容納近兩百名記者的大廳突然熄滅了所有的燈火，黑暗中，一個聲音透過麥克風高昂地響起：“這是黎明前的黑暗……”2005年5月，來華出席《財富》全球論壇的柯達新任董事會主席兼CEO的安東尼奧·佩雷斯以這樣的開場白出現(xiàn)在北京記者見面會上。安東尼奧在黑暗中亮相，似乎象征其受命于危難之中的事實。

時間回溯到2003年9月，危機四伏的“傳統(tǒng)影像巨人”柯達無奈中向外界宣布，決定從傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務向數(shù)碼領(lǐng)域轉(zhuǎn)移，并且不再向傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務進行任何重大的長期投資。

柯達帝國的衰落

昨日輝煌

柯達公司創(chuàng)辦于1884年。一百多年來，其代表的先進光學影像技術(shù)和拍照的快樂，使柯達幾乎成了膠卷和照片的代名詞。在傳統(tǒng)影像行業(yè)里，柯達占有全球60％的市場，是無可置疑的霸主。即使富士這樣的強勁對手使用各種手段屢屢發(fā)起攻擊，也被柯達一一擊退。

柯達公司的歷史是世界影像行業(yè)發(fā)展的縮影。在影像行業(yè)里，可以說大部分的創(chuàng)新都與柯達有著千絲萬縷的聯(lián)系，這種輝煌一直延續(xù)到20世紀末，也成就了柯達龐大的影像帝國。而在中國，柯達則憑借高超的公關(guān)策略和營銷手段，后發(fā)制人，從富士手里奪取了王者的寶座。1998年，柯達與中國政府達成一攬子協(xié)議，柯達宣布在中國投資10億美元以生產(chǎn)、制造及銷售感光產(chǎn)品和沖印化學藥品，完成了對幾乎整個中國感光行業(yè)的合作。同時還有一個“排他性”的約定：中國在3年內(nèi)不得與其他同類外資公司簽訂合作生產(chǎn)協(xié)議。此協(xié)議的成效是顯而易見的，柯達很快超越富士，占據(jù)了中國傳統(tǒng)影像業(yè)60％的市場。1996年時，中國還只是柯達全球產(chǎn)品及服務的第17大市場，但2000年已經(jīng)成為其除美國之外的全球第二大市場。

盛極而衰

當拍照市場由“膠卷時代”進入“數(shù)碼時代”時，柯達仍陶醉于其傳統(tǒng)影像業(yè)的輝煌，猶豫再三，裹足不前，結(jié)果錯失了先機。在數(shù)碼技術(shù)摧枯拉朽的沖擊洪流下，柯達一百多年辛苦建立的傳統(tǒng)影像帝國的臺基迅速崩塌。

說起來，柯達還是數(shù)碼影像技術(shù)的開創(chuàng)者。早在1975年，柯達就發(fā)明了世界上第一臺數(shù)碼相機，并將其用于航天領(lǐng)域；至今柯達擁有一千余項的數(shù)碼成像專利技術(shù)，為同行業(yè)之最。1998年，柯達開始生產(chǎn)民用數(shù)碼相機，但只是把它作為熱身運動，缺乏長遠而明晰的戰(zhàn)略——對傳統(tǒng)影像業(yè)務的倚重．使得柯達領(lǐng)導人錯估了數(shù)碼影像市場的發(fā)展速度。1999年，美國市場傳統(tǒng)膠卷的銷售增長率仍高達14％。2000年初．在美國市場銷售的新相機中，數(shù)碼相機還僅占1／20。2000年底，膠卷需求開始停滯?？逻_的判斷出現(xiàn)錯誤，它以為這種狀況是整體經(jīng)濟衰退造成的，而沒有想到是數(shù)碼技術(shù)的“創(chuàng)造性破壞”。直到2002年底．柯達才意識到，在數(shù)碼影像技術(shù)的沖擊下，傳統(tǒng)膠卷的輝煌時代已經(jīng)一去不返了。2003年第一季度，柯達膠片產(chǎn)品在美國市場上的銷售額同比降低了24％，在全世界市場上則降低了9％。

