摘要：虛擬企業(yè)是以信息、通信技術(shù)為主要技術(shù)手段，主要針對企業(yè)核心能力資源的一種外部整合，其目的在于迎合快速變化的市場機遇。目前，關(guān)于虛擬企業(yè)的理論研究正在成為管理科學(xué)的一個研究前沿和熱點。但是鑒于虛擬企業(yè)的特殊經(jīng)營方式，對虛擬企業(yè)如何進(jìn)行績效考核是一個難題。本文從價值鏈的角度出發(fā)，引入了KPI體系對虛擬企業(yè)進(jìn)行考核。

關(guān)鍵詞：虛擬企業(yè)KPI價值鏈競爭優(yōu)勢

虛擬企業(yè)是指企業(yè)在組織上突破有形的界限，在自身有限資源的情況下，為了獲取更大的競爭優(yōu)勢，僅僅保留企業(yè)中最關(guān)鍵、最具優(yōu)勢的功能，而把其他功能虛擬化，通過各種方式借助外部資源進(jìn)行整合，以期最大限度地發(fā)揮自身資源效率的一種新型的生產(chǎn)和經(jīng)營模式。它是由若干獨立的企業(yè)、組織或個人組成，并通過現(xiàn)代通訊網(wǎng)絡(luò)相聯(lián)系而構(gòu)建的一種臨時聯(lián)盟，聯(lián)盟成員在設(shè)計、制造或市場等方面具有獨特專長，以便在盡可能短的時間內(nèi)將產(chǎn)品或服務(wù)推向市場。

目前，虛擬企業(yè)正在迅速發(fā)展，美國、日本等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家，正在以年增35%的速度跨行業(yè)、跨地區(qū)組建虛擬企業(yè)，形成2500億美元的生產(chǎn)規(guī)模，虛擬企業(yè)正在成為這個時代新的財富創(chuàng)造方式。面對如此迅猛的發(fā)展速度以及有別于傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營方式，如何對虛擬企業(yè)進(jìn)行績效考核成為了一個迫切需要解決的問題。本文從虛擬企業(yè)價值鏈的角度出發(fā)，創(chuàng)造性地引入了KPI體系對虛擬企業(yè)進(jìn)行考核。

一、KPI和價值鏈

KPI(Key Performance Indicators)中文可翻譯為“關(guān)鍵績效指標(biāo)”，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)量、取樣、計算、分析、衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。它是用于衡量工作人員績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)。

目前，KPI分解方法都是從激勵約束手段和戰(zhàn)略實施工具的角度，通過分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來展開的。而事實上，對KPI的考核分析，不僅是一種激勵約束手段和戰(zhàn)略實施工具，而且具有提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用。所以從競爭優(yōu)勢的角度來考慮KPI的分解對企業(yè)是很有意義的。分析競爭優(yōu)勢最常用的工具是邁克爾·波特的價值鏈理論，可以根據(jù)虛擬企業(yè)價值鏈活動來構(gòu)建KPI體系，通過對虛擬企業(yè)價值鏈上各企業(yè)活動的考核和分析，來提高虛擬企業(yè)的競爭優(yōu)勢，以此達(dá)到虛擬企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

價值鏈?zhǔn)怯芍麘?zhàn)略管理專家邁克爾·波特于1985年在《競爭優(yōu)勢》一書中提出的。他認(rèn)為企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都可以創(chuàng)造價值，這些相互關(guān)聯(lián)的活動構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程即價值鏈。價值鏈活動由兩部分組成：基本活動———涉及產(chǎn)品物流過程中的各種活動。包括進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)作業(yè)、發(fā)貨后勤、經(jīng)營銷售和服務(wù)以及支持活動———輔助基本活動并通過提供采購?fù)度?、技術(shù)、人力資源管理和各種公司范圍的職能以相互支持。而價值鏈管理就是如何對價值鏈中的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，以達(dá)到提高價值鏈的整體價值及降低企業(yè)組織和經(jīng)營成本的目的，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。所以價值鏈理論是研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的一種有效工具。而競爭優(yōu)勢來源于購買者的高度評價以及公司的競爭對手沒有能與自己匹配的能力。創(chuàng)造這種競爭能力需要有效的協(xié)調(diào)相關(guān)價值鏈活動，在一項或多項對顧客滿意度和市場成功起關(guān)鍵作用的價值鏈活動上努力獲取比競爭對手更占統(tǒng)治地位的專長。并且用數(shù)量的方法來評估每一個行業(yè)成功的關(guān)鍵因素以及競爭強勢和資源能力。所以企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢最終還是要對價值鏈中的關(guān)鍵活動的績效進(jìn)行評價，追求在關(guān)鍵活動的績效方面比競爭者獲得優(yōu)勢，因此基于價值鏈的KPI體系建立，以達(dá)到對價值鏈的關(guān)鍵活動進(jìn)行績效評估對于獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)是非常必要的。

