“以市場為重，市場不等人”，是許多經(jīng)理對費用超標最“合理”的解釋。然而細致剖析，這只不過是他們管理隱痛下一個堂皇的借口。

劉經(jīng)理在某食品公司擔(dān)任城市經(jīng)理多年，因工作需要調(diào)任湖南分公司經(jīng)理。到任后，由于前期業(yè)務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，分公司針對鋪市的獎勵政策和階段性的推廣活動執(zhí)行不到位，費用投下去了，但沒有過程監(jiān)控和結(jié)果評估，導(dǎo)致活動效果不佳、渠道混亂。“屋漏偏逢連陰雨”，基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)還沒有組建完善，總公司已開始全面推行重點客戶陳列生動化和銷量獎勵。劉經(jīng)理如同騎驢趕火車，總是慢半拍。

半年過去了，湖南分公司銷售任務(wù)完成率僅36％。心急如焚的劉經(jīng)理從下半年開始全面增加費用投入，銷量每月略有攀升，到2005年年底，全年銷售額達到近3000萬元，銷售排名也越過了警戒線。但是，湖南市場銷售費用率卻達到了13．3％，較公司額定比例超出3．3％，多項費用考核指標嚴重超標，形成了低銷量高費用的局面。

問題呈現(xiàn)

劉經(jīng)理強調(diào)年初費用預(yù)算不夠，接手時已跟不上公司步伐，市場不等人，后期必須加大投入，否則無法完成公司下達的銷售目標。然而，筆者在與他溝通過程中卻發(fā)現(xiàn)了一些管理上的問題：

一、營業(yè)管理費用

1．差旅費用：每個城市經(jīng)理分管2～3個市場，出差頻率高，有的經(jīng)理一天需要往返兩三個城市。

2．郵電通訊費用：分公司是神經(jīng)中樞，上傳下達的文件較多，尤其是總部的周報、月報等相關(guān)報表，為了保證數(shù)據(jù)的嚴謹性，有時候往往需要多次傳遞。

二、市場推廣費用

1．臨時人員工資：競品終端資源投入太大，經(jīng)銷商信心有所動搖。旺季為了阻擊競品、掌控終端網(wǎng)絡(luò)，分公司組建了80余人的助銷隊伍和12名促銷員，每月工資支出高達5萬多元。

2．廣促品：除終端展示物料外，每月舉行的買贈促銷和節(jié)日促銷贈品較多，尤其是“五一”黃金周和國慶期間耗費大量促銷品。

3．陳列(進場)費：賣場占湖南市場總體銷售比重約65％，劉經(jīng)理眼看任務(wù)吃緊，將K／A賣場堆頭陳列費用比預(yù)算增加了約30％。這樣銷量雖增長了一些，但是有的區(qū)域經(jīng)銷商“一費兩用”，即用公司費用的同時陳列了代理的其他品牌。另外，分公司將全省零售終端有獎陳列客戶由預(yù)算的600家提高到了1000家。

4．通路促銷費用：除2％的常規(guī)搭贈外，為了迅速提高銷量，自5月份起，針對分銷商采取了“100搭5”的政策。

全年下來，費用花了不少，全方位的投入?yún)s沒有換來預(yù)期的回報，有的浪費在渠道里，有的則為其他品牌做了“嫁衣”。

原因分析

劉經(jīng)理感覺自己是不得已而為之，這也是許多銷售同仁的同感。“以市場為重，市場不等人”成了費用超標最堂皇的借口。

前期銷售管理的混亂，使劉經(jīng)理忽視了團隊執(zhí)行力和費用投入方向。執(zhí)行力越弱，意味著銷售費用浪費越大；費用投入方向失誤意味著結(jié)果只會事倍功牛。而劉經(jīng)理接手后短期目標第一的思想，直接造成了銷售費用的嚴重超標。從劉經(jīng)理自身更深入地挖掘原因，主要有以下幾個方面：

1．任務(wù)頭上一把刀。公司考核一般有兩個角度：銷售額排名和銷售任務(wù)達成率排名。完不成任務(wù)，意味著獎金減少或者泡湯，同時也存在職位的隱性風(fēng)險。因此，從自身收入和崗位穩(wěn)定兩方面考慮，劉經(jīng)理會通過各種方法完成任務(wù)，其中就包括爭取更多的費用。

2．劉經(jīng)理接手時市場正處于整頓期，而分公司的費用投入計劃是根據(jù)全國市場的銷量和進展情況來實施的?？偛康陌床烤桶嘧尅暗絷犝摺备杏X不合拍。同時，分公司與總公司缺乏必要的溝通和“報喜不報憂”的想法，使總部誤認為湖南市場和其他市場步伐一致。結(jié)果雖然投入的費用源源不斷，但是效果卻差強人意。

