營銷競爭的發(fā)展就像一個(gè)螺旋式上升的歷程，在競爭處于膠著狀態(tài)時(shí)，突破僵局必須依賴對競爭力根本要素的重新打造，而不是戰(zhàn)術(shù)的修修補(bǔ)補(bǔ)。

產(chǎn)品就是一個(gè)構(gòu)成競爭力的根本要素，它是市場征戰(zhàn)的基本武器，而有效的產(chǎn)品管理模式，則是保證產(chǎn)品“殺傷力”，并且不斷產(chǎn)出競爭利器的“兵工廠”。

K是一家生產(chǎn)經(jīng)營洗滌用品的企業(yè)，目前主要銷售區(qū)域集中于華南、華東和華中，在二線品牌中處于領(lǐng)先位置，2003年銷售額達(dá)到3億元左右。由于競爭白熱化和原輔料成本上漲，洗滌行業(yè)的毛利空間日漸縮小，這給K企業(yè)帶來了極大的生存壓力。通過分析他們發(fā)現(xiàn)，雖然近幾年產(chǎn)品的銷售不斷增長，但是銷售增長的幅度和利潤增長的趨勢卻不斷下滑，而且一個(gè)嚴(yán)重的問題是，老產(chǎn)品的銷售增長處于停滯狀態(tài)，而新產(chǎn)品推出后卻難以取得較好的市場表現(xiàn)。K企業(yè)認(rèn)識到，要改變目前的局面，必須從新品研發(fā)上打開突破口，只有不斷推出有沖擊力的新產(chǎn)品，才能從銷售困境中突圍。但是，如何才能推出成功的新品?新品推出后如何保障良性成長?新產(chǎn)品與老產(chǎn)品之間如何協(xié)調(diào)?于是，K企業(yè)打算導(dǎo)人產(chǎn)品管理體系來改變現(xiàn)狀，但是其之前從來沒有接觸過產(chǎn)品管理，究竟該如何開展呢? (企業(yè)具體情況見下文相關(guān)部分介紹，下同)

Y是一家休閑食品企業(yè)，銷售區(qū)域覆蓋全國市場，至2004年銷售規(guī)模已經(jīng)超過5億元。2002年以來，Y企業(yè)每年的增長幅度都超過50％，但在快速發(fā)展的同時(shí)又感到深深的困惑。其一，盡管總的銷售規(guī)模在迅速增長，但是到目前為止還沒有形成真正意義上的長銷產(chǎn)品，基本上都是每年有一類產(chǎn)品異軍突起，然后在次年就迅速暗淡下來，Y企業(yè)不得不靠拼命推出新品來促進(jìn)銷售增長，壓力越來越大，如何才能使產(chǎn)品的壽命延長?其二，隨著產(chǎn)品線日益豐富，Y企業(yè)感受到了管理的混亂，現(xiàn)在產(chǎn)品的SKU數(shù)量將近100個(gè)，究竟應(yīng)該如何組合、每類產(chǎn)的營銷策略應(yīng)該如何規(guī)劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何優(yōu)化、整體利潤應(yīng)該如何提升等等，都讓Y企業(yè)苦惱。于是，產(chǎn)品管理的想法開始提上日程，但是應(yīng)該如何實(shí)施呢?