二、虛擬企業(yè)KPI體系的構(gòu)建

（一）虛擬企業(yè)KPI體系構(gòu)建的原則

當(dāng)進(jìn)行KPI體系設(shè)計時，我們必須遵循SMART原則。SMART原則是5個KPI體系設(shè)計原則英文單詞的縮寫：S（Specific），代表具體的，本意是指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)。模糊的考核標(biāo)準(zhǔn)既加大了考核人員的主觀影響因素，又不能如實地體現(xiàn)績效管理的內(nèi)容。M（Measurable），代表可度量的，是指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。A（Attainable），代表可實現(xiàn)的，主要是指要避免績效目標(biāo)的制定出現(xiàn)過高或過低的現(xiàn)象。如果目標(biāo)過高，容易產(chǎn)生倦怠逆反心理；過低的績效目標(biāo)容易造成懶散行為的出現(xiàn)。R（Re?鄄alistic），代表現(xiàn)實性。績效指標(biāo)是現(xiàn)實存在并可驗證和觀察到的，而不是假設(shè)的。T（Time－bound），代表時限性。虛擬企業(yè)中KPI指標(biāo)的構(gòu)建和實施必須有明確的時間要求。這主要是企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境變化影響著虛擬企業(yè)中KPI體系的構(gòu)建和實施。

（二）虛擬企業(yè)價值鏈

虛擬企業(yè)價值鏈就是虛擬企業(yè)為了實現(xiàn)一定的戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的一系列價值增值活動的組合及相應(yīng)的流程，也包括基本活動和支持活動兩個部分。在傳統(tǒng)企業(yè)中，這些活動是在一個實體企業(yè)中完成的。但是，在虛擬企業(yè)中，價值鏈雖然看起來幾乎一致，但這些活動則是分別由不同的企業(yè)完成的，這些虛擬企業(yè)的成員企業(yè)在企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理等方面分別具有自己的核心能力。在虛擬企業(yè)中，這些核心能力結(jié)合在一起，塑造了完整的價值鏈。同時，價值鏈的各個環(huán)節(jié)之間相互聯(lián)系、相互影響，特別是上一個環(huán)節(jié)對下面的環(huán)節(jié)有直接的影響。

（三）KPI體系構(gòu)建

虛擬企業(yè)價值鏈基礎(chǔ)的KPI體系的構(gòu)建是從虛擬企業(yè)競爭優(yōu)勢的角度來考慮，通過價值鏈活動的分解來構(gòu)建虛擬企業(yè)的KPI體系，通過對價值鏈上各企業(yè)關(guān)鍵活動的考核來實現(xiàn)虛擬企業(yè)的競爭優(yōu)勢，最終實現(xiàn)虛擬企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。價值鏈基礎(chǔ)的KPI體系構(gòu)建的步驟如圖1所示：

KPI的建立要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，其具體的建立過程為：

1.組建KPI體系構(gòu)建小組。核心企業(yè)與合作伙伴選派若干名員工組建KPI體系構(gòu)建小組，由核心企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，主要承擔(dān)整個虛擬企業(yè)KPI體系的構(gòu)建工作，包括KPI指標(biāo)的選取、細(xì)分、審核和考核。

2.明確虛擬企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，并根據(jù)價值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)找出各成員企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，各成員企業(yè)所有的績效結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都必須與虛擬企業(yè)的總目標(biāo)相一致。這是各企業(yè)價值評估的重點。在明確戰(zhàn)略目標(biāo)后，接下來我們應(yīng)該思考：要達(dá)成虛擬企業(yè)的總目標(biāo)，哪些結(jié)果領(lǐng)域是最為關(guān)鍵的。根據(jù)行業(yè)特點、發(fā)展階段、內(nèi)部狀況因素，從中歸納出各企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，并確定虛擬企業(yè)的戰(zhàn)略性KPI。戰(zhàn)略性KPI一般包括收入、利潤、成本、質(zhì)量、市場開發(fā)和市場占有率等關(guān)系虛擬企業(yè)全局的關(guān)鍵成果領(lǐng)域的指標(biāo)。

3.確定戰(zhàn)略性流程，設(shè)計流程級指標(biāo)。流程確定了虛擬企業(yè)該怎么做，是一個投入產(chǎn)出系統(tǒng)。根據(jù)虛擬企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，那些使虛擬企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢達(dá)成組織目標(biāo)的流程就是虛擬企業(yè)戰(zhàn)略流程。一般地說，虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成功要素就是虛擬企業(yè)戰(zhàn)略流程。首先確定流程端的客戶要求和虛擬企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要求，作為總流程目標(biāo)。通常使用在組織目標(biāo)約束下滿足流程的客戶需求的方法來確定總的流程目標(biāo)。具體順序為（1）明確客戶要求；（2）流程功能展開；（3）根據(jù)虛擬企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)選擇流程功能，集成后確定流程功能目標(biāo)。

