事件回顧

2006年7月10日，由臺灣首富郭臺銘所控制的臺灣鴻海精密工業(yè)股份有限公司旗下公司——鴻富錦精密工業(yè)(深圳)有限公司，因《第一財經(jīng)日報》報道其存在工人超時加班等員工權(quán)益問題，起訴該報記者王佑和編委翁寶“侵犯名譽(yù)權(quán)”，并向深圳市中級人民法院申請向王、翁二人索賠人民幣3000萬元，要求相關(guān)法院查封、凍結(jié)了兩名記者的個人財產(chǎn)。一時間，眾說紛紜。

2006年9月3日，雙方以和解達(dá)成共識，《第一財經(jīng)日報》與富士康科技集團(tuán)——鴻富錦精密工業(yè)(深圳)有限公司經(jīng)磋商后發(fā)布聯(lián)合聲明，富士康科技集團(tuán)表示從聲明之日起撤銷對《第一財經(jīng)日報》的訴訟。

蘋果公司在處理此次公關(guān)危機(jī)中的表現(xiàn)

整個事件發(fā)展中，幕后的關(guān)鍵一方——蘋果公司卻遲遲沒有露面。直到2006年8月17日，蘋果網(wǎng)站刊登了關(guān)于富士康工廠勞工調(diào)查報告的全文，算是對富士康公司作為蘋果代工廠遭遇此次事件進(jìn)行了首次回應(yīng)。在調(diào)查報告中，蘋果公司認(rèn)為富士康的運營情況符合公司針對供應(yīng)商的政策，雖然存在部分不足之處，但已督促廠家進(jìn)行改進(jìn)。然而，此次報告在抽樣人數(shù)上基數(shù)很小，僅調(diào)查了100名員工；同時，并沒有引入第三方機(jī)構(gòu)組成聯(lián)合調(diào)查小組。僅在得出報告后，蘋果表示會繼續(xù)深入調(diào)查。

爭端中，蘋果公司更多的是扮演一個旁觀者。作為一個世界品牌，其iPod產(chǎn)品在中國有很大的保有量和市場潛力，對于蘋果來說，中國市場的戰(zhàn)略地位是非常重要的，蘋果在處理這件事情上似乎顯得過于低調(diào)。

其實，最主要的一個原因是，蘋果最近深陷假賬丑聞，一時間成為美國財經(jīng)界談?wù)摰慕裹c．暫時還無暇顧及這一發(fā)生在中國的代工廠與媒體的糾紛。

2006年6月29日，蘋果公司宣布，在最近進(jìn)行的一項內(nèi)部調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，公司在1997年至2001年間向員工授予股票期權(quán)時可能存在違規(guī)做法，涉及的股票期權(quán)還包括授予蘋果創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯的那部分。按照美國證券監(jiān)管條例，蘋果公司在2006年8月3日還發(fā)布了一份8K格式的聲明，宣布受上述期權(quán)違規(guī)事件影響，公司從2002年9月29日至今的所有財務(wù)報表及盈利數(shù)據(jù)等均可能存在失真情況。如果投資者據(jù)此認(rèn)為蘋果在過去幾年間涉嫌發(fā)布不真實財務(wù)數(shù)據(jù)，后者接下來可能會面臨沒完沒了的訴訟。蘋果公司面臨著前所未有的公關(guān)危機(jī)。

從這個方面來說，蘋果為避免陷入雙邊危機(jī)，分步驟、有秩序地處理本土與海外公關(guān)危機(jī)，從而淡化公眾對蘋果品牌誠信的質(zhì)疑，還算考慮得比較周全。直到記者無國界組織(Reporters Without Borders)致信蘋果CEO史蒂夫·喬布斯，才使蘋果在此次糾紛中的身份曝光，從而讓國人對蘋果和富士康的關(guān)系有了進(jìn)一步認(rèn)識與了解。

