銷量增加對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于費(fèi)用增加對(duì)利潤(rùn)的影響。在微利時(shí)代，沒有利潤(rùn)的銷量是沒有意義的銷量。

傳統(tǒng)思維：老板的苦惱是害怕費(fèi)用超標(biāo)。

新思維：老板最大的苦惱是費(fèi)用花不出去。

解析：經(jīng)濟(jì)學(xué)家說(shuō)，利潤(rùn)是未來(lái)的成本。這句話的意思是：企業(yè)盈利主要不是為了消費(fèi)，而是為了變成新的成本(費(fèi)用)，從而賺更多的錢。這句話已經(jīng)透露出老板的思維模式只有花更多的錢，才能賺更多的錢。因此，老板不怕花錢，最怕錢花不出去。

但是，現(xiàn)實(shí)中老板又總是很“摳”，似乎是“錢花得越少越好”。其實(shí)，老板們關(guān)心的不是費(fèi)用，而是“投入產(chǎn)出”，即花了錢會(huì)有什么效果。

很多經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員在申請(qǐng)費(fèi)用時(shí)，只有費(fèi)用使用方案，沒有費(fèi)用使用效果分析。讓老板覺得費(fèi)用申請(qǐng)報(bào)告“只花錢，不掙錢”，在審批時(shí)就異常謹(jǐn)慎。

費(fèi)用申請(qǐng)有兩種思維方式：一種是正向思維。比如，花10萬(wàn)元的費(fèi)用就會(huì)增加300萬(wàn)元的銷售額。老板一看，這樣的錢花得值，可能就批了5另一種是負(fù)向思維。比如，如果不花10萬(wàn)元費(fèi)用，銷量就會(huì)下降100萬(wàn)元。老板可能會(huì)想，“把事情搞成這個(gè)樣子了，還有臉要費(fèi)用?除了花錢，什么都不會(huì)?！痹谶@種狀態(tài)之下，否決費(fèi)用申請(qǐng)的可能性就大得多。

我在與一位老板交流時(shí)間道：“如果業(yè)務(wù)員說(shuō)競(jìng)品在搞促銷，我們也得搞，你是否批準(zhǔn)?”老板回答：“難道做營(yíng)銷只有促銷一種方法嗎?”我又問(wèn)：“如果業(yè)務(wù)員提出增加1000萬(wàn)元費(fèi)用，當(dāng)年能夠增加500萬(wàn)元利潤(rùn)，你是否批準(zhǔn)?”老板回答：“我會(huì)問(wèn)業(yè)務(wù)員，如果增加2000萬(wàn)元費(fèi)用，當(dāng)年能增加多少利潤(rùn)?！?/p>

其實(shí)，老板們都明白：不花錢就不可能掙錢。但是，大多數(shù)人提出費(fèi)用申請(qǐng)時(shí)，都是用的負(fù)向思維。比如，“對(duì)手在做廣告，我們不做就不行了?！薄案?jìng)品的促銷力度比我們大，我們也要加大促銷力度?！薄皩?duì)手在降價(jià)，我們不降價(jià)就抗不住。”這些語(yǔ)言都在暗示老板：花錢是在“填坑”，不是在賺錢。怎么可能順利審批呢？

傳統(tǒng)思維：把市場(chǎng)上的問(wèn)題說(shuō)得越嚴(yán)重，申請(qǐng)的費(fèi)用就越多。

新思維：把市場(chǎng)上的問(wèn)題說(shuō)得越嚴(yán)重，申請(qǐng)的費(fèi)用可能越少。

解析：業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商為了說(shuō)服領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)費(fèi)用申請(qǐng)，或者為申請(qǐng)更多費(fèi)用，往往把市場(chǎng)狀況說(shuō)得很嚴(yán)重，好像不批費(fèi)用就要出大問(wèn)題。對(duì)于經(jīng)驗(yàn)不夠豐富的領(lǐng)導(dǎo)，這招有時(shí)還真管用。但對(duì)于老板或經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)，這樣做可能恰恰會(huì)起反作用。

銀行界流行一種說(shuō)法，貸款有三個(gè)原則，即錦上添花、雪中送炭；見死不救。錦上添花，指的是企業(yè)越不缺錢，銀行越愿意貸款，因?yàn)榘彦X貸給這樣的企業(yè)保險(xiǎn)；雪中送炭，指的是給那些缺錢但有潛力的企業(yè)貸款，可以救活企業(yè)；見死不救，指的是絕不向困難且沒有希望的企業(yè)貸款。

老板把費(fèi)用投向什么市場(chǎng)?同樣也遵循這三項(xiàng)原則。越是好市場(chǎng)，申請(qǐng)費(fèi)用越容易。一個(gè)普遍的現(xiàn)實(shí)是：成熟市場(chǎng)對(duì)人員、費(fèi)用的需求并不強(qiáng)烈，但是卻是人員多、費(fèi)用充足、宣傳推廣投入大；未成熟市場(chǎng)恰恰對(duì)人員、費(fèi)用的需求量大，老板就是舍不得投入。因?yàn)槔习宀辉敢獍讶藛T、費(fèi)用投入沒有保障的市場(chǎng)。