4.根據(jù)虛擬企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和價值鏈流程分析，確定各企業(yè)績效目標(biāo)根據(jù)價值鏈總體目標(biāo)，在選擇了參與到該鏈的各企業(yè)的同時也就完成了對各企業(yè)的業(yè)務(wù)定位，各企業(yè)或充當(dāng)采購部的角色，或充當(dāng)制造車間的角色等等。因此，根據(jù)各企業(yè)的業(yè)務(wù)角色，可以把價值鏈的總體目標(biāo)分解為企業(yè)層次的績效目標(biāo)，從而進(jìn)一步確定各企業(yè)KPI指標(biāo)，指標(biāo)既包括定性指標(biāo)又包括定量指標(biāo)。

5.各成員企業(yè)依據(jù)業(yè)務(wù)定位，在虛擬企業(yè)的戰(zhàn)略性KPI以及流程性指標(biāo)下建立部門關(guān)鍵績效指標(biāo)，要對業(yè)務(wù)相關(guān)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因素（技術(shù)、組織、個人），確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的關(guān)鍵績效指標(biāo)，以便確定評價指標(biāo)體系。

6.各成員企業(yè)再將KPI進(jìn)一步細(xì)化，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考評的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，促使全體員工都朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)去努力，必將對各部門管理者的績效工作起到促進(jìn)作用。

7.確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)并對指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控。為達(dá)到通過KPI指標(biāo)的建立和考核引導(dǎo)虛擬企業(yè)戰(zhàn)略實施的目的，KPI標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)按一下原則確定：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)原則。KPI標(biāo)準(zhǔn)要從虛擬企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，服從戰(zhàn)略實施步驟。（2）標(biāo)尺瞄準(zhǔn)原則。對于KPI非財務(wù)指標(biāo)，可以以類似的先進(jìn)的虛擬企業(yè)為基準(zhǔn)，將本企業(yè)的指標(biāo)與之進(jìn)行比較，提出改進(jìn)措施。而在確定了標(biāo)準(zhǔn)之后，我們需要知道每個指標(biāo)的完成情況，這就需要我們對KPI指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控。由于虛擬企業(yè)充分利用信息技術(shù)的特殊性，使得對指標(biāo)的及時監(jiān)控成為可能，當(dāng)然必須以在價值鏈上實現(xiàn)充分的信息共享為前提。

8.由構(gòu)建小組對KPI指標(biāo)進(jìn)行審核。審核可以從一下幾方面進(jìn)行：多個評價者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評價，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80％以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。

三、虛擬企業(yè)KPI體系構(gòu)建中的問題

（一）虛擬企業(yè)比一般企業(yè)復(fù)雜，通常存在的地域差異和系統(tǒng)不兼容會使得及時獲取評價指標(biāo)的信息變得困難，甚至不可能獲取

同時，收集各成員企業(yè)間敏感的績效信息會存在很多問題，因此要避免敏感信息的收集。所以，在選擇指標(biāo)上，虛擬企業(yè)要以有效性、經(jīng)濟(jì)性和可獲取性為出發(fā)點，選擇適宜有效的指標(biāo)。

（二）科學(xué)、合理的指標(biāo)期望值的確立是KPI進(jìn)行評分的前提條件

在企業(yè)對KPI系統(tǒng)的實施過程中，會發(fā)現(xiàn)難以確定準(zhǔn)確、合理的目標(biāo)期望值。不管是定性指標(biāo)還是定量指標(biāo)，我們都要通過關(guān)鍵性、可控性、歷史性及市場參照的原則來確定指標(biāo)期望值。但問題在于如何在挑戰(zhàn)性與歷史性指標(biāo)中做出相對準(zhǔn)確的判斷。只有當(dāng)指標(biāo)期望值符合企業(yè)的實際，對KPI進(jìn)行評分的結(jié)果才能確實反映企業(yè)、員工的關(guān)鍵績效，從而激勵員工的積極性，更好地實現(xiàn)虛擬企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

(三)建立合理的組織關(guān)系，設(shè)計良好的管理機制

虛擬企業(yè)是一種網(wǎng)絡(luò)式的組織結(jié)構(gòu)，不同于傳統(tǒng)企業(yè)的科層式組織，因此對其管理與傳統(tǒng)組織中的管理有著不同的要求。在虛擬企業(yè)設(shè)計之初應(yīng)該對合作的具體情況，確定合理的組織關(guān)系，對各方的責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行明確的界定，以便于各個合作企業(yè)根據(jù)虛擬企業(yè)總的戰(zhàn)略目標(biāo)更好地設(shè)計KPI指標(biāo)，防止由于組織不合理而影響其KPI指標(biāo)的考核。

(四)加強溝通

虛擬企業(yè)內(nèi)部合作伙伴之間由于相對獨立，彼此之間的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、管理風(fēng)格有著一定的困難，因而在虛擬企業(yè)中，合作各方可以建立基于EDI和Internet/Intranet/Extranet的信息技術(shù)支撐體系來提高價值鏈上信息的共享程度和加速信息的傳遞速度，既可以快捷、有效地利用所獲取的相應(yīng)的數(shù)據(jù)來進(jìn)行KPI指標(biāo)的考核，又可以通過系統(tǒng)快速地將結(jié)果傳達(dá)給合作者，以便于各合作方對各自戰(zhàn)略甚至是整個虛擬企業(yè)整體戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。

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