摸清“家底”定新規(guī)

記者：據(jù)我所知，1999年集團組建之初，遇到了很多困難，如歷史包袱沉重、企業(yè)虧損面廣、員工人數(shù)多、人才結(jié)構(gòu)不合理等，但經(jīng)過七年的努力，集團扭轉(zhuǎn)了這一局面，而且初步具備了國際化大公司和高科技兵器工業(yè)的發(fā)展雛形。您親身經(jīng)歷了集團公司成長的發(fā)展歷程，您認為促使集團轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵因素是什么？

樊友山：這也是我們一直不斷思考的問題。一定意義上，這個問題可以轉(zhuǎn)化為一個更為普遍的問題，那就是一個企業(yè)能夠不斷進步、不斷發(fā)展的原動力是什么？對于企業(yè)來講，要想獲得成功，依賴的因素很多，如企業(yè)領(lǐng)導者的素質(zhì)、企業(yè)的戰(zhàn)略定位、企業(yè)的研發(fā)能力、人才的素質(zhì)能力等等。但歸根結(jié)底，能使上述因素發(fā)揮作用的最終落腳點還是企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。我認為，企業(yè)人力資源管理必須和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的角度進行一系列的工作，實現(xiàn)戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃管理。

記者：國有企業(yè)人力資源改革面臨的環(huán)境應該是復雜的，要想徹底顛覆傳統(tǒng)的人事管理模式，實現(xiàn)人力資源管理的脫胎換骨并不是一件容易的事。請您給我們談談當時集團公司人事制度改革的背景。

樊友山：兵器工業(yè)集團公司的前身是中國兵器工業(yè)總公司。1999年集團公司組建后，隨著企業(yè)改革的不斷深入、市場變化的加快以及行業(yè)競爭的加劇，現(xiàn)行的人力資源管理對象和內(nèi)容都發(fā)生了許多質(zhì)的變化，比如：人力資源配置已經(jīng)由計劃安排行政指派，轉(zhuǎn)向市場化選聘和雙向選擇；企業(yè)的員工管理已經(jīng)由身份管理，轉(zhuǎn)向崗位管理；人力資源使用，已經(jīng)由憑資歷、憑年齡轉(zhuǎn)向以能力和業(yè)績?yōu)閷?。這些變化依靠傳統(tǒng)的人事管理難以應對和解決。即使采取“急救式”的改革措施，也只能解決暫時的矛盾和點線上的問題，無法產(chǎn)生整體效應。如果繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的人事工作那套做法，是很難留住人才的，所以，創(chuàng)新現(xiàn)代人力資源管理制度已經(jīng)迫在眉睫。

基于企業(yè)的現(xiàn)狀以及現(xiàn)代人力資源管理的要求，集團公司提出了“新三項制度”改革。即以新型用人制度改革應對選人問題，以新型考評制度改革解決用人問題，以新型分配激勵制度改革解決人才動力問題，通過這三項改革解決了集團公司人力資源管理中存在的突出矛盾，現(xiàn)在看來，具有很強的針對性和現(xiàn)實意義。

“新”在科學人才觀

記者：外界環(huán)境的變化以及自身發(fā)展的挑戰(zhàn)要求企業(yè)人力資源管理作出相應調(diào)整，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。您提到的集團公司“新三項制度”改革究竟“新”在哪里？

樊友山：“新三項制度”改革主要是相對于上世紀90年代初期我國提出的人事制度、分配制度和勞動用工制度這一傳統(tǒng)的三項制度改革而言的。與傳統(tǒng)的三項制度相比，“新三項制度”改革首先突破了“干部”、“工人”的身份界限，而且它體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的基本理念和全國人才工作會議上提出的“鼓勵人人都作貢獻、人人都能成才”的科學的人才觀。同時，人才的考評、使用和激勵又涵蓋了現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的主要內(nèi)容，體現(xiàn)了競爭、擇優(yōu)等市場化、企業(yè)化的特點。