隨著數(shù)碼影像時代的到來．消費者的需求迅速從“膠卷”轉(zhuǎn)向“數(shù)碼”，而柯達所能提供給消費者的利益日漸無法滿足消費者的需求。2000年，柯達的數(shù)碼產(chǎn)品只賣到30億美元，僅占其總收入的22％；即便到了2002年．柯達的產(chǎn)品數(shù)字化率也只有25％左右，而競爭對手富士已達到60％。

柯達的這一尷尬同樣出現(xiàn)中國市場上。雖然“98協(xié)議”縛住了富士在傳統(tǒng)影像業(yè)的手腳，讓柯達得以大步前進，但不甘心的日本人找到“數(shù)碼”這一突破口，給了柯達迎頭一擊。事實上，富士的反攻序曲早在1999年就奏響了。2000年初，富士自行研制的“魔術(shù)手”數(shù)碼沖印設(shè)備成功登陸中國數(shù)碼沖印市場。到2002年9月，富士聲稱，已經(jīng)有300余臺“魔術(shù)手”設(shè)備引入中國大陸，為配合數(shù)碼相機的快速成長，以后更要以每年投資1億元人民幣的規(guī)模，在3年內(nèi)建成1000家擁有該設(shè)備的富士數(shù)碼沖印店，以迅速搶占新興市場的制高點。富士在中國數(shù)碼市場上可謂出足了風頭，然而最先提出數(shù)碼概念的柯達似乎成了落伍者。直到2001年3月，柯達才在上海推出了自己的數(shù)碼沖印服務。而在數(shù)碼相機這一塊，作為發(fā)明者的柯達也遠遠落在索尼、奧林巴斯、佳能等日系企業(yè)之后。

“歷史上最大的轉(zhuǎn)折”

截至2002年底，2300萬美國家庭擁有了數(shù)碼相機，比上一年增加了57％。當時據(jù)美國膠片市場國際協(xié)會預測，2003年將是美國有史以來數(shù)碼相機銷量超過傳統(tǒng)膠片相機的第一年，數(shù)碼相機銷量將達到1570萬臺，而傳統(tǒng)相機銷量為1060萬臺。數(shù)字化的潮流看來已無法逆轉(zhuǎn)

在這種情勢下，柯達公司終于意識到了問題的嚴重性。面對著傳統(tǒng)影像市場的不斷萎縮，數(shù)字影像市場的節(jié)節(jié)失利以及股票價格的不斷走低，業(yè)務重心的調(diào)整成了事關(guān)柯達存亡的首要任務。柯達花了3個月的時間來選擇相應的政策和方案：包括找許多戰(zhàn)略投資公司、大銀行進行評估；向股東支付股息還是支付現(xiàn)金．如何保證充足的現(xiàn)金。2003年9月，柯達開始了公司“歷史上最大的轉(zhuǎn)折”——從傳統(tǒng)影像轉(zhuǎn)向數(shù)碼影像。

數(shù)碼化之——戰(zhàn)略整合

柯達把原來的膠片影像部門、醫(yī)學影像部門、商業(yè)影像部門重組為商業(yè)影像、商業(yè)沖印、醫(yī)療影像、數(shù)字及膠片影像系統(tǒng)、顯像及零部件五大數(shù)字科技部門。新的數(shù)碼業(yè)務包括數(shù)碼相機、網(wǎng)上服務、數(shù)碼成像實驗室、沖印亭、家庭打印機和相紙等產(chǎn)品和服務?？逻_希望利用數(shù)碼技術(shù)的力量將公司業(yè)務擴展到一系列商業(yè)領(lǐng)域，形成一個多元化的公司業(yè)務范圍?？逻_預期轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略有可能使得公司2006年年收入達到160億美元，2010年年收入達到200億美元。

