2005年，幾乎絕大部分的OTC品牌藥生產(chǎn)企業(yè)都明顯感覺到了來自零售終端的強烈阻力，銷量下滑、陳列變差、費用倍增，所有的問題如同一堆退潮之后的暗礁，頃刻之間變得暴露無遺。

一度“皇帝女兒不愁嫁”的OTC品牌藥，在零售終端的地位正遭受著一批緊隨其后的OTC雜牌藥的瘋狂擠對。一直處于壓抑狀態(tài)的零售終端終于選擇丁在2005年“雄起”，把與自己的生存息息相關(guān)的“利潤”問題擺上了桌面，開始拿雜牌藥和品牌藥公開叫板。這咄咄逼人的態(tài)勢，著實讓眾多OTC品牌藥生產(chǎn)企業(yè)措手不及。

對于大多數(shù)品牌藥生產(chǎn)企業(yè)來講，雖然“賣品牌藥不賺錢，零售終端怨聲載道”已經(jīng)是個公開的秘密，但他們可能從來沒有像今天這樣強烈地感覺到終端危機的嚴(yán)重性。根據(jù)《醫(yī)藥經(jīng)濟報》的報遍西安楊森、中美史克、上海施貴寶3個跨國公司的OTC品牌藥產(chǎn)品從2004年5月到2005年5月在深圳某連鎖藥店的銷售，除了西安楊森毛利率增長0．38％之外，而其他的毛利率增長全部為負(fù)數(shù)。一方面是越來越微效的廣告，一方面是越來越多來自終端的擠對，這不禁讓人質(zhì)疑：難道品牌藥的冬天來了?

現(xiàn)象的背后

曾幾何時，品牌藥為零售終端的開疆拓土立下赫赫戰(zhàn)功，成為藥店創(chuàng)造效益的法寶?？扇缃?，卻落得個“食之無味，棄之可惜”的尷尬境地，這未免讓人有點嘆息。

2005年零售終端抵制品牌藥為什么會升級?與雜牌藥相比，品牌藥的“滑鐵盧”又在哪里?仔細(xì)探詢零售藥狀況和品牌藥的營銷模式，我們可以發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致這一結(jié)果的主要原因有：

1．經(jīng)過連續(xù)幾年的價格戰(zhàn)，2005年國內(nèi)零售藥店的“利潤饑荒”面積正在迅速擴大。據(jù)中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會連鎖藥店分會提供的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2003年平價大賣場的崛起，使全國零售連鎖藥店首次出現(xiàn)了1／3虧損、1／3保本、1／3盈利的慘烈局面；而到了2004年，全國零售連鎖藥店的盈利狀況進一步惡化，某些區(qū)域市場甚至50％虧損，30％保本，只有20％盈利，即使是盈利的藥店，純利平均也都只有3個百分點左右。而品牌藥由于本身成本高、渠道環(huán)節(jié)多等原因，從總經(jīng)銷到終端藥店，逐級僅留出很小的空間，使零售終端很多藥都是平進平出，基本無錢可賺。但雜牌藥沒有廣告的負(fù)擔(dān)、沒有繁雜的渠道環(huán)節(jié)，因此很多都是低價供貨給零售商，終端的毛利都能達到60個百分點。兩相比較，迫于生存的壓力，零售終端不得不將雜牌推向前臺，而將品牌束之高閣。

2．目前，很多的單體藥店從最后一級代理那里進品牌藥都是采取現(xiàn)金采購的方式結(jié)算，而就算是一些大型連鎖藥店、平價藥房在采購品牌藥時也基本都是30天左右的回款期，在藥品零售行業(yè)競爭已經(jīng)趨于白熱化的今天，這對于非常依賴資金流的零售終端來講，無疑是個不小的負(fù)擔(dān)。而雜牌藥基本都是代銷，貨是廠家的，賣了再給錢，藥品根本不占用任何資金，其中的優(yōu)勢顯而易見。并且，由于品牌藥渠道通常層級較多，很多又沒有完善的換貨程序，因此，遇到有問題的產(chǎn)品要換貨難上加難。通常情況下，零售終端只能自認(rèn)倒霉，而如果換了是雜牌藥的話，根本不用擔(dān)心這個問題。

3．相當(dāng)多的品牌藥在OTC零售終端的營銷模式上沒有與時俱進，還是像過去一樣猛砸廣告，但地面根本看不到他們公司的OTC代表和促銷員。這種對OTC零售終端不夠重視的漠然態(tài)度，讓零售終端對品牌藥積怨深重，同時也給雜牌藥實施地面攔截提供了大好機會。雖然消費者對品牌的喜好要明顯高過雜牌，但在信息不對稱的藥品零售終端，很多時候，誰好誰壞，全憑終端人員一張嘴。

