羅志榮　劉　躍

企業(yè)如何做才能在競爭中領(lǐng)先對手?世界著名的競爭戰(zhàn)略大師邁克爾·波特先生在《如何在產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)造優(yōu)勢》中說：“企業(yè)要在競爭中出人頭地，做法不外乎成本低于競爭對手，或產(chǎn)品的價位更高。”對此，長安汽車可謂心領(lǐng)神會。在向“躋身中國汽車第一陣營，鑄造世界一流汽車品牌”的偉大進軍中，其一路斬關(guān)奪隘并實現(xiàn)跨越式、裂變式發(fā)展的重要利器之一，正是其堅持不懈地實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

長安汽車實施的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略頗具特色，從“成本工程”的發(fā)展戰(zhàn)略到“成本是第一競爭力”的經(jīng)營思想，從“用活每一分錢”的管理理念、“開源重于節(jié)流”的財務理念到“降低成本不停步”的員工行為規(guī)范，可圈可點之處甚多。尤其是自2004年9月以來持續(xù)開展的“成本風暴”，更是將成本領(lǐng)先戰(zhàn)略從認識與實踐上推向了一個更高的階段和更新的層次。

長安汽車為什么要掀起“成本風暴”?其“成本風暴”是怎樣刮的?“成本風暴”刮出了什么?帶著這些問號，記者走進了長安汽車集團公司。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中的一次急行軍

在自然界，風暴是指大氣中的猛烈擾動和劇烈天氣變化。長安汽車的“成本風暴”之所以稱為風暴，也是其在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中實行的猛烈擾動和劇烈變化，即以2004年為基點，在2005—2006年兩年時間內(nèi)將總成本降低30%，以加速其核心競爭力的培育。

“成本風暴”源于汽車市場和企業(yè)內(nèi)部的強大壓力。

先看汽車市場。我國汽車行業(yè)在經(jīng)歷了2002、2003年快速增長之后，2004年開始逐步終結(jié)汽車行業(yè)的暴利時代。一方面，消費者因各種原因開始規(guī)模性的“持幣待購”，使汽車廠商在庫存壓力下大幅度降價另一方面，原材料價格持續(xù)上漲，使企業(yè)成本大幅度上升。這一降一升之間，絕大多數(shù)汽車廠商業(yè)績大幅度下滑。從2005年開始，汽車行業(yè)進入微利時代，有關(guān)數(shù)字顯示，2005年汽車行業(yè)的利潤率低于機械制造業(yè)的平均利潤率。此外，根據(jù)國家發(fā)改委提供的數(shù)字，汽車行業(yè)的產(chǎn)能過剩也使眾多廠商面臨嚴峻考驗。目前汽車行業(yè)產(chǎn)能已經(jīng)過剩200萬輛，在建能力220萬輛，正在醞釀和籌劃的新上能力達8007輛。這無疑會使目前競爭已經(jīng)十分激烈的汽車行業(yè)面臨更加“殘酷”的競爭局面。

同時，隨著汽車進口關(guān)稅入世承諾的履行，我國汽車行業(yè)將進一步融入到全球汽車行業(yè)的大競爭格局之中。在最近幾年的世界汽車市場上，汽車巨頭們的激烈競爭也集中體現(xiàn)在降低成本上，紛紛聘用有“成本殺手”之稱的人擔任要職，以成本管理創(chuàng)新為手段、以低成本為基礎(chǔ)、以價格競爭搶占市場。日本、美國、德國的汽車巨頭都相繼推出了售價在7000美元—8000美元的經(jīng)濟型轎車。有關(guān)資料顯示，除開技術(shù)、質(zhì)量、性能等差距不說，與國外同類型汽車相比，我國汽車的生產(chǎn)成本要高出40%—140%。其中材料成本高出50%—140%，管理和銷售成本高出110%—1000%，差距非常之大。

