主持人語：

在多如牛毛的供應商中，在豐富得過剩的商品中，要想被零售商一眼選中，只有一氟投其所需、所缺。那么，如何洞察零售商們的“渴望”呢?

為此，我們選擇了一個樣本：一位典型的優(yōu)秀大型零售企業(yè)采購經(jīng)理，來管窺賣場采購特點，需求、變動和手段。

樣本介紹：高見云，采購經(jīng)理，6年跨國零售企業(yè)采購工作經(jīng)驗，一直服務干國內(nèi)一家知名跨國零售企業(yè)。6年的日記，鮮活地記錄著他接觸過的各種各樣、無所不有的供應商，以及紛繁蕪雜的供，零合作事例。每有新體會，日記都是他的第一傾聽人，在薄紙片頁中，都是他真實的工作經(jīng)驗，以及零售人特有的挑剔目光去看營銷。

本期，帶你走進摘選的日記之六。

協(xié)辦：上海輔迅企業(yè)管理咨詢有限公司

主 持：彭春雨 王 濤(特邀專家：輔迅高級顧問，前家樂福中國區(qū)冠軍店店長)

欄目電話：0371-65585533

欄目信箱：gonglingboyi@126．com

7天，90天，180天……面對不斷延長的賬期；現(xiàn)金流的不斷緊張，眾多供應商卻無可奈何。零售商“遙遠的賬期”導致供應商“現(xiàn)金流的不足”已經(jīng)成為供、零新的矛盾。那么賬期是怎么產(chǎn)生的?如何去判斷自己的賬期是否合理?如何保證零售商能夠兌現(xiàn)所承諾的賬期?

12月19日，大雨

快到年底了，公司的事情是越來越多，老板們都在緊張地關注著今年年終的結果，我們也開始對即將到來的春節(jié)做準奮。

今天雨下得很大，這種天氣唯一的好處是沒什么供應商來拜訪，我可以安安心心地做點事了。

可是當我走進辦公室的時候，卻意外地發(fā)現(xiàn)老李已經(jīng)站在總臺等我了，他看起來很焦急，搓著手不停地來回走動。老李是和我們公司全作很久的一個老供應商了，主要是經(jīng)鎖大米，平時他對我們公司也是比較了解的，急成這樣，肯定是出了什么棘手的事情。一見到我，老李像見到了救星一樣。和老李坐定以后，我才明白老李著急的原因。

老李是米分類中最大的供應商，因此，我們公司也非常重視他，他的合同是老板親自出面談的。由于米這個行業(yè)利潤比較低，不僅是老李，其他的供應商給我們提供的利潤也不高。我是了解這種情況的，所以，我談的合同一般都不會壓他們壓得太兇。也該老李倒霉，他去年生意做得非常好，銷量排名第一，市場份額占到40％左右，已經(jīng)引起了老板的關注。老外出面談合同的話，他們都不太在乎供應商的死活，都是拼命漲條款。果不其然，整個談判進行得非常艱難，我知道，按老李的性格，能答應的條款，他早就答應了，但是米的競爭實在是很激烈，而且行業(yè)利潤太低，老李實在是沒空間讓了，因此談判陷入僵局。面對這樣的情況，我的老板也覺得顏面盡失，他親自出馬談，居然談不出任何結果。想了好久，也是為了掙回他的顏面，我老板使出了最后一招，要求老李延長賬期，因為賬期在我們公司也是記入收益的。老李粗略地估算了一下自己的資金實力，覺得不會出什么問題，就在這個問題上做了讓步，同意賬期從月結30天延長到月結60天。協(xié)議達成了，我老板的面子是保住了，老李對于最終的結果還是覺得滿意的，但我卻認為他埋下了一個隱患。

果不其然，到了年底，這個隱患便顯現(xiàn)出來了。

按說米的銷量一年四季都是很穩(wěn)定的，也不存在淡旺季之分，因此，資金的用量是比較穩(wěn)定的。但是，在10月份的時候出了一個意外：排名第二大的米供應商由于母公司的原因，突然退出了市場，此時恰好處在銷售旺季，我們沒有時間去尋找新的供應商，這家廠商所占的30％左右的市場一下子成為現(xiàn)有供應商爭奪的焦點，老李的實力是最強的，因此，他搶到了最大的一塊蛋糕，有將近20％的市場份額被他給搶了過去。老李的銷量由此激增，從平均每月80萬元上升到120萬元，老李是樂得嘴都合不攏。但是，到了12月份，他再也笑不出了，因為他的資金撐不住了。