出路：價格控制+渠道扁平化

OTC品牌藥輸在何處

綜合各方面的因素來看，2005年品牌藥之所以在終端遭到極度冷遇，受雜牌的瘋狂擠對，從品牌藥企業(yè)自身角度來看，一個最根本的原因就是沒有解決好廠家與終端的利益分配問題。而這一根源問題的出現(xiàn)歸結(jié)于2003年平價大賣場的興起這根導(dǎo)火索。由于品牌藥知名度高，平價大賣場為了展示自己的低價，就拿品牌藥祭旗，以這些產(chǎn)品的降價來吸引消費者的眼球。平價大賣場打亂了品牌藥的價格供應(yīng)體系，價格的大跳水讓原來都有利可圖的渠道各環(huán)節(jié)的利潤，頃刻間化為烏有，使供貨渠道冗長的普通零售終端立即變得無利可圖。

平價大賣場的出現(xiàn)實際上引發(fā)了藥品零售供應(yīng)鏈的大裂變，使沃爾瑪式的日用、百貨直供式平價銷售被引入到了醫(yī)藥行業(yè)，但不幸的是，在過去的兩年里，眾多的品牌藥企業(yè)已經(jīng)在王者的寶座上睡著了，并沒有針對占據(jù)終端更大比例的連鎖藥店、單體店采取渠道扁平化——終端直供——來應(yīng)對，更沒有迅速采取有效措施來控制零售價格。所以，最終價格亂得一塌糊涂，在普通零售終端賣品牌藥根本賺不到錢，甚至虧錢的時候，就只能擠對品牌藥了。

品牌藥如何雄起

一方面是越來越微效的廣告，一方面是越來越多來自終端的擠兌，品牌藥今天所面臨的局面可以說是腹背受敵。面對這種種的困難，2006年，品牌藥應(yīng)該如何雄起?筆者結(jié)合自身的經(jīng)驗認(rèn)為：

1．必須進一步重視對價格的管理，把對價格的控制當(dāng)成一件頭等大事來抓。對于這一點，品牌藥企業(yè)應(yīng)該停止原來不痛不癢的價格控制措施，重新調(diào)整價格控制政策，成立專門的價格控制中心，每個地級以上城市，由銷售經(jīng)理兼任價格管理專員，通過OTC代表，對城市所有藥店的價格進行控制和管理。在具體的操作上，品牌藥企業(yè)可以采取與包含平價藥房在內(nèi)的終端藥店簽訂價格維護協(xié)議書的形式，事先約法三章，規(guī)定各自的權(quán)利和義務(wù)來對終端藥店的價格進行約束。對于那些積極配合者，則應(yīng)該在促銷支持、年終返利等方面予以獎勵；而對于那些故意破壞價格體系的零售終端，無論平價藥房，還是連鎖藥店，都要通過經(jīng)濟手段予以懲罰。當(dāng)然，由于終端藥店在目前“終端為王”的大背景下占據(jù)上風(fēng)，因此，對于破壞價格體系的零售終端的約束，在實際操作中，更多的要靠OTC代表及時發(fā)現(xiàn)、及時溝通、及時糾正來實現(xiàn)。所以，從這一點來看，一個具有良好執(zhí)行力的OTC隊伍是品牌藥企業(yè)2006年價格維護制勝的根本。

先行者案例一：

2005年7月，三精制藥與其全國商業(yè)客戶在成都召開會議，提出“以誠信維護價格”，并與各商業(yè)客戶簽訂了《三精藥品最低價格公約》。北京醫(yī)藥股份、九州通醫(yī)藥集團、京新龍醫(yī)藥公司等一級經(jīng)銷商的董事長／法人代表均積極支持并簽字。三精制藥與各一級經(jīng)銷商簽訂《三精藥品最低價格公約》后，彼此將嚴(yán)格遵守價格公約，并對其下一級經(jīng)銷商進行相應(yīng)的價格管理。目前，該公約的執(zhí)行已初見成效，市場上三精產(chǎn)品的價格大幅攀升，零售終端對三精制藥產(chǎn)品的銷售積極性大大增加，銷售量呈明顯上升趨勢。

先行者案例二：

2005年12月20日，廣州白云山和記黃埔在全國開展名為“亮劍”的價格維護大戰(zhàn)，與所有客戶藥店達成終端零售價格同盟，穩(wěn)定其4大品種——白云山板藍根、復(fù)方丹參片、消炎利膽片、大神口炎清的市場終端價格。此次行動涉及面非常廣，全國各大藥品零售連鎖企業(yè)及大型單體藥店都被納入了行動計劃，行動時間持續(xù)到12月31日。

