主持人語：

在多如牛毛的供應商中，在豐富得過剩的商品中。要想被零售商一眼選中，只有一條：投其所需、所缺。那么，如何洞察零售們的“渴望”?

為此，我們選擇了一個樣本：一位典型的優(yōu)秀大型零售企業(yè)采購經(jīng)理，來管窺賣場采購特點、需求、變動和手段。

樣本介紹：高見云，采購經(jīng)理，6年跨國零售企業(yè)采購工作經(jīng)驗，一直服務于國內一家知名跨國零售企業(yè)。6年的日記，鮮活地記錄著他接觸過的各種各樣、無所不有的供應商，以及紛繁蕪雜的供、零合作事例。每有新體會，日記都是他的第一傾聽人，在薄紙片頁中，都是他真實的工作經(jīng)驗，以及零售人特有的挑剔目光去看營銷。

本期，帶你走進摘選的日記之三。

在供應商眼里，今天的零售商可謂是一手拿矛，一手拿盾：既讓廠商不斷提供低價和促銷，又讓廠商保證給他們提供更高的毛利率——這簡直是把“定價”當成了可以“橫看成嶺側成峰”的多變魔方了。面對如此復雜和困難的局面，供應商如何面對?如何在供零合作中更好地“舞動”價格這個仍掌握在自己手中的“魔杖”?

上海的天氣突然轉冷了，不過辦公室開足的空調還是讓我們都是清一色的襯衣裝束。今天上午沒什么安排，無所事事地坐在那兒，連日談判精神十足，一旦無事，疲憊倒找上門來了，正好趁機休整一下。

無目的地胡亂思考之間，突然間一個念頭冒上來：多年的采購經(jīng)歷，自己變得越來越像個典型商人了，甚至有些時候忘卻了自己是在打工，只是個職業(yè)經(jīng)理人而已。原來以為只有企業(yè)的所有者才會有商人的角色心理，但實際上自己在每次談判過程中，都迅速而準確地計算自己的毛利，以及供應商的利潤，幾乎每次談判都離不開毛利和費用。

昨天的談判就是一個典型的例子。對方是一家華中地區(qū)的糖果廠商。我知道這個品牌，是個典型的地方性品牌。而這家廠商的KA經(jīng)理我本來是認識的，他曾經(jīng)是一直與我們合作的另外一家糖果廠商的KA經(jīng)理。多年的銷售工作使他對糖果行業(yè)有著深入的了解，并且有著與我們合作的豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗。當時他帶來了一些樣品，產(chǎn)品還不錯，但是我沒有看出有什么明顯的特點。而且在這個分類中，供應商本來就很多，各供應商的產(chǎn)品沒有什么明顯差異性，大部分產(chǎn)品只是品牌的差異。分類中沒有非常明顯的價格戰(zhàn)，價格比較平穩(wěn)。糖果分類中的商品季節(jié)性很強，我們也想在旺季來臨之際多引進一些供應商，增加這個分類的營業(yè)額。在終端，糖果分類的毛利率比較高，我知道廠商的毛利率同樣也很高。

談判開始很順利，后來雙方在價格上產(chǎn)生了分歧。顯然這位KA經(jīng)理非常熟悉我們超市的一貫操作方法，并做了充分的準備，他知道我們在這樣的分類中，并不是孤立地討論產(chǎn)品的進價，而是更傾向于談商品毛利。他是這樣說的，他們提供的新產(chǎn)品剛剛上市，因此可以有更高的零售價，能給我們帶來30％的商品毛利率，希望我們將總體費用控制在10％，這樣給我們的總體毛利率仍可以達到40％左右。我馬上明白了他的用意，他想將合同條款談得更低一些，他的談判重點在于利用價格來平衡費用，多年的糖果廠商的工作，使他對此分類的合同條款比較清楚。

