崔岱遠

在出版社有一個似乎是永恒的悖論：一方面，編輯們總說發(fā)行部門不得力?！斑@么好的書他們就是賣不出去！”“某某出版社出版的類似內容的書就比我們的銷的好，可見是我們的發(fā)行不行?！钡拇_，編輯們從選題策劃，到物色作者，到編輯加工，到封面設計等等一系列既有宏觀又有微觀的工作每一步都滲透著編輯的心血，編輯看書，就像看自己的孩子一樣，個個好看。但拿到發(fā)行部一問，“也就發(fā)個三五千冊吧?！碧屓藗牧耍×硪环矫?，發(fā)行總說編輯的書不行。“我們?yōu)榱税l(fā)書跑斷了腿，磨破了嘴，可這書誰要呀？編輯們太脫離市場。怎么人家某某出版社就能策劃出能銷十幾萬冊的書，而我們的編輯就不能？”的確，發(fā)行的同志們也有苦衷，帶著對出版社的一片赤誠，走遍長城內外，大江南北，既流汗又流血（喝酒導致的胃出血），可也就是發(fā)個三千冊和五千冊的區(qū)別，太讓人寒心了。

“出版社要企業(yè)化、市場化，就一定要破這個悖論！要面向市場！要突破！”許多出版社的決策者這樣想。于是開始從問題的源頭——選題抓起，選題似乎是這一切問題的源頭，如何讓選題適應市場的需求呢？問發(fā)行呀。因為發(fā)行是出版社里最接近市場的環(huán)節(jié)。于是，在制定選題計劃的時候編輯要征求發(fā)行的意見，在確定首印數的時候也要首先征求發(fā)行的意見。

面對一個新的選題，發(fā)行人員如何預計市場前景呢？問書店呀。于是發(fā)行人員開始問書店的業(yè)務員。而書店的業(yè)務員對一個選題的判斷只能是該書店以往所銷同類書的情況。那么，無外乎這樣幾種可能：第一種，類似內容的書在該書店沒有銷售過，那么對于新選題的預測也就很難了；第二種，可能是一個比較流行的內容，那么自然同類書也就很多，競爭也就比較激烈，一般來講市場期望值也就不會有太突出；第三種：類似的書只有幾種，而且銷的很好，但試想跟風的書馬上就會上來，看來也不好說。所以發(fā)行人員經過一番問詢（不能叫調研）之后，往往反饋編輯的是一個很模糊的結論：還行或一般！于是編輯和發(fā)行都無所適從。就這樣，悖論改怪圈了。

其實，依據書店對同類書的銷售情況來判斷新的選題的市場前景，這種調研的方式本身就存在著問題。即使是同一個書名，其內容、質量、裝幀等等往往差別很大，而同類產品的市場推廣力度、促銷手段、廣告宣傳、渠道、投入成本等等不同，也必然導致了他的市場境遇有所區(qū)別。比如前兩三年的一本銷售了幾十萬冊的暢銷書，最初在出版社發(fā)行給估計銷量時只有8000冊。

出版社往往在“編輯——發(fā)行——書店”這樣一個循環(huán)中轉來轉去，但你轉得再快也跑不出這個圈呀。問題出在哪里？問題就出在這其中忽略了一個最重要也是最司空見慣的問題：市場在哪里？就像人們看不見最重要也是最司空見慣的空氣。對于出版社而言，圖書是商品。而商品就是為消費者服務的。只有消費者才是市場。對出版社來說，發(fā)行部門本身不是市場，他所熟悉的也不是市場，而是書店。再者，發(fā)行部門的職責是將符合市場需求的商品銷售給書店，而不是確定新產品設計方案。這個問題拿到其他行業(yè)一套就想明白了，難道藥廠的銷售部還要監(jiān)管某種新藥的臨床觀察？書店其實也不是市場，不過是商品的集散地，書店還得把讀者作為上帝，滿世界尋找市場那。真正要解決圖書好銷的問題只有找到他真正的消費者，滿足他們的需求，讓他們知道他們所需要的不是別的，而正是這本書。

中國傳統(tǒng)的生意經里有一句老話叫做：“欲先取之，必先與之”，講的就是這個道理。請注意，這里說的是消費者而不是讀者，因為在這二者存在著一些微妙的差別。比如，如果是一本少兒讀物，決定是否消費的往往是家長或老師，而不僅僅是他的讀者——兒童。如果出版社真的有決心企業(yè)化、市場化，那么首先就要從內心深處把書作為為消費者服務的商品，而不僅僅是文化產品。然后虛心的向其他眾多的為消費者服務的企業(yè)借鑒經驗，包括經營觀念、經營策略、服務手段等等，就不愁找不到市場。這時就會發(fā)現，最重要的可能不是選題計劃而是營銷計劃。在營銷中有一個經典的案例，叫做“誰能把梳子賣給和尚”。一個可以把梳子成千上萬的賣給和尚的企業(yè)還會問市場在哪里？