量化：績效與薪酬的紐帶

美國的人事與發(fā)展協(xié)會（IPD）和產(chǎn)業(yè)協(xié)會（IS）曾對具有代表性的美國企業(yè)進行了一項調(diào)查，得出的結(jié)論如下：“對于高層管理人員來說，在建立正式績效管理系統(tǒng)的組織里，有一半以上的組織在績效要求的實現(xiàn)程度和工資之間保持著直接的聯(lián)系。對于白領(lǐng)雇員來說情況也基本類似。而對于體力勞動者，則很少把工資同績效直接聯(lián)系起來。對體力勞動者來說最常使用的是獎金制度，而對于白領(lǐng)雇員來說，與評估結(jié)果相聯(lián)系的工資卻是最常使用的方式，而且隨著雇員層次的上升，這種方法被采用的頻率也有所提高?！蓖ㄟ^這個結(jié)論可以看出，管理量化的主要方向之一是對績效的控制和改進，而其最終的表現(xiàn)是體現(xiàn)在薪酬之上。因此找到了量化的兩個關(guān)鍵點：薪酬與績效，并用量化方式加以互為轉(zhuǎn)化，是實施量化管理有效性的保證。

平衡計分卡模式是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習與成長四個方面來控制企業(yè)的績效。美國的Schemata和Lingual在合著的《企業(yè)量化管理實施》中提出了四大階段，筆者認為，這四大階段是對“平衡計分卡”模式的有效解釋和補充。這四大階段包括：（一）定義戰(zhàn)略，包括形成明確的過程目標、確保對戰(zhàn)略的認同、定義“經(jīng)營理論”、確保高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾；（二）設(shè)計量化手段，包括測試“經(jīng)營理論”、確認有效可靠的量化措施、設(shè)定績效目標、發(fā)展過程領(lǐng)導(dǎo)者；（三）量化分解，包括確定分解結(jié)構(gòu)、對戰(zhàn)略進行溝通、培訓(xùn)“分解”的領(lǐng)導(dǎo)者、各量化系統(tǒng)銜接、衡量行為聯(lián)系；（四）植入量化體系，包括統(tǒng)一管理過程、理順人力資源系統(tǒng)、信息系統(tǒng)聯(lián)系、提煉“經(jīng)營理論”。

更為具體的，Champagne McAfee則簡化地提出了員工績效同薪酬之間對應(yīng)關(guān)系實施的五個基本要件：1.建立工作標準；2.記錄每個工作的任務(wù)數(shù)量；3.決定每周工作的時數(shù)；4.記錄每一員工實際工作時間；5.以標準時數(shù)除以實際工作時數(shù)，計算每個員工的工作效率。

績效與薪酬的體現(xiàn)方式

企業(yè)實行績效與薪酬制度，最大的問題是在于績效與薪酬究竟應(yīng)當做加法，還是做減法？我們不妨來討論一個案例：某公司原來實行的是基薪＋獎勵的模式，即每月做到30家以上的客戶，每家客戶獎勵50元，如果達不到30家則不獎也不扣，基薪大約在1500~2000元間。為了激發(fā)大家的積極性，公司管理層又實施低基薪＋高提成的議案，即基薪一律為500元，每做到一家獎勵100元，上不封頂。試問上述兩種方案孰優(yōu)孰劣？

我們分別對這兩種方案進行比較：在第一種方案中，如果員工做到30家客戶，則其收入為1500~2000元，不增也不減；假如做到40家客戶，則其收入大致在2000~2500元間。問題是假如員工不能做到30家，則他能得到一個保險系數(shù)，即無論如何都能有1500~2000元的收入，而事實上，水準比較低的員工或是初入此行的員工會更關(guān)注基薪部分。

在第二種方案中，假如該員工做到30家客戶，則其收入為500＋3000＝3500元，比原先第一種方案的收入增加許多；假如做到40家，則其收入增至4500元，應(yīng)該說是十分誘人的。問題的癥結(jié)在于員工做不到30家的情況，這又可分為兩種情形：一是員工做到10~15家客戶，則基本上收入同第一種方案持平；假如員工的能力只能做到5家客戶，則問題凸現(xiàn)，即員工的收入只有1000元。