產(chǎn)品管理模式從哪里來

產(chǎn)品管理無定式

中國企業(yè)在導(dǎo)人產(chǎn)品管理時(shí)應(yīng)該采用何種模式呢?如果撇開某個(gè)具體的企業(yè)而言，這個(gè)結(jié)論是很難做出的。一般來說，產(chǎn)品管理模式的類型大體上可以分為：經(jīng)營型、決策型、協(xié)調(diào)型、研發(fā)型、推廣型。經(jīng)營型產(chǎn)品管理就是以寶潔公司為代表的全球產(chǎn)品管理典范，產(chǎn)品經(jīng)理對某類產(chǎn)品的經(jīng)營過程承擔(dān)全責(zé)，對產(chǎn)品的整體規(guī)劃和資源配置具有極大的權(quán)力；決策型產(chǎn)品管理指產(chǎn)品經(jīng)理的職能主要是為企業(yè)高層提供決策依據(jù)，產(chǎn)品經(jīng)理的角色更加傾向于市場研究經(jīng)理，只不過是圍繞某類產(chǎn)品進(jìn)行；協(xié)調(diào)型產(chǎn)品管理指產(chǎn)品經(jīng)理的職能主要是協(xié)調(diào)產(chǎn)供銷物等各部門之間的工作關(guān)系，并為一線部門提供完善的后臺服務(wù)，是各部門業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中的潤滑劑；研發(fā)型產(chǎn)品管理指產(chǎn)品經(jīng)理的職能主要是承擔(dān)新產(chǎn)品的研發(fā)及上市，這更加適合產(chǎn)品技術(shù)含量較高或者新品需求頻繁的行業(yè)；推廣型產(chǎn)品管理指產(chǎn)品經(jīng)理的職能主要是承擔(dān)產(chǎn)品的全面市場推廣拓展，產(chǎn)品經(jīng)理的角色相當(dāng)于某類產(chǎn)品的推廣經(jīng)理。

盡管可以對產(chǎn)品管理的類型進(jìn)行以上劃分，但是一旦涉及到具體的企業(yè)，比如本文案例中的K企業(yè)和Y企業(yè)，在整個(gè)運(yùn)作模式和其中的流程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)等方面就會表現(xiàn)出風(fēng)格各異的特色，絕不能簡單套用以上某種類型的模式?？梢哉f，產(chǎn)品管理在應(yīng)用到中國本土企業(yè)時(shí)，是一種最具個(gè)性化的營銷實(shí)踐，不同的企業(yè)要采用不同的產(chǎn)品管理模

原點(diǎn)在于整體戰(zhàn)略思路

既然產(chǎn)品管理無定式，那么企業(yè)導(dǎo)人產(chǎn)品管理模式的起始點(diǎn)應(yīng)該如何確定?

能否建立清晰的營銷模式，取決于企業(yè)能否清晰地認(rèn)識自己的營銷戰(zhàn)略選擇。因此，要確定采用何種產(chǎn)品管理模式，必須從分析企業(yè)的戰(zhàn)略思路人手。

K企業(yè)導(dǎo)入產(chǎn)品管理的起因在于老產(chǎn)品銷售停滯而新產(chǎn)品表現(xiàn)不佳，它希望能夠推出成功的新品，并且使新品得到良性成長，同時(shí)老品也能同步發(fā)展；另外，從洗滌行業(yè)的特點(diǎn)看，對產(chǎn)品的功能特性要求很高，K企業(yè)必須從產(chǎn)品技術(shù)特性方面打開一個(gè)缺口。由此，我們不難看出K企業(yè)的戰(zhàn)略思路：推出成功的新產(chǎn)品并且使其健康成長——這就是K企業(yè)走出困境的戰(zhàn)略核心。無論K企業(yè)采取何種類型的產(chǎn)品管理模式，新品研發(fā)及維護(hù)都將成為產(chǎn)品經(jīng)理的核心職能，這也就是K企業(yè)導(dǎo)入產(chǎn)品管理模式的起始點(diǎn)。

而Y企業(yè)，則面臨缺乏長銷產(chǎn)品的窘境，每類產(chǎn)品只有一年左右的銷售高峰期；同時(shí)產(chǎn)品的SKU數(shù)量不斷增多，給管理帶來較大混亂。Y企業(yè)的愿望在于保障每類產(chǎn)品的持續(xù)成長，同時(shí)對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化組合，從而能夠獲得最大化的利潤。那么，Y企業(yè)的戰(zhàn)略思路是：構(gòu)建一個(gè)完善的產(chǎn)品體系，能夠使每類產(chǎn)品做大做強(qiáng)。這就表明，負(fù)責(zé)某類產(chǎn)品的銷售規(guī)模和利潤水平不斷提升，并且擁有良好的市場基礎(chǔ)，將成為其產(chǎn)品經(jīng)理的核心職能。