為配合重組的進行，柯達進行了大規(guī)模的精簡與并購。盡管柯達2002年130億美元營業(yè)收入中的大部分由膠卷業(yè)務創(chuàng)造，但它還是決定停止對膠卷業(yè)務的大規(guī)模投資，把資源轉(zhuǎn)到數(shù)碼相機及附件。數(shù)碼醫(yī)療成像技術(shù)等新業(yè)務中。2003年6月以來，柯達關(guān)閉了40多個大規(guī)模的照片洗印廠，使其在全球的洗印廠數(shù)量減少了一半以上。除了大規(guī)模裁員，柯達還把股息降低了72％，幅度之大為多年來罕見，其目的是將節(jié)省下來的資金用于發(fā)展數(shù)碼業(yè)務。

同時，柯達的并購動作也一直連續(xù)不斷。作為柯達數(shù)碼發(fā)展戰(zhàn)略的一個環(huán)節(jié)，2003年底柯達公司斥資收購了中國樂凱集團20％的股份?？逻_的初衷是，讓樂凱成為柯達傳統(tǒng)膠片產(chǎn)品的生產(chǎn)基地，自己脫身出來，集中精力

新興技術(shù)存在的缺陷也為柯達贏得了一些時間。很多情況下，由于照片打印價格太高，許多消費者無法隨心所欲地把數(shù)碼照片打印出來，這成為數(shù)碼相機進一步普及的制約因素之一?？逻_率先意識到了這種缺陷，并牢牢地抓住這個機會，推出了一系列產(chǎn)品，滿足了消費者在打印方面的廉價需求。它在許多商店和藥店安裝了自助式?jīng)_印服務系統(tǒng)，使消費者能方便地把數(shù)碼照片沖印出來。

數(shù)碼化之——人員調(diào)整

柯達是一家傳統(tǒng)影像企業(yè)，僅僅依靠原有的人才，顯然擔當不了向數(shù)碼影像轉(zhuǎn)型的重任。為此．柯達從其他公司廣納數(shù)碼方面的人才。

2003年，原惠普公司打印機部門總裁安東尼奧進入柯達，被任命為總裁兼首席運營官，安東尼奧不僅明確提出公司的未來業(yè)務重點必須轉(zhuǎn)到數(shù)碼業(yè)務，而且協(xié)助時任CEO鄧凱達規(guī)劃出了轉(zhuǎn)型的路線。在柯達引進的人才中，有著數(shù)碼市場實戰(zhàn)經(jīng)驗的專家還包括原利盟公司的伯納德·馬森、原惠普商業(yè)打印機部門副總裁詹姆斯·蘭利以及從奧林巴斯挖過來的梅森小島等。重組后的柯達公司五大主要業(yè)務區(qū)域的負責人．全部由熟悉數(shù)碼市場的人士管理?？逻_賦予他們的任務之一是創(chuàng)造出行動迅速的“數(shù)碼文化”。

在大幅度擴充數(shù)碼影像機構(gòu)和人員的同時，柯達也把傳統(tǒng)影像部列入了縮減成本的計劃中。繼2003年初裁員2200人后，柯達在9月份宣布數(shù)碼轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略后，再次裁員6000名，這些被裁人員主要就集中在公司美國總部的傳統(tǒng)影像部門。而柯達的原公司高層，除了CEO鄧凱達留任以外，其他全部遭“清洗”。

數(shù)碼化之——換標

2006年1月，使用達36年之久的柯達標識變臉，原來的黃色方框和“曠圖形將徹底從人們視線中消失，轉(zhuǎn)而被簡單的“Kodak”標識所代替。作為這個世界上最為人熟悉、喜愛的標識之一，柯達K宇盒子型的品牌標識曾經(jīng)充斥著我們生活的各個角落。

對于為什么要拿自己這份最有價值的無形資產(chǎn)“動刀”，柯達的回答是：“新標識體現(xiàn)了柯達向多元化品牌形象轉(zhuǎn)變的最新發(fā)展，也反映了柯達已經(jīng)成為跨多種行業(yè)的數(shù)碼影像領(lǐng)導者?！笨逻_這次換標，跳出了“黃盒子”的框框，正是想以此證明：其正堅定不移地徹底地向數(shù)碼領(lǐng)域全面轉(zhuǎn)型。