記者：請您介紹一下“新三項制度” 改革的具體內(nèi)涵是什么。

樊友山：“新三項制度”改革具體包括考評制度改革、用人制度改革和激勵制度改革，這三方面內(nèi)容是相互作用、互為因果的有機整體。

考評制度改革是基礎(chǔ)。考評制度是準確識別人才、合理使用人才、有效激勵人才的前提。改革考評制度，就是要健全和完善適應不同企業(yè)發(fā)展階段和各類員工崗位責任與貢獻特點，以能力和業(yè)績?yōu)閷?，企業(yè)發(fā)展績效與員工崗位工作績效相銜接的量化考核評價體系，引導各類人才樹立正確業(yè)績觀，并始終保持一流的工作態(tài)度和事業(yè)追求。

用人制度改革是核心。改革用人制度就是要不斷優(yōu)化人才配比結(jié)構(gòu)，進一步推行新型選人用人方式，建立和完善多種形式的靈活用工制度，實現(xiàn)人力資源能力與事業(yè)發(fā)展需要之間余缺自如調(diào)劑。

激勵制度改革是動力。激勵的目的是要充分挖掘人才潛能，最大限度地調(diào)動各類人才創(chuàng)業(yè)的積極性，要準確把握各類人才的需求特點，整合各類激勵手段，以崗位價值為導向，責任、風險和工作業(yè)績相統(tǒng)一，著重加大對領(lǐng)軍人物和骨干人才的激勵力度，使核心人才的收入待遇具有較強的競爭力，實現(xiàn)分配激勵由提高全員平均收入水平向調(diào)整收入分配結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。

暢通人才發(fā)展渠道

記者：為什么說用人制度改革是“新三項制度”改革的核心？它有沒有完成最初期待的目標？

樊友山：用人制度改革是“新三項制度”改革的核心，它的目標是“人適其崗、崗適其人”，“人盡其才、才盡其用”。為完成這個目標，我們著重做了兩件事：一是暢通人才發(fā)展渠道，解決“千軍萬馬過獨木橋”的問題；二是建立以競爭、擇優(yōu)為導向的市場化人才選聘機制，變員工的“身份管理”為“崗位管理”。

近年來，兵器工業(yè)集團公司圍繞高科技兵器重大基礎(chǔ)技術(shù)創(chuàng)新和核心關(guān)鍵技術(shù)突破以及高新技術(shù)民品規(guī)?；I(yè)化發(fā)展的需要，按照集團公司重點發(fā)展的領(lǐng)域、分領(lǐng)域、子領(lǐng)域三個層次，打破過去傳統(tǒng)的人員工種分類辦法，將全系統(tǒng)經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和專門技能三支人才隊伍全部劃分到近六十個領(lǐng)域、五百余個分領(lǐng)域、一千三百余個子領(lǐng)域之中。這一人才分類體系，不僅對分析預測未來競爭和重點發(fā)展領(lǐng)域的人力資源狀況、合理確定重點領(lǐng)域人員配比結(jié)構(gòu)有指導作用，而且為逐步建立起全系統(tǒng)人力資源預算配置調(diào)控管理體系、加強人力資源能力建設奠定了較好的基礎(chǔ)。

記者：那么，兵器工業(yè)集團是如何暢通各類人才發(fā)展渠道的？

樊友山：我們主要是通過對人才進行分類管理，實施“兩個帶頭人”制度和“首席專家”制度來暢通人才發(fā)展渠道的。

長期以來，兵器工業(yè)系統(tǒng)也存在著“干而優(yōu)則仕”、“技而優(yōu)則仕”的現(xiàn)象，許多優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人才和技能人才都愿意“走仕途、謀官位”，這種情況很大程度上影響了企業(yè)人才隊伍的協(xié)調(diào)、健康發(fā)展。為有效解決這一難題，2003年以來，我們在全系統(tǒng)啟動實施了集團公司和成員單位兩級“科技帶頭人”和“關(guān)鍵技能帶頭人”評聘制度。我們的帶頭人是崗位，而不是榮譽。被評為帶頭人的人員不僅享受較高的崗位津貼、政治待遇，而且在事業(yè)上也有優(yōu)先發(fā)展的機會，比如我們重點研制項目的總設計師、設計師就優(yōu)先從科技帶頭人中產(chǎn)生。

2005年，為解決頂級科技人才發(fā)展問題，培養(yǎng)職業(yè)型科技領(lǐng)軍人才，我們又建立了“中國兵器首席專家制度”。首席專家制度的實施為科技人才的進一步發(fā)展確立了職業(yè)生涯方向，而且較好地穩(wěn)定了科技領(lǐng)軍人才隊伍。應該說，這些制度的實施，有效解決了人才的通道問題，為三類人才的協(xié)調(diào)發(fā)展起到了積極的作用。