40％的總體毛利率我們當然是可以接受的，他確實了解我們在這個分類的毛利，不過問題就在此，我問他，在這樣的價格下，你們預估一年能銷售多少呢?他顯然有些局促，他說影響銷售的因素太多了，不過由我們雙方共同努力，應該有200萬元的營業(yè)額吧。

此時我心中倒放松了：糖果分類是個非常成熟的分類，其中產(chǎn)品眾多，幾乎占據(jù)了分類中所有的細分市場，很顯然他們的產(chǎn)品并沒有非常獨特的賣點；另外分類中的價格帶較為清晰，而且我在銷售數(shù)據(jù)中看到，分類中商品毛利超過15％的供應商極少；最關鍵的是這些高毛利商品的銷售額太少了，有的供應商一年才幾萬元的營業(yè)額，在分類中占的銷售份額非常之低，幾近于0。

我心中清楚，這樣的價格帶來的銷量很難達到更高的營業(yè)額，當然也就沒有最終的毛利額，可我們要的是鈔票，不是毛利率。因此我給他說，如果你有把握在這樣的零售價格下達到200萬元的年營業(yè)額，那么能否保證我們一年得到這個營業(yè)額下以40％為基礎的毛利額?完不成就要賬扣。他當時就沒話了，最后我還是將費用提高了，但是略低于這個分類的平均費用。

專家解說

價格在供零合作中的重要作用

定價是目前為數(shù)不多的仍然掌握在廠商手中的權利，不僅是給渠道的各級供價，而且最終的零售價其實也是由產(chǎn)品本身定位和品牌價值等決定的，很顯然這也是由廠商控制的。零售商充當?shù)耐菤r角色。并且零售商對于定價信息的掌握遠遠少于廠商，處于被動的信息不對稱狀態(tài)。因此用好價格這個關鍵職能，廠商還是大有可為的。

但是現(xiàn)在定價和日常銷售中的價格控制確實是個非常困難的事情，上述采購日記案例中描述的廠商與零售商價格談判的場景很有代表性。但是這也只是價格管理中的一部分而已，關于定價還有很多問題需要考慮，而且現(xiàn)代零售業(yè)的發(fā)展又給廠商的定價帶來了新的挑戰(zhàn)，使定價變得更加復雜了。這主要體現(xiàn)在兩個方面：第一，給零售商留出更高的商品毛利將是廠商占據(jù)主動地位的關鍵因素之一，也是降低合作費用的有力策略。因此廠商不僅要計算自己的毛利，更重要的是要精確計算和保持零售商的毛利。第二，當前的定價已經(jīng)不是單純的產(chǎn)品定價了，各種費用和退傭等成為了價格中的重要組成部分。

還有一點很重要，零售商對標準化商品和非標準化商品在定價方式上有很大不同，甚至是相反的操作方法。如食品和洗化用品等大都屬于標準化的商品，而類似家居用品、紡織品等往往是非標準化的商品。這種商品的差異對零售商來說有著重要的意義，標準化商品可以在市場上找到類似的商品，也就是說可以很容易作對比，而非標準化商品在市場上很難找到類似商品，因此也就很難進行類似的對比，這就影響了零售商的定價模式。

例如標準化商品，即便是一個新品牌在市場上仍會有類似產(chǎn)品，那么市場上的零售價格便是零售商的基準零售價格，因此零售商在談判中，就會根據(jù)分類中的平均商品毛利率而倒推出供應商的合理供價。

而非標準化商品則是完全不同的情況，由于在市場上難以找到類似的商品進行比較，使零售商無法準確地得知此產(chǎn)品的零售價格，此時零售商必須認真地與廠商談判供價了。零售商也會做一些簡單的產(chǎn)品成本結構分析，然后確定供價，并在供價的基礎上順加本分類的平均商品毛利率，得到比較合理的商品零售價格了，然后視顧客的購買再調整零售價，使零售價最終趨于合理。

以上是零售商普遍使用的對兩種類型商品的定價模式，零售商在使用模式上大致相同，但是在順加多少毛利、倒扣多少毛利上各不相同，甚至各個分類也不同。廠商在定價時有三個方法可以考慮：

