方法總比困難多!這一經(jīng)典論斷，在天浩圓的調味品市場攻略中再次被詮釋。相對短暫的積淀，強鄰環(huán)伺的格局，競爭慘烈的紅海，天浩圓虎口奪食，不僅動作迅猛干凈、可圈可點，而且招法清晰，后勁十足?？此萍毞值轿坏目蛻舳耍旌茍A再下重手，以“極致主義”的策略打造出一個財源滾滾的“利潤池”。

用業(yè)態(tài)定義細分維度，是制勝戰(zhàn)略的起跑線!這匹黑馬的一騎絕塵，在展示給眾人雄渾的爆發(fā)力后，更震撼的是綿綿不絕的后續(xù)力，因此這種追蹤研究，將帶給我們更多形而上的思索：從機會到品格，從環(huán)境到精神，這個互動和延伸，應遵循怎樣的脈絡和邏輯?

戰(zhàn)略進攻

在以速度沖擊規(guī)模的企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)后，怎樣進一步提升企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)與生俱來的使命——贏利的最大化，對于天浩圓這種成長型企業(yè)是一個生死攸關的課題。

2002年，當香港天浩圓進軍大陸調味品市場時，市場競爭已經(jīng)相當激烈——全國說得上名字的調味品企業(yè)就有1100多家，但是行業(yè)集中度不高。主要的全國性品牌是李錦記、致美齋、海天、太太樂等，小企業(yè)眾多但相當分散，偏安一隅；消費者習慣性購買程度很高。

天浩圓的市場機會在哪里?

天浩圓通過研究發(fā)現(xiàn)，在縣鄉(xiāng)級市場，大型的連鎖超市尚不發(fā)達，傳統(tǒng)渠道仍占優(yōu)勢，并且消費者的品牌意識不強；競爭對手在縣鄉(xiāng)級市場營銷力度比較弱，經(jīng)銷商的營銷手段落后，管理粗放——這樣的空間對于具有港資背景和品牌運作經(jīng)驗的天浩圓來說，無異于是一個不設防的陣地。與此同時，一線品牌仍舊采取大區(qū)代理制，沒有一家企業(yè)將管理重心下沉到縣級市場。據(jù)此，天浩圓得出如下結論：縣鄉(xiāng)級市場區(qū)域廣、品牌覆蓋度低、競爭烈度小，如果運用一線市場的打法，進行非對稱作戰(zhàn)，將是張飛吃豆芽——小菜一碟，爾后步步為營、穩(wěn)扎穩(wěn)打。如果上來就是攻堅戰(zhàn)，投入大、勝算低，容易形成“添油式”的市場拉鋸戰(zhàn)，風險何止數(shù)倍?

渠道分析生成了企業(yè)的成長模式：以縣鄉(xiāng)市場起步，以三、四級市場為主，一、二級市場為輔，最終完成“農村包圍城市”的發(fā)展戰(zhàn)略！

為了保持速度，每占領一個市場，天浩圓都采用“三板斧”式組合營銷戰(zhàn)術，此種戰(zhàn)術的運用，對于迅速撕開市場缺口，效果非常明顯。經(jīng)銷商進行積極主動而大力的配合，迅速完成渠道鋪貨和知名度的迅速提升。而后輔以規(guī)范、有層次感的通路政策，市場啟動、運作良好。這種迥異于競品的“非對稱”運作手法，猶如重磅炸彈在市場上掀起層層波瀾，為市場的進一步發(fā)展奠定了堅實的基礎，為根植“天浩圓”品牌于消費者心中，起到了推波助瀾的作用。

隨著企業(yè)的高速發(fā)展與擴張，兩個隊伍(經(jīng)銷商隊伍、銷售隊伍)的迅速壯大，公司組織架構的調整與優(yōu)化勢在必行，以便適應市場的發(fā)展與未來需求，接下來的路該如何走?從生存期過渡到發(fā)展期乃至成熟期，需要一個組織創(chuàng)新其戰(zhàn)略、戰(zhàn)術以及管理模式。