通過對以上兩家企業(yè)的分析我們可以了解，要有效導(dǎo)人產(chǎn)品管理模式，就必須完全從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，這就是產(chǎn)品管理模式的原點(diǎn)。只有遵循這個(gè)基本原則，才能夠從實(shí)際出發(fā)設(shè)計(jì)出最富實(shí)效的產(chǎn)品管理模式。

現(xiàn)有營銷模式是基礎(chǔ)

產(chǎn)品管理模式是企業(yè)整體營銷運(yùn)作模式的一部分，不能脫離整體營銷模式。因此，企業(yè)必須明晰自己的整體營銷運(yùn)作模式，再從中提煉出相適應(yīng)的產(chǎn)品管理模式。

K企業(yè)當(dāng)前的情況是，新品研發(fā)、渠道拓展和渠道推廣是其營銷過程中的三項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)，其中在渠道拓展和渠道推廣環(huán)節(jié)已經(jīng)形成了其核心競爭能力，這是一種以渠道運(yùn)作為核心的營銷模式(關(guān)于整體營銷模式的提煉請參見《銷售與市場》2005年8期《提煉實(shí)效的營銷模式》一文)。在這種營銷模式下，要讓產(chǎn)品管理模式充分發(fā)揮作用，就必須尊重K企業(yè)的現(xiàn)有核心能力，因此其產(chǎn)品管理應(yīng)該以渠道運(yùn)作為基點(diǎn)來設(shè)計(jì)，在新品研發(fā)、產(chǎn)品分銷、產(chǎn)品推廣等各環(huán)節(jié)，都要考慮到是否有利于渠道運(yùn)作優(yōu)勢的發(fā)揮，這樣才能與整體營銷模式融為一體，真正收到實(shí)效。

而Y企業(yè)的情況是，新品研發(fā)、新品招商、品牌傳播和渠道政策是其四項(xiàng)關(guān)鍵營銷業(yè)務(wù)，其核心競爭能力體現(xiàn)在研發(fā)產(chǎn)品、產(chǎn)品招商、渠道支持和品牌傳播上，這是一種以新品推廣為核心的營銷模式，事實(shí)上也正是新品的成功才支撐了它的快速成長。對此，產(chǎn)品管理模式必須充分體現(xiàn)出Y企業(yè)現(xiàn)行營銷模式的優(yōu)勢，一方面要繼續(xù)保持這種快速反應(yīng)的長處，另一方面則要在產(chǎn)品維護(hù)上加以強(qiáng)化，而非把一切都推倒重來。

從“工作”到“體系”

企業(yè)在導(dǎo)人產(chǎn)品管理模式時(shí)會涉及到兩個(gè)概念：產(chǎn)品管理和產(chǎn)品管理體系。這兩個(gè)概念看似差異不大，但事實(shí)上有本質(zhì)的差別，必須正確認(rèn)識。

產(chǎn)品管理，其實(shí)質(zhì)是一種職能，就是對產(chǎn)品進(jìn)行管理。中國許多企業(yè)并不缺產(chǎn)品管理，而是缺乏產(chǎn)品管理體系。拿K、Y兩家企業(yè)來講，他們在多年的發(fā)展過程中，無時(shí)無刻不在關(guān)注著產(chǎn)品的發(fā)展?fàn)顩r：銷售情況怎么樣、利潤情況怎么樣、渠道情況怎么樣、促銷情況怎么樣、競爭情況怎么樣……一旦發(fā)生問題也都會馬上采取措施。但是問題在于：第一，產(chǎn)品管理的職能并不全面，還有缺失；第二，產(chǎn)品管理的職能過于集中到老總或少數(shù)幾個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)身上，基本上是依靠領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)判斷來決定產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略。這就給企業(yè)帶來了隱患。

而產(chǎn)品管理體系，其實(shí)質(zhì)則是一種運(yùn)行機(jī)制。K、Y兩家企業(yè)希望導(dǎo)人產(chǎn)品管理模式，其實(shí)就是希望將依賴于個(gè)人的產(chǎn)品管理，改變成依賴于組織的產(chǎn)品管理體系。通過產(chǎn)品管理體系，企業(yè)可以從組織、人員、流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、方法、激勵、考核等各方面，對產(chǎn)品成長的全過程進(jìn)行系統(tǒng)管理，產(chǎn)品管理職能發(fā)揮得更全面，運(yùn)用的手段更專業(yè)，產(chǎn)品成功的可能性也更大。

