固定就業(yè)契約的減少使得雇員與雇主之間的信任度也隨之降低。為了維持組織的靈活性和彈性，組織結(jié)構(gòu)不斷趨于“扁平化”，使得終身雇傭和內(nèi)部直線升遷的可能性越來越小。更多的雇員必須在組織內(nèi)部的不同崗位和角色之間轉(zhuǎn)換、在不同的組織之間流動(dòng)，即出現(xiàn)了所謂無邊界職業(yè)生涯現(xiàn)象。

雇傭關(guān)系大變臉

無邊界職業(yè)生涯的概念出現(xiàn)于20世紀(jì)90年代早期，是美國(guó)管理學(xué)會(huì)1993年年會(huì)的主題。簡(jiǎn)單地講，無邊界職業(yè)生涯可以解釋為在不同的雇用單位就業(yè)的職業(yè)生涯，或者是指超越單個(gè)組織邊界的一系列工作機(jī)會(huì)。

與傳統(tǒng)的職業(yè)生涯不同的是，無邊界職業(yè)生涯具有以下幾個(gè)特定含義：第一，如同典型的硅谷職業(yè)生涯一樣，無邊界職業(yè)生涯的最明顯之處在于雇員跨越不同的雇主邊界流動(dòng)；第二，如同學(xué)者和木匠一樣，無邊界職業(yè)生涯表現(xiàn)為雇員需要獲得雇主以外的認(rèn)同和市場(chǎng)能力；第三，如同房地產(chǎn)代理一樣，無邊界職業(yè)生涯通過外部網(wǎng)絡(luò)或信息來維持；第四，無邊界職業(yè)生涯出現(xiàn)于傳統(tǒng)的組織邊界（表現(xiàn)為等級(jí)森嚴(yán)的匯報(bào)和晉升準(zhǔn)則）被打破；第五，當(dāng)某個(gè)人由于自己或家庭原因而舍棄現(xiàn)有的職業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)，其職業(yè)生涯也會(huì)表現(xiàn)為無邊界特征；第六，雇員可能不在乎組織的約束而把未來看作是無邊界的。所有這些含義中的一個(gè)共同要素在于個(gè)人獨(dú)立于組織傳統(tǒng)的職業(yè)生涯安排之外。

在無邊界職業(yè)生涯時(shí)代，雇員和雇主的關(guān)系發(fā)生了深刻的變化。首先是企業(yè)和員工之間的心理契約發(fā)生改變。在舊的心理契約下，員工以對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)換取長(zhǎng)期或終身的工作保障。在新的心理契約下，員工以工作績(jī)效換取持續(xù)的學(xué)習(xí)和勞動(dòng)力市場(chǎng)能力，或者稱之為就業(yè)能力。這種心理契約的變化已經(jīng)導(dǎo)致了工作保障和雇員忠誠(chéng)度的減少。其次，雇員的就業(yè)價(jià)值觀發(fā)生變化。在無邊界職業(yè)生涯時(shí)代，雇員更多地希望獲得跨越不同企業(yè)的可攜帶的知識(shí)、技能和能力，希望能從事有意義的工作，并能獲得工作中的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，同時(shí)發(fā)展多種工作網(wǎng)絡(luò)和學(xué)習(xí)關(guān)系，以及個(gè)人對(duì)職業(yè)生涯的責(zé)任。表1總結(jié)了傳統(tǒng)職業(yè)生涯與無邊界職業(yè)生涯的差別。

為了研究就業(yè)關(guān)系的變化本質(zhì)，Altman 和 Post 對(duì)25位財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的高管進(jìn)行了訪談。他們發(fā)現(xiàn)這些高管已經(jīng)認(rèn)識(shí)到基于就業(yè)能力和個(gè)人責(zé)任（而不是就業(yè)保障和家長(zhǎng)式的公司規(guī)劃）的新的心理契約。同時(shí)，管理者也看到這種新的心理契約的利益（如更大的彈性以及家庭與工作的平衡）和代價(jià)（如士氣低下和意料之外的員工流動(dòng)）。Zabusky 和 Barley 發(fā)現(xiàn)，技術(shù)人員渴望成為專業(yè)領(lǐng)域的行家，比較看重具有成就的、利于個(gè)人成長(zhǎng)和可以獲得工作回報(bào)的職業(yè)生涯。

盼組織管理亮“新招”