從另外一個角度來看，高速發(fā)展一般都會掩蓋或者積累一些深層次的問題，可以稱之為“速成病”。這往往表現(xiàn)為企業(yè)的發(fā)展策略與組織的能力開始不相匹配，或者企業(yè)的方向模糊；組織成員由于功績本身或者獎勵晉升的錯位，“共苦卻不能同甘”，負面情緒開始彌散；軍心動搖，優(yōu)秀員工在更大的抱負和誘惑中離去；一些中層喪失了繼續(xù)奮斗的組織感召力和內心動力，官僚習氣滋生等。

企業(yè)管理者必須盡快制定下一個階段的發(fā)展目標和戰(zhàn)略，保持和提升企業(yè)良好的發(fā)展態(tài)勢。戰(zhàn)略的基因再造，是破局的開端

戰(zhàn)略再造

越來越大的規(guī)模和越來越高的利潤，這兩個目標看似一對平行線，永不相交，留給無數(shù)企業(yè)無盡的喟嘆。撇脂只能做小眾，上量必然利潤薄。有段有一種魔法能夠顛覆這個“經(jīng)濟鐵律”，魚和熊掌兼得？

對于天浩圓這種黑馬型企業(yè)，更多艙贏利以及更大的市場規(guī)模這兩個目標，只存成為領導型企業(yè)方能同時滿足！

一、打造根據(jù)地市場

毛澤東在總結各個時期的革命成果時曾經(jīng)說過，凡是沒有建立堅實根據(jù)地的武裝．最后都難逃流寇主義和衰亡的下場。只有建立一個穩(wěn)固的根據(jù)地．一個武裝組織的所需資源才有保障，才能戰(zhàn)勝各種困難和敵人。

對于天浩圓這種黑馬型企業(yè)來說，更多的贏利以及更大的市場規(guī)模這兩塊蛋糕，肯定也在企業(yè)追逐的目標之列。天浩圓深深地懂得要想魚和熊掌兼得．只有成為領導型企業(yè)且具有創(chuàng)新能力方能游刃有余。然而，“羅馬不是一天建成的”，走向領導型企業(yè)之路是漸進的．一個中小型企業(yè)想成長為巨型企業(yè)，需要各項資源的積累與嬗變。對于天浩圓來講，這種積累的第一步，就是打造根據(jù)地市場。成長需要積累．根據(jù)地可以作為試驗田和“黃埔軍?！?，為企業(yè)提供管理資源、人力資源以及組織資源。

經(jīng)過認真篩選和組織，一批銷售良好、增長強勁、經(jīng)銷意識領先的縣級市場被選拔出來。天浩圓從人力、物力、財力、培訓、管理輸出等各方面進行全面的重點培育，使其迅速成長為全面而穩(wěn)定發(fā)展的標桿市場，待其基本成熟后，快速克隆其模式、推廣其經(jīng)驗、調用銷售精英，在尊重各地基本現(xiàn)實的條件下，復制成功模式．穩(wěn)扎穩(wěn)打地優(yōu)化提升各區(qū)域市場的銷售、整合能力。同時通過產品及渠道的細分，對市場進行深耕細作，企業(yè)也獲得了更好的利潤。

而對于非根據(jù)地的客戶端的經(jīng)銷商資源．企業(yè)也沒有放棄，天浩圓成立了專門的團隊進行管理和服務．開發(fā)有針對性的解決方案，使經(jīng)銷商的管理走上規(guī)范化、標準化、制度化。

為了配合根據(jù)地市場的運作思路，天浩圓進行了品牌訴求的創(chuàng)新，以“創(chuàng)造鮮美口感，塑造美味生活”作為自己新的品牌宣傳口號。一句樸實的話語，借助“建設社會主義新農村”的主流理念，巧妙搭車而又渾然天成，迅速攻占了目標消費群體的心智。