找到最佳的產(chǎn)品管理模式

提煉產(chǎn)品管理價(jià)值鏈

產(chǎn)品管理模式必須建立在價(jià)值鏈分析基礎(chǔ)上，而要提煉出產(chǎn)品管理的價(jià)值鏈，就必須先提煉出產(chǎn)品管理運(yùn)作的關(guān)鍵業(yè)務(wù)。

筆者綜合研究了大量企業(yè)在產(chǎn)品管理上的業(yè)務(wù)活動，歸納出了產(chǎn)品管理中的六種業(yè)務(wù)活動類型，并將其按業(yè)務(wù)順序排列為：市場研究一策略規(guī)劃一新品研發(fā)一產(chǎn)銷協(xié)調(diào)一分銷支持一促銷推廣，這其實(shí)就是企業(yè)產(chǎn)品管理的價(jià)值鏈，將它應(yīng)用于不同企業(yè)的具體產(chǎn)品管理業(yè)務(wù)，可以提煉出企業(yè)個(gè)性化的產(chǎn)品管理模式。

市場研究。這是產(chǎn)品管理的源頭，要對產(chǎn)品進(jìn)行有效的管理，就必須掌握產(chǎn)品發(fā)展的動態(tài)，了解產(chǎn)品所處的行業(yè)和市場，了解目標(biāo)消費(fèi)者的購買行為和態(tài)度，這將成為產(chǎn)品管理各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展依據(jù)。

策略規(guī)劃。這是指導(dǎo)產(chǎn)品經(jīng)營活動的原則和方向，缺乏策略的產(chǎn)品只會像無頭蒼蠅。需要提醒的是：目標(biāo)不等于策略，而目標(biāo)分解也不等于策略規(guī)劃，企業(yè)必須運(yùn)用專業(yè)的分析方法來明確產(chǎn)品的策略發(fā)展過程。

新品研發(fā)。不少企業(yè)認(rèn)為新品研發(fā)是技術(shù)部門的事，產(chǎn)品經(jīng)理又不是技術(shù)專家，怎么能統(tǒng)領(lǐng)產(chǎn)品研發(fā)呢?這其實(shí)是技術(shù)導(dǎo)向而非顧客導(dǎo)向的觀念。新品研發(fā)的起始點(diǎn)只能是顧客，而不能是技術(shù)，產(chǎn)品經(jīng)理將始終從顧客需求的角度出發(fā)，運(yùn)用專業(yè)方法對產(chǎn)品進(jìn)行測試，并對新品研發(fā)的全程進(jìn)行訐估和統(tǒng)籌。

產(chǎn)銷協(xié)調(diào)。在企業(yè)中沒有誰能夠像產(chǎn)品經(jīng)理一樣對產(chǎn)品發(fā)展的全程了如指掌，所以也只有產(chǎn)品經(jīng)理能夠承擔(dān)起在產(chǎn)、供、銷、物各部門之間的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。要讓各部門之間對產(chǎn)品信息的了解對等，更要讓各部門思考問題的角度能夠?qū)?，這樣才能打通產(chǎn)品運(yùn)作的各環(huán)節(jié)。

分銷支持。K企業(yè)的渠道拓展、渠道推廣和Y企業(yè)的新品招商、渠道政策都可以劃歸到本環(huán)節(jié)。凡是關(guān)系到如何能讓產(chǎn)品更快地進(jìn)入市場、更快地分銷到終端的工作，就是產(chǎn)品經(jīng)理在本環(huán)節(jié)必須考慮的事情，這也是銷售人員高效工作必須得到的支援。