在老李再三的要求下，我向老板提出了申請，在這兩個月內(nèi)給老李提前付款，不按合同的賬期，兩個月后，仍按合同賬期執(zhí)行。老李對此是千恩萬謝，但我還是提醒他，我只能替他抵擋兩個月，他還是得盡快解決資金的問題。

專家解說

我們可以幫老李算筆賬，計算一下老李資金使用量的變化，看看老李為什么資金一下子會那么吃緊：

首先，假定他上一年度的銷量和今年10月份以前的銷量接近，平均每月80萬元。

月結30天的賬期實際的平均賬期時間約為45天左右。例如：1月1日至1月31日的賬款。如果在3月1日付款，那么1月31日的賬款在3月1日支付，最短的支付天數(shù)為一個月；而1月1日的賬款在3月1日支付，最長的支付天數(shù)為60天，以此類推月結60天的賬期實際平均賬期應為75天左右。

上一年度的平均資金占用量為80萬元× 45／30=120萬元

本年度10月份以前平均資金占用量為80萬元× 75／30=200萬元

本年度10月份開始平均資金占用量120萬元× 75／30=300萬元

從上述的計算我們可以看到，老李的資金占用量從去年的120萬元上升到了300萬元，整整是原來的2．5倍，難怪老李撐不住了。

賬期的由來

賬期的由來要從現(xiàn)代零售業(yè)的起源開始。

在現(xiàn)代零售業(yè)出現(xiàn)之前，零售商基本都是以單店的形式存在，而且進入這個市場的時候，零售商都有充分的資金準備。因此，在現(xiàn)代零售業(yè)出現(xiàn)之前，零售商是沒必要與供應商談賬期的。但隨著現(xiàn)代零售業(yè)的出現(xiàn)和發(fā)展，連鎖化成為了現(xiàn)代零售業(yè)最顯著的特征之一，并在全球范圍內(nèi)快速蔓延。

在零售商進行連鎖化發(fā)展過程中，零售商所遇到的最大瓶頸就是資金的問題。

一般來講，遇到資金問題，最通常的辦法就是從銀行貸款，但是從銀行貸款需要支付高額的利息，尤其是在歐洲的銀行，大都認為零售行業(yè)是一個風險性極高的行業(yè)，并不愿意貸款給零售企業(yè)，如果零售商想要獲得這些銀行的貸款，必須支付比其他行業(yè)更高的利息，但是零售業(yè)本身是一個低毛利的行業(yè)，這使得零售商根本無法從銀行獲得發(fā)展所需的資金。因此，零售商自然就想到了占用供應商的資金，當然了歐洲的零售商對供應商的資金需求更迫切。

比如說，某一個零售商給供應商平均的賬期為45天，那么，他在開一家新店的時候，他初期投入的資金只是新店的租金、硬件設施和員工的工資等，而無須為所銷售的商品先期支付資金。在銷售了45天以后，零售商才需要支付供應商的第一筆貨款。也正是由于這樣的原因，在零售商計算賬期所能得到的收益的時候，零售商是以貸款利率來計算的，而不是以存款利率計算，這就意味著零售商完全可以通過賬期政策而占用供應商資金，來發(fā)展自己。

現(xiàn)代零售業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，賬期已經(jīng)成為了行規(guī)，幾乎是無法改變的，導致這種狀況的原因也與供應商自身有關，供應商們?yōu)榱巳倨涓偁帉κ郑傁嘞蛄闶凵烫峁└鞣N支持，其中包括了不斷提供更長的賬期支持。到了現(xiàn)在，供應商給零售商所提供的賬期，已經(jīng)成為零售商現(xiàn)金流最重要的來源，并成為除去商品毛利和費用之外，另一個重要的利潤來源。

如何判斷自己的賬期是否合理

一、零售商如何通過賬期占用供應商資金

假設供應商“豐記”在零售商“家爾龍”的賬期為月結30天，平均賬期為45天；在“家爾龍”的訂貨、庫存情況都是比較理性而且銷量正常的前提下，“豐記”產(chǎn)品平均每周送貨兩次?！柏S記”的平均銷量為每月120萬元，即日平均銷量為120萬元／30＝4萬元。