二、根據(jù)地市場的新戰(zhàn)術

調味品行業(yè)的渠道競爭，并非沒有機會，關鍵在于誰具慧眼先發(fā)現(xiàn)。全國性的品牌基本上采用傳統(tǒng)的分銷模式：一個區(qū)域設多個分銷商或者實行大區(qū)代理制，經(jīng)銷商同時管理區(qū)域內的所有渠道。但是由于渠道內各個終端的機理不一樣，所以經(jīng)銷商在各個終端的管理動作表現(xiàn)出很大的差異，有的紅紅火火，有的門可羅雀。

調味品行業(yè)的領導品牌之一海天，是最早在區(qū)域市場的渠道上進行創(chuàng)新的企業(yè)——這個舉措迅速地成就了海天。海天在每個區(qū)域市場不設總經(jīng)銷，而同時設幾個經(jīng)銷商，幾家經(jīng)銷商同時做一樣的產品(后來許多調味品企業(yè)也模仿了這種渠道管理的模式)，把主動權掌握在自己手里。這樣，因為經(jīng)銷商的相互競爭使得產品能夠快速完成市場鋪貨和深度分銷。但其缺陷在于，一旦渠道空白點掃凈以后，整個區(qū)域市場的經(jīng)營就變成了各家經(jīng)銷商間的惡性競爭，由于經(jīng)銷的品類同質化，經(jīng)銷商不是把整個精力放在正當?shù)膭幼魃?，而是惡性竄貨。而且，由于各地經(jīng)銷商經(jīng)銷水平不一樣，有的擅長做商超，有的擅長做流通，有的擅長做餐飲，這種代理形式，并沒有最高效率地發(fā)揮經(jīng)銷商各自的優(yōu)勢。

盡管天浩圓將自己的資源聚焦在根據(jù)地市場，在兵力部署上，已經(jīng)大于了根據(jù)地市場的大部分競爭對手，然而，如果和競爭對手采取同樣的分銷模式．只有量變沒有質變．市場的增量僅僅是人力物力的疊加而已，市場銷售不會有大的起色。

天浩圓把運作根據(jù)地市場的思路，進一步遞進，融入到了根據(jù)地市場的戰(zhàn)術運作思路過程中。它將每一個根據(jù)地市場再分為若干個單位根據(jù)地市場，通過先期在單位根據(jù)地市場的成功運作，從而引爆其他的市場，由點到線。由線到面，最終營造出市場的勢能。

比如，在一個省會城市(根據(jù)地市場)，天浩圓根據(jù)自己對市場的理解，將這個根據(jù)地市場劃分為幾個單位根據(jù)地市場，再進行優(yōu)化配置，強化市場資源。天浩固定義單位根據(jù)地市場為客戶端，每個客戶端都有經(jīng)銷商在這一區(qū)域擁有獨家經(jīng)銷權，并且要求這個區(qū)域的容量要足夠大，這樣對經(jīng)銷商來說，就可以獲得足夠而長遠的收益。

比如：在南京，蘇果超市就作為一個獨立的客戶端，由一個經(jīng)銷商獨家經(jīng)營，而蘇果的規(guī)模也足以支撐起這個經(jīng)銷商。而在鄭州．思達、九頭崖、丹尼斯也分別是三個獨立的客戶端，由不同的經(jīng)銷商來獨立運作，這樣就保障了經(jīng)銷商精力的專一；而且選擇不同的經(jīng)銷商做不同的客戶端，使得這些經(jīng)銷商在各自的客戶端里都能發(fā)揮自己的經(jīng)營優(yōu)勢，且能起到優(yōu)勢互補的作用。

天浩圓并沒有止步于渠道的細化，還要進行渠道的深化。為了避免渠道沖突，同時與競爭對手的分銷模式進行有效區(qū)隔，天浩圓對渠道進行了屬性界定：根據(jù)經(jīng)銷商專業(yè)分工和渠道的業(yè)態(tài)，將渠道分為餐飲渠道、商超渠道和批發(fā)渠道，不同的渠道交給不同的經(jīng)銷商運作。與此同時，根據(jù)渠道的不同對產品進行調整：對于調味品行業(yè)來說，餐飲渠道的銷售量一年四季都比較穩(wěn)定，因此，天浩圓專門開發(fā)了針對餐飲渠道的產品。而對于商超渠道和批發(fā)渠道，又根據(jù)這兩個渠道消費者層次與選擇產品標準的差異化，對產品在包裝等方面進行差異化區(qū)分。