記者：看來，暢通人才發(fā)展渠道確實要通過積極引導來實現(xiàn)。那么，要建立市場化的人才選聘方式，兵器工業(yè)集團在對不同層次人才的選聘和管理上有哪些具體做法？

樊友山：人才如何選用是用人制度改革的重要內(nèi)容。我們在大力精干員工隊伍的同時，積極打破傳統(tǒng)用人方式，探索建立適合兵器工業(yè)發(fā)展需要的“3+X”選人用人新機制和“骨干類+支撐類”員工管理新模式。

所謂的“3+X”就是剛才談到的三支隊伍的三個層級人員的選用方式，它是從創(chuàng)新人才分類選聘方式和分類管理方式入手推進新型的選聘機制?！?+X”中的“3”是針對三支隊伍中三個層級人員的三種選用方式，即：對初級人員全部面向社會公開招聘、對中級人員實行競爭上崗與公開招聘相結(jié)合、對高級人員逐步實現(xiàn)職業(yè)生涯設計與市場化配置相結(jié)合。“X”主要是指對于緊缺的特殊人才采取廣泛的項目合作、人才租賃、面向國內(nèi)外公開招聘等一系列方式。

“骨干類+支撐類”是指根據(jù)人才崗位分類和集團公司事業(yè)發(fā)展需求將員工分為骨干類員工和支撐類員工。對骨干類員工，主要是通過建立事業(yè)平臺、給予優(yōu)厚薪酬待遇、定期培訓等方式，建立具有一定市場競爭力的管理模式；對支撐類員工，則是通過推行崗位合同管理、強化勞動定額管理等方式，建立起根據(jù)任務總量決定用人總量的市場化用人模式。

“多元立體”考評機制

記者：集團公司在推行“新三項制度”改革中是如何解決人才考評這一問題的？

樊友山：俗語說得好：“無規(guī)矩不成方圓?！币粋€組織成員要擺正其在組織中的位置，并做好本職工作，需要明白自己在崗位上的職責、職權(quán)、利益是什么，他們更希望自己的業(yè)績與職位晉升和獎懲等實際利益得到組織的準確評價。在考評方面，我們主要是以推進企業(yè)分類考評和領(lǐng)導人員考核評價為突破口，以能力和業(yè)績?yōu)橹攸c，建立多元立體的考評機制。具體而言，主要有三個方面。

一是堅持分類考評。針對成員單位基礎(chǔ)條件和發(fā)展狀況，我們將成員單位分為解困型、調(diào)整型、發(fā)展型和良性發(fā)展型，并且依據(jù)不同類型，分別制定各個單位的評價指標，并且把指標分類分解到領(lǐng)導班子任期目標中。

二是堅持崗位量化考核。為了調(diào)整和改變過去通常在領(lǐng)導人員考評中存在的“有了成績大家分，有了問題說不清”、“定性評價千篇一律，定量評價標準不一”的狀況，全面考評不同類型、不同崗位領(lǐng)導人員的品德、知識、能力和角色貢獻，我們將各類領(lǐng)導人員崗位分為出資人代表、企業(yè)高管人員、事業(yè)單位管理者、黨群管理者等四大崗位序列、三十四類崗位，按照崗位特點建立領(lǐng)導人員思想素質(zhì)、職業(yè)素養(yǎng)、履職能力和工作業(yè)績四類考核評價指標體系，思想素質(zhì)和職業(yè)素養(yǎng)規(guī)定了共性要求，履職能力規(guī)定了共性要求和特性標準，工作業(yè)績依據(jù)崗位職責要求提出了個性化工作目標。