一直以來，藥店拿品牌藥祭旗做低價促銷的手法已司空見慣，有的甚至按進貨價銷售，以此吸引客源。廣州白云山和記黃埔的白云山板藍根和復(fù)方丹參片擁有全國一半以上的市場份額，經(jīng)常成為藥店低價促銷的對象。這樣一來，終端價格非?；靵y，長此以往，對這幾大品種的發(fā)展非常不利。對于這種情況，白云山和記黃埔以往通常采取斷貨、掃貨等方法去“堵”，但收效并不明顯。在屢次受挫之后，白云山和記黃埔決定以“疏”的辦法與藥店達成“攻守同盟”。以西安的“亮劍行動”為例： 白云山和記黃埔要求西安的藥店將價格原來在6．5～7．2元之間的白云山板藍根提價到7．5元；將原價格在3．25～3．45元之間的復(fù)方丹參片提價到3．5元。而作為獎勵和回報， 白云山和記黃埔則對那些積極支持的藥店，以藥店每季度的銷售量為基礎(chǔ)，給出幾個點作為“傭金”。

白云山和記黃埔通過“疏”的辦法來對價格進行控制，受到了絕大部分終端藥店的支持。目前，已經(jīng)有5000多家藥店與白云山和記黃埔簽訂了價格維護協(xié)議，并在實際行動上予以貫徹，從目前的發(fā)展勢頭來看，白云山和記黃埔的這一舉措將會在2006年得到較大的回報。

2．根據(jù)自身條件，實施進一步的渠道扁平化，從代理商制逐步轉(zhuǎn)向直供制，或由多級代理轉(zhuǎn)向單級代理。目前市場上的品牌藥大多數(shù)已經(jīng)進行了一定程度的渠道扁平化，由廠家到終端一般只經(jīng)過1～2個層級，但這種渠道扁平主要針對平價藥房和大型連鎖藥店，而對占終端數(shù)量80％以上的連鎖加盟店(因價格原因，實際上很多連鎖加盟店并不從總部拿貨)和普通單體藥店，供應(yīng)渠道依然要經(jīng)過2個以上的層級。這種局面造成了大量零售藥店對品牌藥的強烈不滿和抵制。因為賣品牌藥，平價藥房和大型連鎖藥店可能還有利潤空間，但連鎖加盟店和普通單體藥店幾乎無利可圖。因此，對于大多數(shù)品牌藥企業(yè)，2006年在終端渠道上的當(dāng)務(wù)之急是要實施進一步的渠道扁平化，要像日化產(chǎn)品一樣開始直接向連鎖加盟店和普通單體藥店供貨，在不具備條件的市場也應(yīng)該將渠道環(huán)節(jié)壓縮在2個層級以內(nèi)，切實解決好連鎖加盟店和普通單體藥店的贏利問題。在具體的實際操作上，可以由各地的辦事處或分公司進行直接運作。

要注意的是，由于連鎖加盟店和普通單體藥店大多實力較差，如果賒銷存在跑單問題，則在向他們直接供貨時一定要現(xiàn)款現(xiàn)貨。目前普通單體藥店對品牌藥還是非常歡迎的，只要企業(yè)送貨及時、服務(wù)到位，現(xiàn)款現(xiàn)貨一般沒有問題。當(dāng)然還要注意，由于零售藥店GSP認(rèn)證的最后大限已經(jīng)不遠，很多普通單體藥店可能最終都將成為連鎖加盟店，這一結(jié)果可能將使整個普通單體藥店的進貨渠道得到規(guī)范，屆時將更有利于渠道扁平化的推進。

先行者案例三：

和所有知名品牌藥品一樣，在經(jīng)歷多年的快速增長之后， 胃藥市場的黑馬——斯達舒膠囊也遭受到了來自終端的挑戰(zhàn)：由于無利可圖，使得斯達舒在零售終端的推薦力度下降、終端攔截上升，最終導(dǎo)致了斯達舒在終端的銷售呈顯著下滑趨勢。

在洞悉了問題產(chǎn)生的真正根源之后，修正藥業(yè)決定改變過去臃腫的渠道環(huán)節(jié)，壓縮渠道結(jié)構(gòu)，采用直銷+單級代理的短渠道模式來解決這一問題。經(jīng)過兩年的努力，修正藥業(yè)迅速在全國設(shè)立了30個省級分公司，550個地級辦事處，各縣設(shè)工作站，建立了覆蓋全國三級市場的營銷網(wǎng)絡(luò)。這一短渠道模式使絕大多數(shù)的藥店都能以基本統(tǒng)一的價格進貨，這使得零售終端的推薦力度大大增加，不但很好地解決了單體藥店賣貨不賺錢的困惑，而且從根本上杜絕了竄貨的難題。而采用這一模式之后，主打產(chǎn)品斯達舒的銷售額取得了明顯的上升，企業(yè)的贏利也呈節(jié)節(jié)攀升的勢頭。