促銷推廣。這是產(chǎn)品管理的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，凡是整體性的廣告?zhèn)鞑ァ⒐P(guān)活動、消費(fèi)者促銷，都必須由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)完成。在涉及到與專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)協(xié)作時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理必須在策略方面提供支持。此外，產(chǎn)品經(jīng)理必須對銷售一線的區(qū)域性推廣進(jìn)行指導(dǎo)和協(xié)助。

如何設(shè)計(jì)產(chǎn)品管理模式

綜合考慮戰(zhàn)略思路、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、核心能力、行業(yè)特性、產(chǎn)品特性、發(fā)展階段、人才結(jié)構(gòu)、資源狀況等因素，確定出產(chǎn)品管理價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的具體職能和業(yè)務(wù)活動，就可以形成企業(yè)個(gè)性化的產(chǎn)品管理模式。

我們先來看K企業(yè)的產(chǎn)品管理模式應(yīng)該如何設(shè)計(jì)：

市場研究。K企業(yè)沒有專門的信息收集和分析部門，營銷系統(tǒng)以銷售部門為重，人才結(jié)構(gòu)偏重于業(yè)務(wù)型，這說明市場研究在K企業(yè)的基礎(chǔ)非常薄弱，而市場研究需要很專業(yè)的人員，并且需要有足夠的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這意味著其市場研究職能將從一片空白開始?；诖?，產(chǎn)品經(jīng)理的市場研究宜由淺入深、由簡人繁，剛開始不求多么專業(yè)，而是先強(qiáng)化對信息的收集和分析，把研究體系建立起來，然后逐步強(qiáng)化研究的深度和系統(tǒng)性。

策略規(guī)劃。K企業(yè)現(xiàn)行營銷系統(tǒng)中沒有策略規(guī)劃的職能，僅由高層領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)，它的策略規(guī)劃體系處于空白狀態(tài)。從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，為了確保戰(zhàn)略方向的正確性，高層領(lǐng)導(dǎo)的策略規(guī)劃職能暫時(shí)不能減弱，產(chǎn)品經(jīng)理可以先從策略分析人手，重點(diǎn)為高層領(lǐng)導(dǎo)提供充分的數(shù)據(jù)，為企業(yè)決策提供建議。

新品研發(fā)。前面分析到，新品研發(fā)及維護(hù)是K企業(yè)導(dǎo)入產(chǎn)品管理模式的起始點(diǎn)，因此新品研發(fā)將是產(chǎn)品經(jīng)理的核心職能。但是，由于洗滌產(chǎn)品研發(fā)的技術(shù)性較強(qiáng)，而且K企業(yè)目前研發(fā)是由技術(shù)部門主導(dǎo)，這決定了產(chǎn)品經(jīng)理還不宜統(tǒng)籌產(chǎn)品研發(fā)的全程，可先從產(chǎn)品概念、產(chǎn)品測試、新品上市規(guī)劃等方面人手，逐步提高專業(yè)性和權(quán)威性，從而避免和技術(shù)部門產(chǎn)生矛盾。

產(chǎn)銷協(xié)調(diào)。目前K企業(yè)的生產(chǎn)部門是產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的主導(dǎo)者，但生產(chǎn)部門不了解市場一線的狀況，無法根據(jù)需求有效統(tǒng)籌各部門協(xié)作。因此，產(chǎn)品經(jīng)理需要承擔(dān)起產(chǎn)銷統(tǒng)籌的核心，尤其要建立完整的銷售需求計(jì)劃體系，強(qiáng)化銷售預(yù)測和訂單處理，逐漸構(gòu)建良好的均衡產(chǎn)銷運(yùn)作體系。

分銷支持。如前所述，渠道運(yùn)作是K企業(yè)的核心能力，因此產(chǎn)品經(jīng)理在此環(huán)節(jié)不需過多承擔(dān)職能，只需重點(diǎn)為銷售部門提供清晰的產(chǎn)品策略思路，制定合理的渠道政策，并為銷售一線提供充足的助銷物料支持，推動銷售部門高效運(yùn)作。