再看企業(yè)內(nèi)部情況。雖然早在幾年前，長安就把“成本領(lǐng)先”作為公司在發(fā)展中提升自己實力、確立市場地位并在競爭中永立不敗之地的核心競爭力加以培育，并具備了一定的成本優(yōu)勢，在微車市場激烈的競爭中，能跟隨甚至主導價格大戰(zhàn)，嘗到了成本領(lǐng)先的甜頭；但是，長安人仍然明顯感到自身在成本觀念與知識，成本改善技術(shù)與方法，成本改善的速度與范圍，成本改善的機制與文化培育等方面，與國際先進企業(yè)相比有很大差距，與國內(nèi)其它企業(yè)相比優(yōu)勢還不夠突出。這使秉持“進則生、停則衰、退則亡”危機文化的長安汽車，提前感知到汽車行業(yè)“冬季”的來臨，于2004年第4季度開始掀起的“成本風暴”，便被長安人比作是長安汽車過冬的棉衣，和使企業(yè)強身健體、提高競爭力的“冬季強化訓練”。

按照需求定理，汽車產(chǎn)品屬于需求富有彈性的商品，在市場競爭激烈的條件下，其價格與總收益成反方向變化。在產(chǎn)品特性相當?shù)那闆r下，成本領(lǐng)先企業(yè)的價格低于其它廠商時，對消費者來說，就會花更少的錢，享受功能相當?shù)漠a(chǎn)品，使顧客價值最大化對企業(yè)自身來說，可以用較低的成本投入，獲得較大甚至最大的收入，使企業(yè)的價值最大化；對社會來說，可以用最少的資源消耗，獲得最大的社會產(chǎn)出，使社會價值最大化。所以，選擇并堅持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，對于構(gòu)建節(jié)約型企業(yè)與節(jié)約型社會，對于轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式、走新型工業(yè)化道路，對于提高國際化競爭能力，是順應潮流、遵循規(guī)律的必然之路。

長安汽車主動掀起的“成本風暴”，既是其因時應變、因勢應變、化挑戰(zhàn)為機遇的明智抉擇，更是其實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、培育核心競爭力征途上的一次快馬加鞭的急行軍：2005年“成本風暴”的各項經(jīng)濟目標已經(jīng)超額完成，共實現(xiàn)降本增效15．19億元；2006年預計降本增效14．87億元，屆時“兩年降低成本30%”的目標將順利實現(xiàn)。

成本管理的一項系統(tǒng)創(chuàng)新工程

古人云：“歷覽前賢國與家，成由勤儉敗由奢”。節(jié)儉無疑是降低成本的一種方式、作風和美德，但是，以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為中心的“成本風暴”是一項系統(tǒng)創(chuàng)新工程，遠非傳統(tǒng)的成本降低方式和節(jié)儉所能概括。

長安人認為，“成本風暴”不是簡單地“減開支、卡費用”，而是要樹立系統(tǒng)的、全面的、科學的成本觀，通過創(chuàng)新觀念降成本，全員全面降成本，系統(tǒng)持續(xù)降成本，組織保障降成本，建章立制降成本，實現(xiàn)并保持在同行業(yè)中的成本領(lǐng)先優(yōu)勢。

創(chuàng)新觀念降成本。在“成本風暴”中，長安汽車著重抓了四大觀念的轉(zhuǎn)變。一是轉(zhuǎn)變重管理輕技術(shù)的觀念。強調(diào)企業(yè)成本控制是全壽命成本管理，在應用管理降成本的同時還應該應用技術(shù)方法來降成本。要通過優(yōu)化工藝、推廣價值工程、創(chuàng)新技術(shù)方法等來降低成本。通過做到管理和技術(shù)同步實施，有效地、完整地降低企業(yè)成本。

二是轉(zhuǎn)變重“保險”輕成本的觀念。改變在產(chǎn)品設計時超國家標準及國際標準設計，在產(chǎn)品設計中放大“保險”系數(shù)，在生產(chǎn)中采用超標準的材料，在生產(chǎn)過程中不顧投入產(chǎn)出、加大材料投入量等使產(chǎn)品成本加大的現(xiàn)象。要求各部門必須轉(zhuǎn)變重“保險”而輕成本的觀念，加大工作力度，做到精益設計、精益生產(chǎn)。