在無邊界職業(yè)生涯時(shí)代，追求靈活性和彈性成了企業(yè)組織變革的主要趨勢(shì)。為了更有效地利用外部資源，組織不再愿意也很難為員工提供終身或長(zhǎng)期的就業(yè)保障。在這種情況下，員工也就由關(guān)注工作的保障性，轉(zhuǎn)向重視就業(yè)能力的發(fā)展，即增加自己在勞動(dòng)力市場(chǎng)上獲得就業(yè)的機(jī)會(huì)。員工的頻繁流動(dòng)（主動(dòng)的或被迫的）使得傳統(tǒng)的建立在忠誠(chéng)觀念基礎(chǔ)上的心理契約逐漸失去了其存在的基礎(chǔ)，并逐步被以就業(yè)能力為基礎(chǔ)的心理契約所取代。維持和提升雇員的就業(yè)能力不僅是雇員與雇主之間的一種新的心理契約，而且由于無邊界職業(yè)生涯將環(huán)境變化的風(fēng)險(xiǎn)從組織轉(zhuǎn)嫁到了員工身上，因而加強(qiáng)職業(yè)發(fā)展管理、培訓(xùn)員工、提升員工的就業(yè)能力也是組織的道德責(zé)任。

第一，組織要與員工進(jìn)行良好的溝通，從而了解員工個(gè)人自我發(fā)展規(guī)劃，了解員工對(duì)于組織的期望和對(duì)工作的態(tài)度。作為一種交易型心理契約，新型心理契約意味著雇員需要在工作中獲得能力的發(fā)展；而雇主則需要雇員付出努力并給組織帶來高的績(jī)效。因此，只有雙方達(dá)成溝通和理解，雙方所形成的心理契約才會(huì)得到很好的遵守。

第二，做好企業(yè)人力資源規(guī)劃。組織要把新型的心理契約管理納入組織的策略之中。首要的組織策略在于要保證“過程公平”。雇員希望組織的重大決策能考慮到他們的利益并受到尊重。雇員也希望了解各種變化，而不希望這些變化被組織的管理者所掩蓋。雖然管理者不能確保員工接受諸如薪水和提升的結(jié)果，但公平和透明的管理程序會(huì)使員工感知到公平。人力資源規(guī)劃的各種信息必須公開，它是指導(dǎo)員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)，既使企業(yè)得到了所需人才，也要使員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展道路更加明確。這些組織策略可以使員工和組織之間更好地達(dá)成默契，使組織與員工之間的心理契約更加穩(wěn)定和持久。

第三，指導(dǎo)員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。在職業(yè)發(fā)展管理中，組織應(yīng)鼓勵(lì)員工做職業(yè)生涯規(guī)劃，包括對(duì)其工作能力、職業(yè)興趣和價(jià)值觀念進(jìn)行評(píng)價(jià)；提供可供員工選擇的職業(yè)資源；輔導(dǎo)員工確立發(fā)展目標(biāo)和需要；共同協(xié)商雙方可接受的實(shí)施方案和在職業(yè)發(fā)展道路中的執(zhí)行行動(dòng)方案。

第四，為員工提供有關(guān)職業(yè)發(fā)展的相關(guān)培訓(xùn)。組織必須要認(rèn)識(shí)到員工就業(yè)能力的發(fā)展是建立在知識(shí)積累及學(xué)習(xí)能力的基礎(chǔ)之上的。在以就業(yè)能力為基礎(chǔ)的心理契約中，員工不但重視利用當(dāng)前知識(shí)和技能獲取較高的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，也將把工作的過程視為一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，以此來擴(kuò)展而不是僅僅消耗原有的知識(shí)。否則，工作的過程將不是提高而是降低就業(yè)能力的過程。

組織要培訓(xùn)員工獲得知識(shí)和技能，應(yīng)根據(jù)日常評(píng)估與考核發(fā)現(xiàn)員工的潛能，并針對(duì)這些員工的優(yōu)勢(shì)與不足，通過培訓(xùn)需求分析確定培訓(xùn)內(nèi)容。在培訓(xùn)方面，應(yīng)考慮兩大差異：一是員工所處的職業(yè)發(fā)展階段不同培訓(xùn)內(nèi)容不同；二是員工職業(yè)發(fā)展方向不同培訓(xùn)內(nèi)容不同。

第五，幫助員工建立多維職業(yè)生涯路徑。隨著“扁平化”組織結(jié)構(gòu)的采用及項(xiàng)目管理、團(tuán)隊(duì)工作的盛行，組織應(yīng)為員工開發(fā)多重或雙重職業(yè)生涯路徑，從縱向的內(nèi)部職業(yè)生涯階梯變?yōu)闄M向的、跨公司或跨專業(yè)的職業(yè)生涯，把固定的工作頭銜轉(zhuǎn)為變化著的工作頭銜，為雇員提供更多的職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會(huì)。鼓勵(lì)雇員接受交叉培訓(xùn)并學(xué)會(huì)完成各種任務(wù)，以便讓他們能進(jìn)行“職務(wù)輪換”，適應(yīng)更多的崗位和工作。