此外，蘋果刻意在此次公關(guān)危機(jī)中以一貫的低調(diào)態(tài)度面對公眾與媒體，避免陷入代工廠與媒體糾紛中，也遵循著危機(jī)公關(guān)中的“公關(guān)效果延緩”的規(guī)則?，F(xiàn)在很多理論認(rèn)為，在第一時間出現(xiàn)的企業(yè)公關(guān)危機(jī)需要在第一時間進(jìn)行解決，從而遵照“及時公關(guān)”規(guī)則，體現(xiàn)企業(yè)對公共傳播效果的控制與影響。這在企業(yè)政策與經(jīng)營出現(xiàn)明顯失誤，或者企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)巨大異變的時候，比較適用。但是在解決一些外部矛盾，尤其是涉及第三方矛盾體的介入以及出現(xiàn)戰(zhàn)略性偏差時，需要在企業(yè)對媒體和市場的反應(yīng)有了準(zhǔn)確而大量的信息收集甄別，再經(jīng)過一段輿論冷靜時間后，將自己的應(yīng)對方法逐步展示出來。這些方法可以是以其他公關(guān)事件作為延續(xù)性補(bǔ)充，也可以是有選擇地投放相關(guān)軟文背景資料及評論，還可以是以公司階段性成績的發(fā)布作為對輿論的反饋，甚至是聯(lián)合行業(yè)中有類似經(jīng)驗或遭遇的企業(yè)對以往事件進(jìn)行聯(lián)合討論，通過行業(yè)行為解釋公司有爭議的行為和政策。

在蘋果高層近期的頻繁變動中，我們也不難理解蘋果對此次危機(jī)公關(guān)反應(yīng)遲緩也是事出有因。由于高層的頻繁變動而帶來了決策核心的磨合過渡階段，必然導(dǎo)致在處理突發(fā)事件中應(yīng)急措施緩慢與滯后，也必然導(dǎo)致在處理類似事件中的信息傳遞誤區(qū)與應(yīng)對決策瓶頸。

內(nèi)部著眼，加強(qiáng)對危機(jī)公關(guān)的防范應(yīng)急能力

蘋果公司在這次公關(guān)危機(jī)中，需要總結(jié)的教訓(xùn)也許更多應(yīng)該是從企業(yè)內(nèi)部防范措施著眼，采取更多的內(nèi)部整合措施，對以后的公關(guān)危機(jī)有更加強(qiáng)力的內(nèi)部免疫能力。

一個公關(guān)危機(jī)，會在短時間內(nèi)在社會和行業(yè)內(nèi)部大規(guī)模爆發(fā)，可以在企業(yè)的任何發(fā)展階段直接危及到企業(yè)的生存。預(yù)防這類事件的最好方式就是建立一個適合企業(yè)的危機(jī)公關(guān)應(yīng)對方案，來保證企業(yè)以一個積極、專注與高效的反應(yīng)來處理突發(fā)危機(jī)。

其實，在許多大企業(yè)內(nèi)部都有自己應(yīng)對危機(jī)公關(guān)的原則性指導(dǎo)計劃與方法，但是很多企業(yè)并不能將這些原則和方法在危機(jī)產(chǎn)生時有效地組合并正確地運用，從而直接導(dǎo)致了危機(jī)的惡性延伸。同時，企業(yè)在靠自己內(nèi)部現(xiàn)成原則定義一個公關(guān)危機(jī)，往往比較艱難，這主要因為企業(yè)靠不變的內(nèi)部原則很難定位突發(fā)危機(jī)中靈活多變的關(guān)鍵性觸發(fā)事件并找到關(guān)鍵性癥結(jié)的治愈方法。

由于上述情況發(fā)生，外腦(公關(guān)公司)成為企業(yè)在預(yù)防突發(fā)性公關(guān)危機(jī)中需要依靠的一個有利因素。

1．外腦能促進(jìn)現(xiàn)有的突發(fā)性危機(jī)應(yīng)對方案與媒體關(guān)系建設(shè)的融合性，使應(yīng)對方案能在機(jī)動的媒體組合中得到最大范圍的應(yīng)用。