促銷推廣。K企業(yè)現(xiàn)行促銷推廣的重點(diǎn)在于渠道，缺乏針對消費(fèi)者開展品牌傳播和促銷推廣的能力，但有不少產(chǎn)品偏重于大賣場、倉儲超市和大中型連鎖超市。這就要求產(chǎn)品經(jīng)理必須建立系統(tǒng)的品牌傳播和消費(fèi)者促銷體系，尤其要掌握低成本的促銷推廣方式。

綜上所述，K企業(yè)的產(chǎn)品管理模式可以描述為：以新品研發(fā)為核心，強(qiáng)化品牌傳播和消費(fèi)者促銷，逐步開始市場研究和策略規(guī)劃，統(tǒng)籌產(chǎn)銷銜接，為銷售部門做好支持與服務(wù)。

接下來，我們再看Y企業(yè)的產(chǎn)品管理模式應(yīng)該如何設(shè)計(jì)：

市場研究。與K企業(yè)相似，Y企業(yè)的市場研究職能現(xiàn)狀也是一片空白，而且從人才結(jié)構(gòu)看比K企業(yè)還要薄弱，因此Y企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的市場研究應(yīng)定位于信息處理，初期也不要求體系化，只需要有定期的處理和傳遞就可以了。

策略規(guī)劃。Y企業(yè)目前的策略規(guī)劃職能主要是老總個(gè)人承擔(dān)，Y企業(yè)發(fā)展到今天，老總個(gè)人的決策和經(jīng)營起著核心作用，由此也樹立起了老總的權(quán)威。在這種情況下，要構(gòu)建一套完整的專業(yè)策略規(guī)劃體系并不容易，這種現(xiàn)狀仍然需要維持一段時(shí)間，老總的策略規(guī)劃職能也不能削弱，產(chǎn)品經(jīng)理的角色還是為老總提供充分的數(shù)據(jù)和建議。

新品研發(fā)。由于老總的重視和親自推動，高效率的新品研發(fā)成為Y企業(yè)的核心能力。一項(xiàng)新體系導(dǎo)入成功與否，在于能不能充分保留并進(jìn)一步發(fā)揮已有的優(yōu)勢，同時(shí)能夠彌補(bǔ)短板。所以，Y企業(yè)目前依靠老總親自推動而形成的高效新品研發(fā)這項(xiàng)優(yōu)勢必須保留，不能一味強(qiáng)調(diào)研發(fā)的規(guī)范性而削弱效率。這決定了產(chǎn)品經(jīng)理當(dāng)前在研發(fā)環(huán)節(jié)的職能只能是輔助，重點(diǎn)要從產(chǎn)品概念、產(chǎn)品測試和新品上市規(guī)劃等方面為老總提供決策依據(jù)。

產(chǎn)銷協(xié)調(diào)。Y企業(yè)在這方面的情況與K企業(yè)相似，而且管理基礎(chǔ)更薄弱一些，因此產(chǎn)品經(jīng)理在與相關(guān)部門協(xié)調(diào)的過程中，必須掌握良好的溝通技巧，企業(yè)也要逐步強(qiáng)化內(nèi)部管理的規(guī)范。

分銷支持。Y企業(yè)現(xiàn)有的核心能力在于新品研發(fā)、新品招商和渠道推廣，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)偏向于中低消費(fèi)水平，主要通過渠道政策推動和媒體傳播拉動來引發(fā)銷售熱潮，但整個(gè)銷售體系比較薄弱，總部對銷售一線的支持和服務(wù)不夠，這對產(chǎn)品經(jīng)理而言將是一個(gè)重點(diǎn)，要逐步強(qiáng)化對銷售隊(duì)伍的專業(yè)支持，尤其要注重產(chǎn)品渠道政策的制定、執(zhí)行和價(jià)格體系維護(hù)。

促銷推廣。在新品招商方面，Y企業(yè)擅長運(yùn)用媒體傳播，但是地面促銷跟進(jìn)較弱，這和Y企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和渠道結(jié)構(gòu)有關(guān)，而且其銷售團(tuán)隊(duì)較弱且偏重于業(yè)務(wù)型，因此產(chǎn)品經(jīng)理在此環(huán)節(jié)的職能不是重點(diǎn)，但要開始逐步建立系統(tǒng)的終端促銷推廣體系。