對于第二種方案，似乎有“優(yōu)勝劣汰”的好處，但也隱藏了許多問題，即可變薪酬部分會受到許多外部因素的影響，一是推廣的項目本身；二是外界的接受程度；三是定價策略；四是培訓(xùn)的師資因素。因此上述兩種方案不能簡單地說孰優(yōu)孰劣，問題是企業(yè)在轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營風險的同時，也帶來了其他風險，即員工的流失可能是外部因素導(dǎo)致其業(yè)績不佳和收入不高，也有可能員工感覺收入很好，自己本領(lǐng)高而另謀他就或是自行創(chuàng)業(yè)。仔細分析上述案例之后我們會發(fā)現(xiàn)任何一種薪酬均有一個平衡點，平衡點的作用就在于顯現(xiàn)你能招募到什么層次的人才：500元底薪同1500元底薪的差距表現(xiàn)在起始階段的人才檔次。

績效與薪酬的評價體系

企業(yè)評價體系的不同會給績效與薪酬帶來極大的差異，所以，我們必須考慮如下問題：

1.單一體系與復(fù)合體系的問題，即評價的多重標準問題。舉例來說，一個普通的工人和一個普通的銷售員的評價體系完全不同，前者只要上司滿意即可，后者還要增加客戶滿意度，因此體系的多元性極大地阻礙了評價體系的建立。

2.均衡體系和權(quán)重體系的問題，即評價要素的重要度問題。在評價過程中，個人的能力發(fā)揮度和能力的潛質(zhì)度以及職位的重要度要不要考慮的問題，它們都將影響評價體系。

3.工作的難易程度的橫向平衡問題。舉例來說，一家房產(chǎn)公司西區(qū)的樓盤好銷，西北角的樓盤滯銷，兩位經(jīng)理工作一樣努力，效果卻大相徑庭，假如西區(qū)樓盤經(jīng)理懶，西北樓盤經(jīng)理勤快，而業(yè)績卻正相反，評價體系如何設(shè)定，這是我們應(yīng)該考慮的問題。

4.工作的偶發(fā)因素的問題。一個平時懶散的銷售員不經(jīng)意間談了一個大客戶；而某些勤奮的銷售員，運氣差，導(dǎo)致業(yè)績不佳。最終懶人留下，勤人卻只能另謀高就，豈非“懲優(yōu)獎劣”？

5.評價者的水平問題。有些評價者水平低下，設(shè)計的方案前后缺乏連貫，還勉為其難地在執(zhí)行，所以評價體系的科學(xué)性會大打折扣。

績效與薪酬的評估指標

一般說來，績效評估用來對薪酬起影響作用的指標大體上有兩大類：一是財務(wù)指標；二是非財務(wù)指標。財務(wù)指標包含利潤、收入成本、投資收益率、每股收益、資產(chǎn)權(quán)益率等。這類指標容易計算，也容易理解溝通，而且這些財務(wù)指標定期計算，無需調(diào)整。但只有當財務(wù)績效評估指標與股東價值最大化相關(guān)時，財務(wù)指標才是合適的績效評估標準。而在如今的市場環(huán)境中財務(wù)指標并不是完整的，往往企業(yè)還有產(chǎn)品質(zhì)量、配送、誠信、售后服務(wù)和顧客滿意度等諸方面因素。因此各種非財務(wù)的定量或定性指標應(yīng)運而生，包括質(zhì)量等級、顧客投訴率、配送時間、生產(chǎn)小時、系統(tǒng)停工時間等。再如市場份額、次品率、投訴響應(yīng)時間等同樣可以評估。而且績效評估指標是不斷地被創(chuàng)造、被更新的。

另一種值得我們研究的是標桿評估法，標桿管理也同樣能達到評估績效與薪酬的作用。一般說來標桿評估法有七大步驟：1.在一個組織中，確定哪些職能范圍是最有必要實施標桿管理的；2.確定幾個衡量績效的主要指標，來檢查所選職能的成本、工作質(zhì)量和效率；3.為每次職能選擇一個一流水平的組織。所謂一流水平的組織，就是用最低成本或最高質(zhì)量或效率行使某種職能的組織；4.對每一項實施過標桿管理的職能的績效狀況加以評估；5.對本組織實行標桿管理的每次職能的績效進行評估，并確定它與最佳績效之間的差距；6.詳細說明為彌補這種差距而采取的具體行為和實施的具體計劃；7.實施流程并監(jiān)察結(jié)果。

（作者劉大衛(wèi)，華東師范大學(xué)人口研究所博士，研究方向:人力資源開發(fā)與管理）