摘要：隨著企業(yè)管理的日臻完善和管理者觀念的逐步更新，全面預算管理越來越受到企業(yè)重視。企業(yè)推行全面預算管理能夠有效地降低成本，提高經濟效益，是實現(xiàn)企業(yè)總體目標的保障。全面預算管理是一個管理過程，預算目標的制訂基于戰(zhàn)略目標。當前，企業(yè)實施全面預算管理存在的問題主要表現(xiàn)在：全面預算管理缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導；對全面預算管理存在認識上的誤區(qū)以及預算編制手段落后等等。針對上述問題提出了一些對策和建議。

關鍵詞：企業(yè)管理企業(yè)戰(zhàn)略激勵機制

全面預算是以貨幣或其他計量形式反映的企業(yè)未來某一特定時期的生產經營活動、投資決策活動、資產運作活動等各項指標的行動計劃與相應措施的數(shù)量說明。全面預算管理是針對企業(yè)預算實施的集計劃、控制為一體的系列管理活動的總稱。全面預算管理通過“分散權責，集中監(jiān)督”促進企業(yè)資源有效配置，實現(xiàn)企業(yè)目標、提高生產效率。

全面預算管理是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要管理方法和手段。它要求企業(yè)管理者在確定經營目標時，把握市場動態(tài)，科學地進行預測，從而促進企業(yè)經營決策的科學化，提高企業(yè)綜合贏利能力；促使企業(yè)提前制定計劃，加強對經營活動的監(jiān)控，從而避免企業(yè)因盲目發(fā)展而遭受不必要的經營風險，增強規(guī)避、防范風險的意識。

一、推行全面預算管理的重要意義

（一）能夠有效地降低成本，提高效益

實行預算管理見效最快的就是對成本的控制。成本一旦支出就不可挽回，只有事先提出目標成本，執(zhí)行人員才能夠有效地控制支出。通過預算管理，可將目標成本的思想自然引入到成本控制的環(huán)節(jié)中。通過分析預算執(zhí)行情況， 將執(zhí)行結果作為評價和考核成本控制業(yè)績的依據，可以促使執(zhí)行人員更好地控制成本。

（二）可以作為評價企業(yè)經營業(yè)績的標準

作為業(yè)績評價的依據，歷史數(shù)據與預算相比具有一定的不足：一是超過歷史最好水平，只能說明有進步，而不能說明已達到了應有的水平；二是歷史數(shù)據沒有考慮現(xiàn)有客觀條件的變化，收入、成本、費用的增減變動并不一定都是由于相關人員的努力或失職造成的，使用歷史變化趨勢有時難以說明工作的好壞，而使用預算卻可以考慮到新的市場環(huán)境中收益可能產生的變動。因此，以考慮現(xiàn)有及預算期內影響企業(yè)經營的各種因素而編制的預算作為評價企業(yè)經營業(yè)績的標準，更能反映企業(yè)的經營管理水平。

（三）是實現(xiàn)企業(yè)總體目標的保障

企業(yè)的總體目標，通過預算被分解成各級、各部門的具體目標，實行全面預算能夠促使各級、各部門不僅要考慮本級、本部門的工作目標，還要考慮與其它部門及企業(yè)整體間的相互關系。預算可以使各級、各部門知道自己在一系列配套計劃中的工作目標，從而在工作中相互協(xié)調。

二、企業(yè)實施全面預算存在的主要問題

（一）全面預算管理缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導

在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下做預算管理，不可避免地會重視短期行為，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以融合適應，各期編制的預算銜接性差，各年度、季度和月份預算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標的實現(xiàn)，這樣的預算管理難以取得預算效果。長期以來企業(yè)的預算目標與企業(yè)經營者的任期考核目標相一致，不可避免地出現(xiàn)經營者在任期突擊利潤現(xiàn)象，例如某企業(yè)主管業(yè)務較差，而通過出售優(yōu)質資產或股份獲取收益完成目標利潤，其“資本運作”往往與企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃嚴重脫節(jié)。

（二）對全面預算管理存在認識上的誤區(qū)