綜上所述，Y企業(yè)的產(chǎn)品管理模式可以描述為：以對銷售團(tuán)隊(duì)的分銷支持為核心，在信息處理、策略建議和新品研發(fā)方面對高層提供決策依據(jù)，統(tǒng)籌產(chǎn)銷銜接，并初步開展地面促銷推廣。

如何設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理

產(chǎn)品管理模式的運(yùn)作主體是產(chǎn)品經(jīng)理，因此企業(yè)在確定產(chǎn)品管理模式后就必須考慮：產(chǎn)品的類別應(yīng)該如何劃分?是為所有的產(chǎn)品還是為某類產(chǎn)品設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理?哪幾類產(chǎn)品有必要設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理?產(chǎn)品經(jīng)理是管理某類產(chǎn)品還是某幾類產(chǎn)品?不同的產(chǎn)品類別該如何合并?如何平衡不同產(chǎn)品經(jīng)理的利益?企業(yè)的資源可以支持設(shè)立多少名產(chǎn)品經(jīng)理?這些問題在設(shè)置產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)時(shí)必須考慮清楚，重點(diǎn)可以從以下幾個(gè)角度分析。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。以K企業(yè)為例，在其產(chǎn)品體系中，洗衣粉、洗衣皂和洗潔精共占據(jù)了總銷售額的80％，其中洗衣粉就占了35％；在利潤額中，洗衣粉、洗衣皂和洗潔精共占據(jù)了總利潤額的65％，其中洗潔精占30％，而洗手液的利潤則占到25％。針對這種情況，K企業(yè)可以從銷售額和利潤額兩方面考慮，分別結(jié)合銷售和利潤的增長率，將現(xiàn)有產(chǎn)品以貢獻(xiàn)程度為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分，然后決定為哪幾類產(chǎn)品設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理。

管理模式。如前所述，K企業(yè)的產(chǎn)品管理模式是以新品研發(fā)為核心，那么就需要分析在洗衣粉、洗衣皂、洗潔精和洗手液這四大類產(chǎn)品中，哪一類產(chǎn)品需要不斷進(jìn)行改良或創(chuàng)新，再結(jié)合研發(fā)的工作難度、耗費(fèi)時(shí)間以及其他環(huán)節(jié)的工作量，就可以決定為哪幾類產(chǎn)品設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理以及設(shè)置幾名了；而Y企業(yè)的產(chǎn)品管理模式是以分銷支持為核心，那么就需要分析其餅干、膨化、糕點(diǎn)、派四類產(chǎn)品在分銷支持方面的工作內(nèi)容和需求量，然后再結(jié)合其他因素綜合考慮。

產(chǎn)品性質(zhì)。這是比較簡單的考慮方式。企業(yè)可以根據(jù)產(chǎn)品的內(nèi)在特性(如產(chǎn)品功能、渠道結(jié)構(gòu)、銷售方式、價(jià)格水平等)進(jìn)行類別劃分，將特性相似的產(chǎn)品劃為一類，然后為類別相似的產(chǎn)品設(shè)置相應(yīng)的產(chǎn)品經(jīng)理。

資源配置。如果某類產(chǎn)品獲得的資源非常少，那么負(fù)責(zé)它的產(chǎn)品經(jīng)理就可能陷入無事可做的局面，產(chǎn)品管理的職能難以充分發(fā)揮。因此，企業(yè)必須確保由產(chǎn)品經(jīng)理管理的產(chǎn)品，要擁有充分的資源來推動產(chǎn)品成長，并且保障產(chǎn)品經(jīng)理的發(fā)揮空間。

專業(yè)技能。如果某類產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理專業(yè)技能很強(qiáng)，就可以適當(dāng)增加由他管理的產(chǎn)品種類，當(dāng)然這些產(chǎn)品不能過多也不能沖突太大，否則將失去進(jìn)行產(chǎn)品管理的意義；如果產(chǎn)品經(jīng)理的專業(yè)技能較弱，那么只能讓其負(fù)責(zé)單一產(chǎn)品類別，避免顧此失彼。