馗尬的陣痛

2005年，柯達數(shù)碼業(yè)務首次超過公司總收入的一半以上，其數(shù)碼相機銷量升至全球第三位?？逻_同時預計，數(shù)碼業(yè)務在2006年會以35％的速度增長，實現(xiàn)2．75億美元純利潤，未來兩三年當中也會保持這一走勢。用原CEO鄧凱達離任前的話說，大船掉頭已經(jīng)完成了55％。整個轉(zhuǎn)型還需要兩年時間，之后將進入平穩(wěn)時期。

看起來向數(shù)碼轉(zhuǎn)型似乎取得了成效，但事實上，從宣布轉(zhuǎn)型到今天，陣痛就一直沒有離開過柯達。

2003年9月，當柯達宣布將原來每股1．8美元的年度股息降低為每股50美分，以期在今后3年內(nèi)擠出30億美元利潤進軍數(shù)碼市場時，引起了投資者的恐慌?？逻_公司股價當日下跌了18％，創(chuàng)下了近20年來的最低水平。標準普爾也調(diào)低了柯達的長期和短期公司信用評級。

而盡管柯達有將近1000項與數(shù)碼成像技術(shù)相關(guān)的專利，但在大多數(shù)消費者眼中，柯達與膠卷之間幾乎被畫上等號。擺脫舊有品牌形象的束縛，并不是件容易的事情。2004年，柯達為自己的數(shù)碼相機制作播出了第一個廣告，和以往柯達膠卷的廣告訴求不同的是，柯達棄用了“親情牌”，主打“色彩牌”，推出了兩條主要的品牌訴求：“數(shù)碼相機，源自柯達”和“色彩，無處不在”。2006年，柯達又對原標識做了修改，使其更符合數(shù)碼時代的需要。也許是柯達留給人們的“傳統(tǒng)影像大佬”的印象過于深刻，目前看來，這些努力還沒有把人們對柯達的固有印象改變過來。

柯達向數(shù)碼戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型包括提供數(shù)碼相機、家庭打印機、網(wǎng)上服務、數(shù)碼成像實驗室、沖印亭和相紙等產(chǎn)品和服務。這些產(chǎn)品在市場上都有各自的強勢領(lǐng)導品牌，柯達一下子進入如此多的市場，導致資源分散而難以形成競爭優(yōu)勢。柯達曾經(jīng)承認，由于產(chǎn)品推出滯后以及部分系統(tǒng)的質(zhì)量問題，導致了數(shù)碼產(chǎn)品的利潤不佳。

更關(guān)鍵的問題是：利潤[2004年營業(yè)額高達52億美元的數(shù)碼影像業(yè)務給柯達帶來的利潤僅僅為46007美元。2005年盡管數(shù)碼產(chǎn)品的銷售高于預測，但利潤差強人意，大約在2．75到3．25億美元，仍低于預期。同時．高利潤的傳統(tǒng)業(yè)務也在快速萎縮，柯達2005年的傳統(tǒng)業(yè)務包括膠卷萎縮接近20％，今后再期望這部分業(yè)務有大幅度增長已經(jīng)不太現(xiàn)實?？逻_公司向數(shù)碼戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成本和資金來源由柯達傳統(tǒng)相機及膠卷提供，而隨著柯達傳統(tǒng)業(yè)務業(yè)績的逐漸下滑，其對柯達公司向數(shù)碼戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的支持將力不從心。所以現(xiàn)在的柯達公司就面臨著一個前不著村——柯達公司數(shù)碼業(yè)務的增長緩慢，利潤遠低于傳統(tǒng)相機及膠卷，后不著店——柯達傳統(tǒng)業(yè)務業(yè)績逐漸下滑，兩難的窘境。