這種認識誤區(qū)首先表現(xiàn)為企業(yè)高層對全面預算管理的戰(zhàn)略地位認識模糊，有的企業(yè)高層認為全面預算管理就是財務部門的事，從而沒有把全面預算對企業(yè)戰(zhàn)略的全面支持功能表現(xiàn)出來，使企業(yè)全面預算目標缺乏權威性，全面預算執(zhí)行缺乏嚴肅性，全面預算實施結果缺乏激勵性， 最終使全面預算管理陷入困境。由于我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度剛剛起步，駕馭市場的能力不強，對企業(yè)目標計劃的管理往往只限于局部或個別項目，例如全員參與不夠，取得制定預算的各項標準有一定的困難，更談不上依據預算制定合理的現(xiàn)金流量預算。因此，在預算指標的確定上可能缺少科學依據和可控制性，使預算執(zhí)行者感到自己的行動影響不到結果；以不可控的預算執(zhí)行結果考核下屬，會挫敗下屬單位的工作積極性。

（三）可執(zhí)行性差，影響決策的準確性

企業(yè)預算自上而下確定后，在執(zhí)行過程中企業(yè)各部門之間信息溝通不夠，不能及時反映出預算編制的缺陷，不能對執(zhí)行預算過程進行有效的監(jiān)督，造成預算執(zhí)行與市場運作脫節(jié)，預算的可執(zhí)行性差，嚴重威脅企業(yè)決策的準確性。

由于編制過程中的種種原因，使得預算編制的科學性難以保證，月度、季度實際數(shù)與預算數(shù)大相徑庭，預算的執(zhí)行經常超標，或偏離甚遠，反復調整也無濟于事，預算的權威性、嚴肅性備受質疑，計劃財務部門下很大功夫編制的預算成為一種形式上的文件，預算的執(zhí)行力度大大削弱。

（四）預算編制手段落后

傳統(tǒng)的全面預算管理中存在預算管理耗費時間長、個別預算管理完全靠人工來執(zhí)行有時很難控制、各部門之間的信息難以溝通等問題。盡管眾多企業(yè)現(xiàn)行的預算問題較多，但有一個主流就是大多計劃編制部門編制預算越來越追求細致量化，這樣的一個發(fā)展使得預算編制工作更加繁瑣?，F(xiàn)行少數(shù)企業(yè)仍然采用手工編制的方法，大部分企業(yè)開始應用微軟公司開發(fā)的EXCEL辦公軟件來編制預算，但EXCEL畢竟只是一種辦公軟件，表與表之間、數(shù)與數(shù)之間的關系無法體現(xiàn)，就更別提預算管理與預算執(zhí)行分析了。這種辦公軟件隨著計劃的發(fā)展，全面預算的引入，已遠遠不能滿足企業(yè)預算編制的需要

（五）企業(yè)在執(zhí)行預算管理中缺乏有效的考核與激勵措施

在企業(yè)預算管理過程中，以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結果對他們執(zhí)行獎懲時，被考核方過多地強調客觀因素對活動績效的影響故意回避主觀方面的原因，考核方則常常有濃重的個人情感去評價被考核方；或者考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵，使考核工作流于形式。預算考核不嚴格， 預算并沒有成為考核的標準，造成預算約束性不強，事前控制流于形式。

三、加強全面預算管理的對策

（一）確立科學編制預算的新理念

這些理念包括“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎”的觀念面向市場和企業(yè)內部生產經營實際的預算目標理念，以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為預算重點內容整體性理念，“以人為本，關注預算道德”的新理念等等，以全面提高預算工作的效率和效果。企業(yè)各級負責人必須親自抓，企業(yè)高層要全程參與和支持，把實施全面預算管理看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產率和獲利率的一種科學有效的方法”。只有提高了認識，統(tǒng)一了思想，才能在行動上自覺地完善預算管理的措施和方法，才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

（二）實行全面預算管理需要公司領導高度重視，全員積極參與

全面預算管理是一種涉及企業(yè)組織各層次的責權利關系和制度安排，只有得到企業(yè)最高管理者的重視和參與，才能將有關工作落到實處。企業(yè)管理決策層應將其作為企業(yè)的一項全面管理系統(tǒng)工程加以重視，無論是預算編制、審批環(huán)節(jié)，還是預算的落實環(huán)節(jié)，都需要最高管理者的重視，并加以推動。同時，全面預算管理是一種全過程、全方位、全員的管理，因而需要企業(yè)的全體職工廣泛認真地學習全面預算管理的構架體系，深刻理解全面預算管理的內涵和精髓，掌握全面預算管理的模式及編制方法，樹立成本意識和效益觀念。