2．外腦能協(xié)助企業(yè)組成專門的危機(jī)公關(guān)處理隊伍，并幫助他們明確自己的責(zé)任，對他們進(jìn)行系列的專門訓(xùn)練，在處理危機(jī)的過程中使其保持對危機(jī)本身的關(guān)注，避免陷入其他相關(guān)事件的干擾。

3．還可借助外腦對員工進(jìn)行培訓(xùn)，幫助企業(yè)員工養(yǎng)成自覺的危機(jī)防范意識和警覺性。

但是，借助外腦只能是對公司內(nèi)部應(yīng)對機(jī)制的補(bǔ)充和完善，并不能完全替代公司內(nèi)部自我免疫能力的建設(shè)與更新。那么，一個具有突發(fā)危機(jī)內(nèi)部免疫能力的公司應(yīng)該具備什么樣的特點呢?

1．具有建立在企業(yè)內(nèi)部管理框架上的可調(diào)整的突發(fā)性危機(jī)事件應(yīng)對方案。只有企業(yè)從內(nèi)部管理框架入手，明確公共關(guān)系管理在內(nèi)部結(jié)構(gòu)中的地位并將危機(jī)公關(guān)管理融合在企業(yè)內(nèi)部管理的日常系統(tǒng)中，才能使在危機(jī)發(fā)生后，整個企業(yè)管理系統(tǒng)自發(fā)地產(chǎn)生應(yīng)對措施．并能在短時間內(nèi)，靠企業(yè)內(nèi)部資源的組合產(chǎn)生最佳應(yīng)對方案。從這個意義上說，企業(yè)每個人都可能成為危機(jī)管理中的主要角色。

2．具有公關(guān)危機(jī)處理“黃金時間”的把握能力。在每次公關(guān)危機(jī)發(fā)生后，有一段時間是應(yīng)對危機(jī)的“黃金時期”(GOLDEN HOUR)。這段時期距事件發(fā)生的間隔和長度都是不固定的。如果對這段時間把握準(zhǔn)確，企業(yè)處理危機(jī)的效率及效果都能顯著加強(qiáng)。這段時期的標(biāo)志就是媒體和公眾對危機(jī)事件的信息收集比較匱乏，輿論反饋尚處在緘默狀態(tài)，大規(guī)模的社會評論尚未傳遞。這時，企業(yè)在信息的發(fā)布上有絕對的優(yōu)先權(quán)和掌控權(quán)。因此，企業(yè)需要在處理每次危機(jī)的時候，找到最合適的人發(fā)布權(quán)威與真實的有說服力的信息。由于危機(jī)發(fā)生的層面不同，在話語權(quán)的掌握上，必須找到對接人。這些對接人能把握事件的敏感性和對事態(tài)的親近度，可以是新聞發(fā)言人，也可以是總裁、總監(jiān)，甚至是普通員工。不能忽略的是，選取發(fā)言人的背后，應(yīng)該有一個強(qiáng)大的新聞輿論收集和反饋系統(tǒng)作為支撐，需要在事件發(fā)生后不間歇地對相關(guān)報道與輿論進(jìn)行采集與篩選。“代表大部分人的觀點與能左右大部分人的觀點”應(yīng)該是企業(yè)考慮的主要參照。

3．具有危機(jī)管理專業(yè)隊伍的素質(zhì)。要選取最合適的公司管理團(tuán)隊加入到危機(jī)管理的隊伍中。選取團(tuán)隊時，明確每個人的職責(zé)和團(tuán)隊協(xié)調(diào)過程中所可能帶來的附加任務(wù)是最核心的要素。從情報的收集、分析，比較，集合到評估事件被妥善解決的可能性，這些都需要建立在團(tuán)隊成員彼此間克服“利益沖突”(CONGLICT OFINTEEREST)而達(dá)成各自利益共識的基礎(chǔ)上。(作者系加拿大卡爾頓大學(xué)公共管理碩士)

(編輯：袁 航)