2005年第一財政季度，柯達公布的財報顯示，公司虧損高達1．42億美元，從而直接引發(fā)了前CEO鄧凱達的退位。2006年同期，受重組成本牽制，柯達的虧損已經(jīng)擴大至!日8億美元。為了走出泥潭，柯達準備將旗下醫(yī)療成像業(yè)務待價而沽?？逻_此舉與通用汽車被迫出售旗下利潤大戶GMAC的舉動頗為類似?？逻_這一有著110年歷史的醫(yī)療成像業(yè)務占了公司2005年銷售額的兩成，并為第一季度貢獻了40％的稅前利潤。

2006年5月，柯達公司再傳不利消息。國際數(shù)據(jù)公司(1DC)發(fā)布研究報告指出．柯達公司不敵日本對手，喪失了美國數(shù)碼相機市場連續(xù)五個季度占有率排名第一的位置，一下子跌到老三的位置上。盡管已經(jīng)連續(xù)六個季度虧損，但柯達在此前的五個季度一直處于美國數(shù)碼相機市場的老大地位，并引以為豪。但是IDC最新的數(shù)據(jù)，再次給這家已經(jīng)創(chuàng)傷累累的公司潑了一盆冷水，也令自認為已經(jīng)在數(shù)碼業(yè)務上取得相對穩(wěn)定發(fā)展的柯達頗為尷尬。

黎明什么時候到來

柯達的數(shù)碼戰(zhàn)略劫難重重，但畢竟它存活下來了。其原因有幾個：一是大幅削減成本使它在面對傳統(tǒng)業(yè)務的衰退時多少保住了一些主動，盡管膠卷業(yè)務的衰退速度比預期快得多；二是彌漫整個公司的危機感有利于裁員的實施，使員工對裁員的抵觸情緒降到了最低點；三是在開發(fā)數(shù)碼產(chǎn)品時，它仍然能夠利用其傳統(tǒng)優(yōu)勢，如龐大沖印網(wǎng)絡的數(shù)碼升級；四是進入數(shù)碼醫(yī)療成像市場和商用打印機市場，分散了柯達在消費數(shù)碼成像市場的風險。還有一個重要的原因是，柯達在中國、印度等發(fā)展中國家的傳統(tǒng)市場上仍如火如茶，利潤穩(wěn)步上升，緩和了公司向數(shù)碼轉(zhuǎn)型的痛苦。

對于柯達來說，2005年是一個轉(zhuǎn)折年，其數(shù)碼影像業(yè)務的成長已超越傳統(tǒng)業(yè)務的增長。但柯達目前仍然面對巨大的挑戰(zhàn)——如何提升數(shù)碼影像業(yè)務的整體利潤?

為此，柯達計劃把未來的工作重點放在三個方面：繼續(xù)增加數(shù)碼相機利潤收入；加強有效管理；在不犧牲服務增長、技術(shù)投入的情況下降低成本。其中．繼續(xù)增加數(shù)碼相機的利潤收入是重中之重。除了努力提高現(xiàn)有數(shù)碼影像業(yè)務的整體盈利水平，柯達也在尋找公司新的利潤增長點，手機影像的整體解決方案即是柯達未來戰(zhàn)略的重點之一。

繼去年實施全球大裁員后，2006年安東尼奧宣布再一次對柯達進行大刀闊斧的內(nèi)部調(diào)整。柯達全球生產(chǎn)及物流業(yè)務機構(gòu)將納入各個業(yè)務部門，如醫(yī)療集團、消費數(shù)碼影像集團、圖文影像集團以及膠片及沖印系統(tǒng)集團，使各個業(yè)務部門在產(chǎn)品制造和物流管理上承擔更大的責任，實現(xiàn)成本的進一步縮減。

按照柯達的計劃，2007年是其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最后一年。安東尼奧也說過，現(xiàn)在是“黎明前的黑暗”——黎明會如期到來嗎?柯達會如自己期待的那樣“鳳凰涅槃”嗎?長路漫漫，讓我們拭目以待。

(編輯：白 哲)