中國(guó)有句古話：救急不救窮。領(lǐng)導(dǎo)分配費(fèi)用也遵循這樣的原則。因此，在申請(qǐng)費(fèi)用時(shí)與其把市場(chǎng)問(wèn)題說(shuō)得很嚴(yán)重，還不如告訴領(lǐng)導(dǎo)“市場(chǎng)已經(jīng)萬(wàn)事俱備，只欠東風(fēng)(費(fèi)用)”。

傳統(tǒng)思維：費(fèi)用投入是廠家的事。

新思維：費(fèi)用投入要貫徹誰(shuí)受益誰(shuí)投入的原則。

解析：市場(chǎng)是誰(shuí)的?是廠商共同的。誰(shuí)從費(fèi)用投入中受益?廠商共同受益。既然如此，為什么費(fèi)用投入一定是廠商的責(zé)任呢?正確的思維應(yīng)該是：誰(shuí)受益，誰(shuí)投入，共同受益，共同投入。

有些經(jīng)銷商有不正?，F(xiàn)象，反正費(fèi)用是廠家的，不花白不花，費(fèi)用多多益善。更有甚者，在花費(fèi)廠家費(fèi)用時(shí)還乘機(jī)撈一把。因此，我一向主張：只要經(jīng)銷商敢投入20％的費(fèi)用，廠家就敢補(bǔ)齊80％的費(fèi)用。經(jīng)銷商敢投入費(fèi)用，才說(shuō)明對(duì)這項(xiàng)費(fèi)用投入有信心。

曾經(jīng)有家經(jīng)銷商向廠家提出大做廣告，并提出了廣告方案。廠家問(wèn)：“廣告真有效果嗎?”經(jīng)銷商回答：“肯定有?！庇谑菑S家提出：“既然有效果，能否你先墊支。如果真有效果，我們按廣告費(fèi)的雙倍支付給臉；如果沒效果，由你自己承擔(dān)?！苯?jīng)銷商堅(jiān)決不答應(yīng)。如果真的那么有信心，怎么會(huì)不答應(yīng)呢?實(shí)際上，費(fèi)用的使用不僅有方法問(wèn)題，還有“立場(chǎng)”問(wèn)題。要求經(jīng)銷商投入費(fèi)用，并不是說(shuō)一定要讓經(jīng)銷商掏多少錢，而是要把經(jīng)銷商的“立場(chǎng)”轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)。

傳統(tǒng)思維：費(fèi)用是廠家給的。

新思維：費(fèi)用是業(yè)務(wù)員或經(jīng)銷商自己“創(chuàng)造”的。

解析：很多業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商的傳統(tǒng)思維是：先把價(jià)格打到底線，當(dāng)經(jīng)銷商不賺錢，或市場(chǎng)遇到過(guò)不去的坎時(shí)，廠家不會(huì)“見死不救”。

由于很多廠家的費(fèi)用審批有嚴(yán)格的流程，預(yù)算外審批的難度更大，即使上述策略取得成功，等到費(fèi)用到位時(shí)，市場(chǎng)也處于“半死不活”的狀態(tài)了。

聰明的業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商懂得“市場(chǎng)的命運(yùn)要靠自己掌握”，懂得只要策劃得當(dāng)，完全可以自己“創(chuàng)造費(fèi)用政策”。

有這樣一個(gè)案例：一名縣級(jí)經(jīng)銷商向廠家投訴，鄰近一個(gè)市級(jí)經(jīng)銷商竄貨到該縣市場(chǎng)。廠家經(jīng)過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)竄貨行為屬實(shí)。但這次竄貨現(xiàn)象非常奇怪，同樣的產(chǎn)品，市級(jí)經(jīng)銷商的價(jià)格是10元，而縣級(jí)經(jīng)銷商的價(jià)格只有7元。10元的高價(jià)竟然竄貨到7元的低價(jià)市場(chǎng)。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象?原因是縣級(jí)經(jīng)銷商把價(jià)格打到底線，沒有了費(fèi)用空間。而市級(jí)經(jīng)銷商把新品價(jià)格定得較高，然后用“創(chuàng)造”的費(fèi)用活躍市場(chǎng)，在沒有廠家政策支持的情況下，不僅打開了市場(chǎng)，還竄貨到鄰縣市場(chǎng)。

很多業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商的傳統(tǒng)思維是價(jià)格越低越好賣。當(dāng)?shù)蛢r(jià)格銷售困難時(shí)，已經(jīng)沒有費(fèi)用空間。因此，申請(qǐng)費(fèi)用不如自己“創(chuàng)造”費(fèi)用空間。