解讀持續(xù)動(dòng)力機(jī)制的內(nèi)涵

保持員工健康積極的工作心態(tài)和持續(xù)向上的工作動(dòng)力，是企業(yè)人力資源管理的立足點(diǎn)和追求的目標(biāo)。這種持續(xù)動(dòng)力機(jī)制有三個(gè)特點(diǎn)：

一是員工的動(dòng)力具有相對(duì)穩(wěn)定性，即員工的工作動(dòng)力不因個(gè)別事件、年齡等客觀因素的影響，不出現(xiàn)較大幅度的波動(dòng)，沒有明顯的拐點(diǎn)或斷點(diǎn)（如圖1）；

二是員工動(dòng)力具有總體的向上性，即員工的工作動(dòng)力具有層次性，總是從低層次不斷地向高層次發(fā)展，而且這種動(dòng)力的強(qiáng)度是不斷地由弱變強(qiáng)，循序漸進(jìn)，持續(xù)向上推進(jìn)的過程，當(dāng)然，也不排除小幅度的震蕩；

三是員工動(dòng)力具有高度的自發(fā)性，即員工的工作動(dòng)力不僅是來自于外部因素的推動(dòng)，更多的是自愿心理的驅(qū)動(dòng)、自覺行為的表現(xiàn)，因而這種動(dòng)力就具有主動(dòng)性、自覺性、長(zhǎng)效性等特征，這也是衡量員工持續(xù)動(dòng)力及公司持續(xù)動(dòng)力機(jī)制建設(shè)情況的標(biāo)準(zhǔn)。

為此，公司在職業(yè)規(guī)劃、工資增長(zhǎng)、保險(xiǎn)福利、員工發(fā)展等人力資源職能工作中把握這些特點(diǎn)，按照全面性、層次性、針對(duì)性、方向性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、先進(jìn)性的原則，構(gòu)建一套人力資源管理的全方位持續(xù)激勵(lì)機(jī)制（如圖2）。

全面性就是在人力資源工作中充分考慮員工的各方面需求，并采用多種措施全方位地進(jìn)行激勵(lì)；

層次性是針對(duì)不同類別、不同階段員工需求的差異，采用與之相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)措施；

針對(duì)性是對(duì)不同員工的特性和相應(yīng)的個(gè)性化需求，在人力資源工作中體現(xiàn)差異性；

方向性就是要把正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)有機(jī)結(jié)合起來；

長(zhǎng)遠(yuǎn)性是指在各項(xiàng)人力資源工作中，把短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)有機(jī)結(jié)合起來，追求人力資源工作的長(zhǎng)期效果；

先進(jìn)性是指有效地把握員工發(fā)展和激勵(lì)趨勢(shì)，不斷改進(jìn)人力資源激勵(lì)措施，在人力資源工作中體現(xiàn)與時(shí)俱進(jìn)。

構(gòu)建持續(xù)動(dòng)力機(jī)制的具體做法

●建立多序列、多類型、多層次的“三三制”職業(yè)規(guī)劃，構(gòu)筑平等競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展空間

公司針對(duì)不同類型的員工，制定了管理職務(wù)、一般職務(wù)、資深職務(wù)三個(gè)序列的職業(yè)規(guī)劃，并在每個(gè)序列內(nèi)設(shè)置不同的職務(wù)類別，每個(gè)職務(wù)類別又劃分三個(gè)層次，這樣基本滿足了每個(gè)員工每個(gè)崗位的需要。同時(shí)，為了運(yùn)用好這些職務(wù)結(jié)構(gòu)，分別明確了三種不同的任用制度：

1.對(duì)高級(jí)職務(wù)及部門負(fù)責(zé)人崗位實(shí)行競(jìng)聘晉升制。公司不定期拿出一些高級(jí)職務(wù)和部門負(fù)責(zé)人的崗位，進(jìn)行公開競(jìng)聘，并打破資歷、學(xué)歷的限制，真正讓能者上，從而為優(yōu)秀人才營(yíng)造了良性競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)。