那么45天我們把它作為6周來計算，“豐記”在賬期內(nèi)共計送貨12次，除了第一次是為了幫助“家爾龍”減緩采購“豐記”產(chǎn)品的資金壓力外，后面的11次送貨都是被“家爾龍”占用的資金。然后我們來計算到底“家爾龍”占用了“豐記”多少資金：

“豐記”的日平均銷量為4萬元，那么45天的總銷量為4萬×45＝180萬元；“豐記”產(chǎn)品的每次送貨量是：180萬元／12＝15萬元，被占用的資金就是15萬元×11＝165萬元。

通過上面這個例子我們看到，豐記在賬期內(nèi)共計送貨180萬元，但是卻被零售商“家爾龍”占用了165萬元，資金占用率到達了約92％，這是不小的數(shù)字了。

二、如何評估賬期的合理性

通過上面的計算可以看到，相對于賬期的長短來說，產(chǎn)品的送貨次數(shù)和每次送貨量是評估合理與否的關鍵因素。通過表1可以看得更清楚。

供應商A和B在同樣的平均賬期和同樣的每次送貨量的前提下，因為供應商B的送貨次數(shù)比供應商A多了兩次，導致丁零售商占用供應商B的資金是供應商A的三倍。假設上表中每次送貨量不同，也會同樣的影響到零售商的資金占用。即便是在同樣的貿(mào)易條款下，顯然零售商并沒有占用供應商A更多的貨款，此時供應商B無疑是為零售商做了更大的貢獻，即使并不能要求零售商縮短賬期，但是也應該明確地告訴零售商，給了他們多少的資金支持。

表2可以進一步對賬期問題進行分析。

供應商A和B雖然有同樣的送貨次數(shù)和每次送貨量，但是由于供應商A的賬期比供應商B延長了一倍，那么使得零售商占用供應商A的資金比占用供應商B一年多出400萬元。很顯然供應商B獲得了更加有利的賬期條款。

實際上，對于供零雙方來說，很難說什么是最合理的賬期，這里雙方的力量對比和資金狀況起到了決定性的作用，當然談判技巧也是影響賬期的一個關鍵因素，但是有一點很明確，產(chǎn)品周轉速度快的供應商應該有更短的賬期，反之，產(chǎn)品周轉速度慢的供應商應該有較長的賬期，這是一個近乎合理的結果。如果以具體的數(shù)據(jù)來計算，那么分類中商品的平均周轉速度和平均賬期的比較值，是一個衡量賬期是否合理的重要標準。當然有些數(shù)據(jù)是不容易拿到的，但是一個有很強數(shù)據(jù)能力的供應商完全有能力獲得這些數(shù)據(jù)。

很多供應商在談判中，并沒有將賬期作為一個談判重點，其實對賬期談判的重視不僅意味著解決供應商自身資金周轉問題，更重要的是，應充分認識到賬期是一項對零售商的支持手段，所以有必要清晰地計算賬期及其給零售商提供的資金利益。例如在表1中，供應商B相當于為這家零售商提供了133．92萬元的無息貸款，即便這家零售商不用這些資金開店，或者用于其他投資，最低程度也為這家零售商提供了17．28萬元的存款利息。

如果供應商能清晰地計算賬期利益，就可以打破過去只有零售商偷著樂，而供應商付出了很多自己卻并不知道的不利局面。賬期的談判需要實力和能力作為后盾，賬期問題中最現(xiàn)實的做法，還是保證現(xiàn)有賬期的準確執(zhí)行，這就需要供應商充分了解每家零售商的財務流程，并制定相應的管理流程和工具積極配合零售商的財務流程，才能更有利地保證賬期的執(zhí)行。

以上的所有討論，更適用于那些理智和有著豐富零售經(jīng)驗的零售商，而對于那些惡意拖延賬期的零售商，供應商應該采取更加堅決和理性的合作態(tài)度。

任何一家供應商都不會心甘情愿地為零售商無限制地提供賬期支持，但是取消賬期恐怕也是難以做到的。那么，為零售商提供合理的賬期應該是供應商認真考慮的問題，即便是供應商提供了對自己不利的、更長的賬期，也應該明確計算并告訴零售商，這是對他們提供的大力支持，這也許會成為其他貿(mào)易條款談判的交換條件。

價值分享：

1．是供應商給零售商的一種支持。

2．計算賬期給零售商帶來的收益應加入到談判內(nèi)容中。 (編輯：孫超sunwinny@126．com)