3．日常管理費用和市場推廣費用在實際使用中不合理，形成了“病急亂投醫(yī)”的惡性循環(huán)。該投的沒投，不該投的多投，管理不到位又使費用投入嚴重縮水，從投入產(chǎn)出比來說，結(jié)果令人失望。

解決之道

一、營業(yè)管理費用

管理費用是根據(jù)分公司在合理銷售組織框架下設(shè)定且相對固定的費用，此費用是完全可控的，但是差旅費用和郵電通訊費用仍然超出預(yù)算。

1．差旅費：以城市經(jīng)理為例。城市經(jīng)理出差過于頻繁，一天連續(xù)往返兩三個城市是不合理的。試想，除去在途時間外，工作的時間多少?這么短的時間能處理和解決多少事務(wù)?無效勞動等于浪費，這個錯誤沒有被發(fā)現(xiàn)的結(jié)果是重復(fù)錯誤，費用自然越來越高。因此，必須嚴格執(zhí)行出差報告制度，每周由城市經(jīng)理上報下周出差計劃交分公司經(jīng)理審批，月底費用核銷時連同出差報告一并上報。同時，由行政助理不定期電話抽查，杜絕虛假出差報銷差旅費用的行為。

2．郵電通訊費用方面：以內(nèi)勤電話為例。上傳下達文件盡可能使用郵件和公司OA管理系統(tǒng)，分公司固定電話由行政助理專人管理，私人非公事通話限定最長通話時間，超出部分由個人承擔(dān)。該花的錢可以一擲千金，不該花的錢一分也要捏出汗。

二、市場推廣費用

1．臨時人員：應(yīng)根據(jù)各市場實際狀況合理分配。為使經(jīng)銷商能夠更緊密地與分公司合作，助銷人員可由公司和經(jīng)銷商共同組建，在人員分配上采取70：30的原則，根據(jù)終端客戶數(shù)量來規(guī)劃人員配置。K／A渠道凡有堆頭或貨架陳列的賣場必須派駐促銷員。形象堆頭不僅代表銷量也是廣告，吸引消費者并產(chǎn)生購買行為，同時傳播品牌形象，而促銷員則能起到“臨門一腳”的作用，直接拉動銷量增長。劉經(jīng)理增加了助銷人員，卻忽視了促銷員，整個湖南市場僅12名促銷員根本無法實現(xiàn)產(chǎn)品與消費者的對接。

2．廣促品：使用目的主要有終端宣傳和促銷兩個方面。產(chǎn)品啟動前期可以采取附帶贈品(廣促品)的方式，但銷量越大，費用越大，因此只能作為階段性的促銷活動之一。消費者最終購買的是產(chǎn)品的核心價值，而非小小的優(yōu)惠。后期盡可能做抽獎物料，這樣才能有效控制廣促品費用。同時制定規(guī)范的廣促品入庫、發(fā)放等流程，防止浪費現(xiàn)象發(fā)生。

3．陳列(進場)費用：前期要詳細了解各區(qū)域賣場陳列形式、位置、面積等產(chǎn)生的單位費用，將公司有限資源合理分配到每個重點客戶。在要求經(jīng)銷商提供完備報銷手續(xù)的同時，每月由市場部進行抽檢，防止客戶虛報和變相使用。針對產(chǎn)品總體銷量較少、人氣不旺的賣場只做貨架陳列。公司的主銷渠道是商超，流通渠道相對弱化，將零售終端有獎陳列增加到1000家是不切實際的。同時產(chǎn)品銷售是連續(xù)行為，所以費用投入也必須環(huán)環(huán)相扣，不能“餓一頓，撐一頓”。只有詳細的費用投入計劃和管控流程，才能幫助區(qū)域經(jīng)理實現(xiàn)費用投入效益最大化。

4．通路促銷：執(zhí)行通路客戶搭贈政策的目的，在于增加其銷售利潤，同時實現(xiàn)公司階段性的壓庫。一般來說，總公司會根據(jù)全國市場的銷售狀況推出一些獎勵措施，區(qū)域經(jīng)理必須保證政策的有效執(zhí)行，前期與經(jīng)銷商溝通相關(guān)執(zhí)行細節(jié)問題，由城市經(jīng)理協(xié)助實施，避免搭贈產(chǎn)品變?yōu)榻?jīng)銷商利潤來源。

總體來說，劉經(jīng)理2005年的銷售費用管理完全處于被動局面，沒有科學(xué)合理的費用計劃、執(zhí)行、控制。四面出擊的結(jié)果，只能是公司營銷資源的不斷浪費。