第一，評估分類在零售商中的角色和定位。

我們來看看零售商對分類的角色和定位對廠商定價有何影響：有些分類零售商定義為基礎性分類，盡管各零售商的稱呼不同，但是含義是一樣的，就像油鹽醬醋所在的調味品分類，基礎性分類是消費者生活的必需品，那么價格在這個分類中就是最關鍵的因素，低價是零售商對此分類的永遠追求。

由于分類中的商品不會有很高的商品毛利，因此廠商往往不得不給零售商提供更多的費用，這對此分類中的廠商很不利。廠商的銷量成為了競爭制勝的關鍵，商品的周轉率高，多周轉一次零售商就多獲得一次商品毛利，那么他們就會給這個供應商更多的支持。不過即便是在這樣的情況下，推出高端產(chǎn)品也是有機會的，畢竟消費者的需求是多樣的，這樣的產(chǎn)品會給零售商很高的商品毛利，那么這樣的廠商便會活得很舒服。

有些分類零售商定義為高毛利分類。當然，零售商對分類的角色定義并不是隨意為之，其依據(jù)是消費者的看法。比如零售商把嬰兒奶粉分類就定義為高毛利分類，那么廠商的定價就不妨高一些，給零售商留出多于競爭對手的毛利，那么自然在獲得支持和降低費用方面就比較有利了。

第二，評估消費者對此分類的看法。

即消費者在購買此分類的商品時首先考慮的因素是什么，如果消費者在購買某個分類商品時首先關注的是價格，那么產(chǎn)品定價當然要考慮低價，低于競爭對手；如果消費者首先關注的是品牌，那么定價時廠商便可以考慮自己的品牌價值，然后制定適合品牌價值的價格如果消費者更關注產(chǎn)品的品質，那么廠商提供更高品質的產(chǎn)品，高定價將會被消費者接受，零售商也可以得到更高的商品毛利，那么廠商自然也會很舒服地得到零售商的支持。

第三，廠商在具體定價時，還要考慮分類中的價格帶分布。

在價格帶分析中，首先，尋找有沒有價格空隙。并不是在所有的分類中都是鐵板一塊，可能會隨時出現(xiàn)一個價格空白，而且隨著競爭的持續(xù)，價格帶中也會留出短期的空檔。此時廠商如果定價在價格帶中的空隙處，自然會獲得較大的銷量，同時可能會給零售商提供更高的商品毛利。

其次，參考同質量和包裝的商品定價。它們決定了產(chǎn)品的定價基準，高出基準定價則銷售上不去，低于基準定價則可以促進銷售，但可能會降低給零售商的商品毛利率，使自己在分類供應商中處于很不利的地位。

最后，還要考慮廠商的品牌力量。評估自己的品牌在分類中處于什么地位，而這樣的地位差異會帶來多少的定價差異，這樣顧客才能接受。如果定價高了，顧客不買賬，零售商也不高興；定價低了，銷量好了，但是可能損失了零售商的毛利，最終也是廠商自己的毛利損失。

通過以上綜合的定價考慮，使產(chǎn)品出現(xiàn)在合適的價格帶上，此時廠商可以比較準確地評估未來的銷售額，而且不管和哪家零售商合作，都可以從容談判。因為你不僅知道給零售商提供了多少毛利率，也清楚了能給零售商提供多少最終毛利額。這不僅會有利于廠商對費用的談判，而且會使廠商比較容易評估自己在分類下的供應商中扮演的角色，從而從容地與零售商合作。

以上三個方法都提到了“分類”，因此廠商在根本上還是要盡快建立品類管理。

價值分享：

第一，將定價置于分類的環(huán)境中。

第二，零售商只喜歡給他提供高毛利的供應商。

第三，定價是準確預估銷售額的關鍵因素。

第四，零售價格最終是由消費者制定的，不是廠商，也不是零售商。