這樣的渠道劃分及產品合理分類定型，再結合天浩圓客戶端的概念，使得公司在各地的市場保持了高度的靈活性和適應性。

三、人員管理

市場運作成本的日漸高漲。任何企業(yè)都無法回避。如何解決好此類問題，實現(xiàn)企業(yè)成本的最小化和贏利的最大化，實現(xiàn)企業(yè)和經(jīng)銷商的共贏，精細化的市場開發(fā)與管理是必由之路。但最大的問題是投入與產出不成比例，因為銷售隊伍的急劇膨脹，人員素質的良莠不齊，管理監(jiān)控的不到位，都會造成運營成本的攀升。通過精英化建設客戶端的這種管理方式，天浩圓解決了精細化管理低成本運作的問題。制度體系簡述如下：

1．推行了一套基于各方利益的天浩圓“SKY-4Z管理流程”與績效薪酬體系，使企業(yè)目標更加清晰。(目標明確)

2．推行基于降低天浩圓和經(jīng)銷商的市場運作費用的、以實現(xiàn)銷售目標為導向的利益分配方案。(方案務實)

3．明確地進行了市場目標的責任界定，業(yè)績的實現(xiàn)不再是業(yè)務人員單方面的擔子。(分解壓力)

4．天浩圓與經(jīng)銷商雙方的人員管理機制，提升了經(jīng)銷商的管理意識和人員的用功率，從而增加了績效。(雙向增值)

人員管理的原則為：

1．基于SMART原則設定業(yè)務人員的績效目標。

2．先有經(jīng)銷商再有業(yè)務人員的用人策略，保證人適其崗，崗適其人，沒有冗員。

3．嚴格按照層級設定考核內容和價值導向，培育能力梯度。避免越俎代庖和職能錯位。

4．充分運用“SKY-1：2：1管理責任公式”，使權責利高度統(tǒng)一。

5．業(yè)務員在經(jīng)銷商處實施嵌入式管理。業(yè)務員的工資與經(jīng)銷商的業(yè)績掛鉤，實行顧問式助銷。

簡而言之，經(jīng)營精細化必然要有管理精細化，相關的“軟件”必須同步?？蛻舻臋嘀夭煌?，相應的管理架構也要及時跟進，大客戶的特殊管理就應運而生。

大客戶工程

大客戶是以市場而非經(jīng)銷商作為劃分標準。這種取向，最大限度地避免了主觀色彩的干擾，為企業(yè)增長目標的樹立和績效的達成給出了客觀合理的評判依據(jù)。最為重要的是，以人為大客戶反映的是現(xiàn)實導向以市場為大客戶反映的是未來導向——這個差別，只有那些擁有足夠遠見和諳熟駕馭技巧的管理者才能品讀。

一、經(jīng)銷商的甄選

天浩圓通過建立大客戶工程，將資源進一步聚焦大客戶工程，是天浩圓旨在幫助經(jīng)銷商中的大客戶建立規(guī)范化的管理及標準化的市場作業(yè)的工作。

天浩圓的大客戶工程，是從選擇的核心客戶端開始(市場)，而不是經(jīng)銷商(人)。這種微小的差別，卻是意識形態(tài)的根本區(qū)別，是思路流程的變化，是正確和有針對性地切入動作。天浩圓的大客戶工程．是直接向自己的目標市場要效益。

天浩圓第一批只選擇100家核心客戶端。入選這100家核心客戶端的客戶，必須同時具備下面四個條件：

1．要為A、C類客戶，B類客戶可以進行選擇性操作。A類客戶指的是資金、網(wǎng)絡、管理較好，與天浩圓配合融洽，合作意愿強烈的；B類客戶指資金、網(wǎng)絡、管理一般，但與天浩圓配合融洽，合作意愿強烈的；c類客戶指的是資金、網(wǎng)絡、管理較好，但合作意愿差的——這一類客戶通過實際工作，可以讓其轉變?yōu)锳類客戶。