三是轉(zhuǎn)變重生產(chǎn)輕準備的觀念?？朔壳鞍呀^大部分精力都放在生產(chǎn)消耗上，以期通過消耗量的減少降低產(chǎn)品成本，對價格的波動被動適應，對停料、待科的現(xiàn)象未認真思考，導致無形成本上升。強調(diào)制造單位應注意生產(chǎn)節(jié)奏的合理安排，做到均衡有序采購部門應做到合適投料，減少資金積壓和浪費。

四是轉(zhuǎn)變重全部輕核心的觀念?？朔靖刹恐写嬖诘淖非蟠蠖⒎彩嵌家约焊?，無關(guān)緊要的輔助生產(chǎn)也要自己千的思想。根據(jù)成本效益原則，把一些利率低、技術(shù)含量低的非核心業(yè)務實

行外包，自己牢牢掌握核心技術(shù)及關(guān)鍵工藝，集中力量做精做專主業(yè)，最大限度降低經(jīng)營成本。

全員全面降成本。一是全員參與降成本。在長安，人人都是經(jīng)營者，人人都是主人翁。“人人做主人，成本降三成?！背杀窘?jīng)營既是一項基礎(chǔ)性工作，又是一項戰(zhàn)略性任務，它需要每個員工的共同參與，需要集中全公司員工的集體智慧。大力開展技術(shù)革新、技術(shù)改進、合理化建議、勞動競賽、技師沙龍、工程師沙龍等多層次、多形式活動，動員廣大員工打一場持續(xù)的、長期的成本改善的“人民戰(zhàn)爭”。

二是全面全過程降成本。抓成本不僅僅是一個部門的事，而是公司每個部門、每個職工的事，每個部門、每個職工都要結(jié)合自己的工作，共同促進成本風暴在各細節(jié)、各工作層面得到落實。公司各單位、各部門都要圍繞降低成本下功夫、做文章。產(chǎn)品研發(fā)部門，要①圍繞科技進步，降低產(chǎn)品成本。②利用計算機輔助設計和制造軟件，降低成本。③簡化產(chǎn)品設計，降低成本。④通用化設計，建立汽車開發(fā)平臺，實現(xiàn)快速、低成本研發(fā)和生產(chǎn)。營銷服務部門，要做到①控制庫存數(shù)量，要認識到庫存猛于虎。②認真調(diào)查和分析市場客戶，準確定位客戶需求，減少產(chǎn)品多余功能，只提供基本的、無附加的產(chǎn)品或服務，削減多用途的特色和選擇，從而降低成本。生產(chǎn)制造部門，要做到①控制原料來源，降低成本。②核心流程再造，降低成本。③規(guī)模效益，降低成本。圍繞規(guī)模效益，努力降低成本。IT管理部門要利用，IT技術(shù)，降低成本。要利用電子通信技術(shù)減少筆頭工作，減少打印和復印成本，通過電子郵件加快通信，通過電視會議減少差旅成本，通過公司的內(nèi)部網(wǎng)絡來傳播信息。通過網(wǎng)址和網(wǎng)頁同顧客建立經(jīng)常聯(lián)系。財務管理部門，要①用成本目標管理，降低成本。②借助預算管理，降低成本。借助預算管理，嚴格成本費用管理。其它綜合服務部門要牢固樹立成本領(lǐng)先的觀念，努力擴大企業(yè)同質(zhì)化管理項目的應用與推廣，降低成本，集腋成球，聚沙成塔，將同質(zhì)化管控模式逐步轉(zhuǎn)化為企業(yè)的經(jīng)濟效益。

系統(tǒng)持續(xù)降成本。在“成本風暴”中，長安改變了過去那種單一部門、單點、片面、“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的降成本的做法，變“單兵作戰(zhàn)”為“兵團作戰(zhàn)”，強調(diào)系統(tǒng)持續(xù)地降低成本。