2.對(duì)一般職務(wù)實(shí)行年功晉升制。對(duì)未參加競(jìng)聘或未競(jìng)聘上高級(jí)職務(wù)及部門負(fù)責(zé)人崗位的員工，以及新入司的員工，為其安排年功晉升一般職務(wù)，也就是根據(jù)其工作業(yè)績(jī)、考評(píng)結(jié)果、入司年限等情況，自然晉升到上一級(jí)職務(wù)。這種晉升的周期相對(duì)較長(zhǎng)一些，而且一般只能晉升到一般職務(wù)的最高層次。但對(duì)其中優(yōu)秀的員工也可通過資深職務(wù)序列晉升。

3.對(duì)資深職務(wù)實(shí)行選聘晉升制。每個(gè)職務(wù)都有對(duì)應(yīng)的資深職務(wù)，這一職務(wù)設(shè)置不僅解決了員工能上能下的職務(wù)安排，更重要的是為員工持續(xù)發(fā)展提供了一個(gè)更高的發(fā)展空間。

通過三個(gè)序列職業(yè)規(guī)劃的設(shè)置，一方面， 企業(yè)保證了員工動(dòng)力曲線始終穩(wěn)定向上的趨勢(shì)，準(zhǔn)確地把握住用人的時(shí)機(jī)、標(biāo)準(zhǔn)和程度；另一方面，員工可以結(jié)合自身的實(shí)際情況，確定當(dāng)前及今后一段時(shí)間里個(gè)人的職業(yè)發(fā)展方向。

●建立具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬“三聯(lián)動(dòng)”機(jī)制，把員工價(jià)值的可持續(xù)增長(zhǎng)與公司的可持續(xù)發(fā)展結(jié)合起來

如何建立具有競(jìng)爭(zhēng)力的工資制度？如何確定合理的工資總量？如何制定讓員工接受的分配辦法？這是企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)中最核心的問題。為此，公司建立了薪酬“三聯(lián)動(dòng)”機(jī)制：

1.建立與公司業(yè)績(jī)掛鉤的工資總量持續(xù)增長(zhǎng)機(jī)制。衡量公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的兩個(gè)指標(biāo)：一個(gè)是經(jīng)濟(jì)效益，即公司的盈利增長(zhǎng)情況；另一個(gè)是社會(huì)效益，也就是支持債券市場(chǎng)發(fā)展所取得的成果，如債券托管量、債券交割額、債券發(fā)行額、資金結(jié)算額等增長(zhǎng)情況。工資總量通過與這兩個(gè)指標(biāo)掛鉤，直接促進(jìn)了員工自覺、主動(dòng)地為公司的整體效益增長(zhǎng)而努力，使全體員工與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊緊地連在了一起。公司業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)了，員工的收入總量才能持續(xù)增長(zhǎng)，個(gè)人的收入才能相應(yīng)增加。

2.建立與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤的個(gè)人收入穩(wěn)步增長(zhǎng)機(jī)制。一方面，每年通過考核確定員工的個(gè)人工作業(yè)績(jī)，直接與個(gè)人的年終收入掛鉤，有的同一級(jí)別的收入差距會(huì)達(dá)到上萬(wàn)元，這直接激勵(lì)了員工的干勁。另一方面，建立穩(wěn)步的、可持續(xù)增長(zhǎng)的工資晉升機(jī)制，如工作每?jī)赡昕己撕细?，可晉升一個(gè)工資檔次，如考核連續(xù)三年優(yōu)秀，還可以提前晉升等等。

3.建立與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格相適應(yīng)的工資水平確定機(jī)制。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，如果企業(yè)支付的工資低于市場(chǎng)價(jià)位，可以降低成本，但會(huì)面臨人才流失；反之，則會(huì)帶來充足的人力資源可供選擇，但需支付較高的用人成本。因此，建立工資分配的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，即隨著市場(chǎng)價(jià)格的變動(dòng)，適時(shí)適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行工資水平調(diào)整，把工資分配辦法“做活”。這種做法，使員工對(duì)個(gè)人收入始終抱有一種新鮮感，也確保公司總體收入水平在人才市場(chǎng)中、在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位不動(dòng)搖。