2．2005年年度總銷量在全國經(jīng)銷商中排名前200位。

3．2006年度下半年銷售目標在100萬元以上。

4．市場增量有30％以上的客戶端。

對于選定的核心客戶端區(qū)域，天浩圓除了在該區(qū)域進行大力度的廣告投放之外，更為重要的是通過精英化的銷售管理團隊，幫助這一核心客戶端的經(jīng)銷商建立起規(guī)范化的管理及標準化的市場作業(yè)流程，從而幫助經(jīng)銷商穩(wěn)健而快速的成長，比如幫助經(jīng)銷商規(guī)范財務管理、建設信息化系統(tǒng)，內部的組織的管理規(guī)范化等。而同時．這些核心客戶端區(qū)域的經(jīng)銷商，還將得到一些其他資源的支持，比如車體和門頭廣告宣傳，商超資源支持，貨架、強勢陳列，排面的支持，產品免費品嘗、派送的支持。

二、重點渠道的推廣工程(餐飲)

對調味品行業(yè)來說，餐飲市場是區(qū)別于商超市場和流通市場的重要而特別的渠道。單獨羅列出來進行研究，對于任何一家行業(yè)內企業(yè)都具有極其重要的意義。

餐飲渠道一直以來都是調味品企業(yè)的兵家必爭之地．市場份額被李錦記、淘大、海天等知名品牌及地方(習慣性)知名品牌所占有。它們在餐飲渠道的優(yōu)勢主要有以下幾個方面：專業(yè)的餐飲形象，可以在廣泛范圍內滿足特定的消費群體的需求——李錦記；優(yōu)越的品質保證，可以滿足各個消費群體的需求——海天；經(jīng)濟且具備地域性親和力，可以滿足當?shù)亟^大部分消費群體的需求——各地地方品牌。

海天、李錦記已經(jīng)占據(jù)了星級酒店的餐飲渠道，并且他們與這些渠道的廚師都一直有著良好的互動與溝通，進入高端餐飲市場，需要打通層層壁壘，非朝夕之功。而在大排檔等低端的餐飲店，其調味品都是散裝，或者是價格低、品質差的產品，進入這些渠道，對天浩圓來說，品牌形象不允許，同時這些店的購買行為也不好管理。因此，低端餐飲店也不是天浩圓眼下的目標之選。

餐飲渠道是天浩圓這次根據(jù)地市場建設中最為重要的目標市場，通過對公司的產品研發(fā)能力的分析，公司可以生產出滿足此類渠道的中檔產品；通過成本的控制，也可以實現(xiàn)與競品的比較成本優(yōu)勢。因此根據(jù)市場狀況和企業(yè)本身的實際情況，天浩圓將根據(jù)地市場定位于中檔餐飲市場。

對于中檔餐飲，天浩圓在優(yōu)勢招商的指導手冊上，也給出了非常明確的定義。即：

1．除戶外排檔、夫妻餐飲店、小吃店(不包含連鎖店)、星級店之外的所有餐飲終端。

2．有固定的營業(yè)場所。

3．營業(yè)面積在200平方米以上。

通過這種準確的定位與區(qū)隔，天浩圓高性價比地打出了自己的產品組合(草菇系列產品)，在迅速擴大品牌影響力的同時，獲得了不菲的收益，為企業(yè)的研發(fā)和經(jīng)銷商的壯大，留足了后勁。

在許多原本看來的不可能中，都孕育著新的商業(yè)機會。能不能把握住它，一看魄力，二看能力。只有那些敢于行動的企業(yè)才能脫穎而出，而勇敢者當中的善于行動者將最終到達成功的彼岸。觀望者永遠沒有機會，盲動者也許只有一次機會．持續(xù)站立潮頭的．必將是那些在行動中善于思考，在思考中勇于行動的人——這是天浩圓給我們的最大啟示。

(編輯：袁 航)