如何導(dǎo)入產(chǎn)品管理體系

產(chǎn)品管理模式能否實(shí)施成功，還取決于企業(yè)能否為其創(chuàng)造良好的運(yùn)行環(huán)境，能否掃清內(nèi)部障礙，更重要的是能否找到勝任的產(chǎn)品經(jīng)理。

為導(dǎo)人產(chǎn)品管理制造輿論，轉(zhuǎn)換觀念。到目前為止，中國企業(yè)導(dǎo)人產(chǎn)品管理模式并獲得成功的例子并不多，原因雖然很多，但觀念陳舊則是首要的。有的企業(yè)認(rèn)為，產(chǎn)品管理不就是找個(gè)人來負(fù)責(zé)某個(gè)產(chǎn)品嗎?這種觀念會讓產(chǎn)品經(jīng)理陷入孤軍奮戰(zhàn)的局面。有的企業(yè)習(xí)慣了用行政命令做事，不習(xí)慣規(guī)范化、程序化的工作方式，面對產(chǎn)品管理流程型的運(yùn)作模式仍然采用老一套的做法，破壞產(chǎn)品管理流程的運(yùn)作，使產(chǎn)品管理陷入癱瘓。企業(yè)必須重視對觀念的引導(dǎo)和轉(zhuǎn)變，這決定了變革的結(jié)果是“明治維新”還是“戊戌變法”。

制定系統(tǒng)的產(chǎn)品管理流程、制度和規(guī)范。中國大部分企業(yè)習(xí)慣自上而下的垂直管理方式，平常都是依靠下指令、聽匯報(bào)開展工作。而產(chǎn)品管理是跨部門的運(yùn)作模式，產(chǎn)品經(jīng)理更多不是靠命令和權(quán)力，而是依靠流程、制度和規(guī)范來推動各部門高效協(xié)作，權(quán)力和命令反而會引發(fā)激烈沖突。要使產(chǎn)品管理順暢運(yùn)作，企業(yè)就必須通過流程、制度和規(guī)范將產(chǎn)品管理的每個(gè)環(huán)節(jié)穿起來，推動各部門嚴(yán)格遵循制度工作。

建立產(chǎn)品經(jīng)理與相關(guān)部門的銜接工作標(biāo)準(zhǔn)。許多企業(yè)日常工作中充斥著大量扯皮、推諉現(xiàn)象，內(nèi)耗嚴(yán)重，產(chǎn)品管理在這種內(nèi)部環(huán)境中只能夭折。因此，企業(yè)必須在產(chǎn)品管理流程涉及的各部門和各環(huán)節(jié)，建立一致的工作標(biāo)準(zhǔn)，使各部門能從統(tǒng)一的角度認(rèn)識問題和解決問題，確保產(chǎn)品管理模式運(yùn)作的高效率。

解決產(chǎn)品經(jīng)理與銷售團(tuán)隊(duì)的工作重心不一致的矛盾。銷售人員的工作重心永遠(yuǎn)是如何完成銷售任務(wù)并獲得高額獎金或提成，因此行為偏向于短期化，而且會將精力集中在最容易完成任務(wù)的事情上，這也是銷售人員往往只愿意銷售成熟產(chǎn)品而非新產(chǎn)品的原因。但是，產(chǎn)品經(jīng)理不僅要確保所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售任務(wù)完成，還要讓產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)既定的利潤指標(biāo)，同時(shí)更要讓產(chǎn)品建立牢固的市場基礎(chǔ)，因此產(chǎn)品經(jīng)理考慮的因素更為全面。在實(shí)際協(xié)作中，由于角色不同，銷售人員的行為常常與產(chǎn)品經(jīng)理的要求不一致，造成一些營銷目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。為解決這種問題，企業(yè)必須確定不同產(chǎn)品的銷售目標(biāo)，并在產(chǎn)品經(jīng)理和銷售部門之間劃分好費(fèi)用權(quán)限，同時(shí)針對雙方建立KPI考核體系，使各方精力都能指向同一方向，從而獲得最大化的銷售業(yè)績。