●建立保險(xiǎn)福利“三掛鉤”的長(zhǎng)效機(jī)制，把遠(yuǎn)期收益與當(dāng)前工作表現(xiàn)結(jié)合起來

公司除按照國(guó)家規(guī)定為員工繳納“五險(xiǎn)一金”指令性福利以外，重點(diǎn)建立了與工資、工作業(yè)績(jī)、職務(wù)變化、工齡長(zhǎng)短等掛鉤的自主性福利制度。

一是建立企業(yè)年金制度。企業(yè)年金與員工個(gè)人的收入掛鉤，收入增年金加，收入減年金減，把員工退休后的保障水平與在公司的長(zhǎng)期工作表現(xiàn)結(jié)合起來，與物價(jià)上漲水平和工資增長(zhǎng)水平有機(jī)地銜接起來；二是建立補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)制度，員工患病有了堅(jiān)強(qiáng)的保障，免除了后顧之憂；三是建立住房補(bǔ)貼與職務(wù)晉升掛鉤制度。即員工住房補(bǔ)貼的標(biāo)準(zhǔn)在晉升職務(wù)時(shí)一并調(diào)整。該制度的建立既有效激勵(lì)了員工工作熱情，又增強(qiáng)了員工的歸屬感。

●搭建“三新”發(fā)展平臺(tái)，促進(jìn)員工的全面持續(xù)發(fā)展

公司從新知識(shí)、新工作、新崗位三個(gè)方面為員工搭建“三新”發(fā)展平臺(tái)。

1.在新知識(shí)方面，強(qiáng)調(diào)“終身學(xué)習(xí)”、“自覺學(xué)習(xí)”的理念，實(shí)施各種培訓(xùn)措施。一是對(duì)每位員工都應(yīng)具備的基本知識(shí)、技能，而目前又需要進(jìn)一步提高時(shí)，由公司統(tǒng)一組織，分期安排，集中培訓(xùn)；二是針對(duì)員工崗位的個(gè)性化需求，考慮不同類別人員培訓(xùn)需求的差異，按年度為員工提供自助培訓(xùn)費(fèi)用，由員工根據(jù)需要選擇相應(yīng)的培訓(xùn)項(xiàng)目。同時(shí)，公司還明確了不同崗位員工的培訓(xùn)要求，列出了持證上崗的目錄清單，要求員工限期獲得，并將獲得資格證書的情況，與員工的考評(píng)獎(jiǎng)懲、職務(wù)工資晉升等有機(jī)結(jié)合起來，以此強(qiáng)化培訓(xùn)的激勵(lì)約束機(jī)制；三是從員工職業(yè)素質(zhì)、職業(yè)技能、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面，對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)化教育。

2.在新工作方面，一是采用工作擴(kuò)大化和自主化的方式，在許多崗位實(shí)行了工作組的管理辦法，提高員工工作的自主性和工作管理能力；二是采用項(xiàng)目組（課題組）的管理辦法，使員工在從事日常工作的基礎(chǔ)上，能夠跨部門參加一些項(xiàng)目或課題的研發(fā)工作；三是選派業(yè)務(wù)骨干到主管部門或國(guó)（境）外同業(yè)機(jī)構(gòu)交流學(xué)習(xí)，開拓員工的視野，提高員工工作的水平，培養(yǎng)了一批業(yè)務(wù)骨干。

3.在新崗位方面，加強(qiáng)對(duì)崗位的研究以及對(duì)員工的分析，實(shí)行各種形式的崗位鍛煉，來提升人力資源整體素質(zhì)。主要通過不定期的輪崗制度，提高員工的技能和素質(zhì)，使許多員工通過輪崗走上了更高職務(wù)。

（作者梅世云系中央國(guó)債登記結(jié)算有限責(zé)任公司人力資源部主任）