（三）加強預算信息反饋， 提高預算編制的可靠性

在編制預算時， 所涉及的變量有時很難確定其數(shù)值，就需要對有關變量作一些近似的估計，在實際編制預算時要根據不同的具體情況進行編制。加強預算編制的信息反饋，不僅可以及時糾正偏離目標的行為，大大提高預算本身的準確性和可靠性，而且可以增強企業(yè)員工的責任感，同時，有利于強化企業(yè)管理的基礎工作，充分發(fā)揮企業(yè)員工參與管理過程，增強預算的認可程度，促進企業(yè)管理水平的提高。

（四）全面預算管理同計算機輔助管理相結合，提高預算管理工作的質量

在企業(yè)會計信息電算化、管理活動網絡化的前提下，可以將預算管理同計算機輔助管理相結合，提高全面預算管理工作的質量。實施網絡支持下的全面預算管理，首先要求明確企業(yè)的高層、中層、基層的職責。高層(決策層) 的職責包括：對匯集的數(shù)據進行基于預算控制的綜合分析和挖掘，主要包括成本分析、財務分析、資產分析等；中層(管理層) 的職責包括：匯集、整理、控制數(shù)據，對分系統(tǒng)數(shù)據進行分析，完成相應工作及管理流程預算控制等；基層(執(zhí)行層)的職責包括：處理各類日常事務，產生數(shù)據并在環(huán)節(jié)間傳遞，進行各個環(huán)節(jié)或局部的分析。其次，以企業(yè)管理數(shù)據和生產實時數(shù)據為兩個數(shù)據中心，以企業(yè)成本管理和輔助決策支持為核心流程，建立企業(yè)利潤成本、固定資產、費用管理、設備管理、運行管理、物資管理、人力資源管理、技術管理、質量管理和辦公自動化等覆蓋企業(yè)生產和經營全過程、全方位的計算機管理信息系統(tǒng)。

（五）建立與預算評價結果相對應的激勵機制

一要反映員工所創(chuàng)造的企業(yè)價值，強調企業(yè)的長期業(yè)績，而非短期效益。二要考慮企業(yè)的文化背景，要獲得全體員工的認同，而不是顧此失彼。三要具有足夠的激勵作用和吸引力。四要注意激勵中的約束問題，對于沒有實現(xiàn)預算目標而需要承擔責任的相關部門和個人應采取有力度的懲罰措施，以促進企業(yè)組織內部的橫向競爭。

（六）建立、健全預算管理組織機構

為了使整個預算工作有條不紊地進行，應在企業(yè)內部專設一個預算管理委員會負責預算的編制、實施、控制、協(xié)調和指導。下設預算管理工作組，工作組成員由各單位、部門行政主要負責人組成，建立各單位、部門行政主要負責人責任制，由各單位、部門負責人對預算編制、執(zhí)行進行全過程負責制。這是企業(yè)強化經營管理，增強競爭力，提高經濟效益的一項長期任務。因此，要把全面預算管理作為加強企業(yè)內部基礎管理的首要工作內容，成立預算管理組織機構，并確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。

（七）建立有效的財務治理結構

通過企業(yè)財權的預先安排來約束企業(yè)經營行為，有利于解決財務治理結構問題。這表現(xiàn)在：一是可以擴大企業(yè)財務治理范圍。企業(yè)全面預算應致力于處理包括股東、債權人、管理人員與員工等不同利益關系的人在內的財務關系。二是優(yōu)化企業(yè)財權配置問題。使企業(yè)配置財務活動的決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權和控制權能充分體現(xiàn)財權分配的一般原則，即:股東大會擁有財務經營權和日常財務決策權、監(jiān)事會配置財務監(jiān)督權。三是提高企業(yè)財務治理效率。全面預算可以提高財務治理效率，充分發(fā)揮預算對經營權財務行為的約束，使經營者的能力、動力與約束力發(fā)揮處于受控狀態(tài)，確保最佳財務效率。

（八）建立、健全預算管理制度，提高預算的控制力和約束力

一是要有良好的預算控制環(huán)境，最主要的是預算控制的好的人文環(huán)境；二是要進行風險評估，企業(yè)要對資金流向的各個部門、環(huán)節(jié)進行風險評估，找出風險所在，有針對性地進行風險控制和管理；三要制定保證理財目標實現(xiàn)的各項政策和程序，應從控制范圍的制定、職責劃分、授權、核準、調節(jié)、考核經營業(yè)績、保證資產安全完整等方面來加強預算控制；四是應有一整套有效的監(jiān)督機制。全面預算管理既要堅持預算管理的剛性原則，也要考慮到環(huán)境變化、業(yè)務流程的結構性變化等對預算執(zhí)行的影響，及時做好各種制度的修改和完善工作。

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