三是強調(diào)對考評結(jié)果的使用。一方面將考評結(jié)果直接同領(lǐng)導班子和領(lǐng)導人員的薪酬掛鉤，另一方面，把考評結(jié)果作為領(lǐng)導班子調(diào)整、領(lǐng)導人員職務升遷的依據(jù)。按照規(guī)定，領(lǐng)導班子和領(lǐng)導人員個人的薪酬收入基數(shù)根據(jù)成員單位整體績效考核結(jié)果確定，個人最終收入根據(jù)崗位量化考核結(jié)果進行兌現(xiàn)。同時，還規(guī)定，在成員單位領(lǐng)導班子第一個任期內(nèi)，本單位所處發(fā)展類型各項指標得到優(yōu)化，業(yè)績比較明顯的領(lǐng)導班子及成員，經(jīng)考核合格者可連任；所處發(fā)展類型各項指標改善不大，業(yè)績一般的領(lǐng)導班子及成員，予以談話提醒或談話誡勉；所處發(fā)展類型主要指標下滑，業(yè)績不佳的領(lǐng)導班子及成員，將視考核情況進行調(diào)整或免職。

“多位一體”激勵機制

記者：“新三項制度”改革中，在激勵制度改革方面都有哪些做法呢？

樊友山：薪酬激勵對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用。企業(yè)如果能夠真正發(fā)揮好薪酬對員工的激勵作用，就可以達到企業(yè)與員工“雙贏”的目的。從集團公司組建開始，我們就一直提倡“憑能力居位、靠業(yè)績?nèi)〕辍钡募钗幕?/p>

首先，以能力和業(yè)績?yōu)楹诵?，建立“雙掛鉤”的基本分配模式。按照崗位差別，對三支隊伍分為四類性質(zhì)的群體，分別建立和實施了四種不同類型的分配模式。對經(jīng)營管理人員，主要推行崗位工資+績效工資的分配模式；對專業(yè)技術(shù)人員，主要推行崗位工資+項目獎勵的分配模式；對專門技能人員，主要推行崗位工資+技能工資或崗位工資+計件（計時）工資的分配模式；對市場營銷人員，主要推行崗位工資+銷售貨款回收提成的分配模式。

其次，對核心管理團隊強化風險意識，實施經(jīng)營管理責任風險抵押金制度。經(jīng)營管理者的風險意識直接關(guān)系企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展和集團公司的整體利益。我們堅持將經(jīng)營管理者每年績效工資的40%連同任期開始時一次性交納的風險抵押金一并存入個人專門賬戶，待任期結(jié)束后，根據(jù)其個人每年度主要經(jīng)營責任目標完成情況和任期經(jīng)濟責任審計結(jié)果，予以返還或扣減，通過分配制度強化了經(jīng)營管理者的風險意識。另外，我們將成員單位董事長、總經(jīng)理、黨委書記、監(jiān)事會主席、總會計師等主要領(lǐng)導人員的薪酬全部納入集團公司統(tǒng)一考核、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一發(fā)放，實現(xiàn)了收入透明。

再次，實行“多位一體”薪酬激勵機制。所謂的“多位一體”，一是把單位的經(jīng)營業(yè)績、團隊貢獻與個人能力業(yè)績結(jié)合起來；二是按市場化需求完善薪酬體系，建立多要素參與分配的激勵機制，增強薪酬的市場競爭力；三是將人才的即期激勵與中長期激勵相結(jié)合，物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，工資激勵與股權(quán)激勵、年金激勵、保障激勵相結(jié)合，充分體現(xiàn)分配制度的激勵作用。

記者：在薪酬激勵機制方面，您能不能給我們介紹一些典型的事例？

樊友山：例如，集團公司在加大對骨干人才個人獎勵的同時，設立了民品規(guī)?；?jīng)營突出貢獻獎、科技創(chuàng)新優(yōu)秀團隊獎和科技發(fā)展終身成就獎等，重點表彰和獎勵為集團公司改革發(fā)展和科技創(chuàng)新作出突出成就的項目團隊和個人。2005年集團公司一次性拿出六百余萬元，對14個科技創(chuàng)新項目團隊和158名個人進行了表彰。其中，國家某重點項目總工程師獲得集團公司科技發(fā)展終身成就獎，一次性獎勵20萬元。

對承擔國家重點型號項目研制的科技人員，建立了項目津貼、科技成果產(chǎn)業(yè)化收益提成和技術(shù)要素、科技創(chuàng)新成果參與分配的制度，其中，拿出不低于科研成果產(chǎn)業(yè)化收益的20%，用于獎勵科研成果的主要研制人員；對二十多家主導和優(yōu)勢民品企業(yè)骨干人才試行了持股激勵制度。

本欄編輯/洪彬