一是運用系統(tǒng)思考、系統(tǒng)方法發(fā)現(xiàn)成本挖據(jù)點。如運用“木桶原理”審視長安生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面和過程，發(fā)現(xiàn)成本挖掘點；利用成本、質(zhì)量、價格、銷量等因素之間的相互關(guān)系，發(fā)現(xiàn)成本挖掘點以長安的整體利益為出發(fā)點，從企業(yè)與供應商、與顧客的價值鏈連接關(guān)系進行考慮，發(fā)現(xiàn)成本降低挖掘點；考慮產(chǎn)品的生命同期，包括開發(fā)、設計、生產(chǎn)、銷售等，發(fā)現(xiàn)成本挖掘點；從業(yè)務流程來審視業(yè)務活動，發(fā)現(xiàn)成本挖掘點，等等。通過對“成本風暴”推進過程中存在的重點、難點問題，深入地進行了十大專題調(diào)研，完成10份調(diào)研報告，發(fā)現(xiàn)實際管理問題30多個，摸清了問題癥結(jié)，提出了有針對性的建議40多條；同時研究討論庫存控制、物流費用管理等5大方面的12個重大問題，并采取有力措施加以落實。

二是深入持續(xù)地降成本。雖然”成本風暴”確定了兩年降低成本30%的階段性目標，但長安人認為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一項持之以恒的工作，必須做到三個持續(xù)改進：第一，方法理論的持續(xù)改進。隨著企業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)有的降低成本的方法和理論都將落后于時代和形勢。必須注重吸收先進方法和前沿理論，改進考核方式，發(fā)動群眾參與改良改善活動，只有用先進方法和理論武裝的企業(yè)才會有活力和生命力。第二，知識技術(shù)的持續(xù)改進。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施和提升，離不開知識的創(chuàng)新、積累、轉(zhuǎn)移和共享。要充分吸收企業(yè)外部和內(nèi)部的知識，整合起來形成長安的綜合性成本競爭能力。第三，成本文化的持續(xù)改進。企業(yè)文化管理是企業(yè)管理的最高境界。要把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略深入持續(xù)地開展下去，關(guān)鍵要把成本文化變?yōu)樽詣幼杂X的管理行為。一個人做到節(jié)儉也許并不難，但如何把個體的行為轉(zhuǎn)化成一種企業(yè)的組織行為，則是成本文化要認真解決的課題。

三是用“三只眼睛”緊盯降低成本的范圍。用第一只眼看宏觀、戰(zhàn)略、市場，積極爭取上級部門的支持。要盯住國內(nèi)外經(jīng)濟政策等宏觀環(huán)境對公司的影響，要求公司的所有員工尤其是中層以上干部，要時刻關(guān)注外部環(huán)境對公司經(jīng)營的影響，趨利避害，最大限度地減少因經(jīng)濟波動、市場供求、政策變化而帶來的成本風險、經(jīng)營風險、決策風險、政策風險和法律風險，確保長安公司穩(wěn)健經(jīng)營。“既要埋頭拉車，又要抬頭看路”。時刻關(guān)注外部，敏銳感知來自外部的變化。

用第二只眼盯住行業(yè)發(fā)展動態(tài)，包括特種產(chǎn)品行業(yè)發(fā)展動態(tài)和汽車及零部件行業(yè)發(fā)展動態(tài)，與競爭對手比較長安的產(chǎn)品是不是有競爭力。用好、用活、用足相關(guān)政策，要抓住一切有利因素，加快長安發(fā)展步伐。

用第三只眼盯住內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營，按照“橫向到邊，縱向到底”原則，不斷把成本風暴引向深入。既重點關(guān)注產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷服務“三角支撐”中的產(chǎn)品設計成本、生產(chǎn)制造成本、營銷服務成本，又關(guān)注質(zhì)量管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、工具系統(tǒng)、機動及后勤保障系統(tǒng)的成本，切實降低質(zhì)量成本、財務成本、人力成本、采購成本、工具制造成本和能源運輸?shù)鹊瘸杀?，以培育長安汽車在成本上的系統(tǒng)優(yōu)勢和持續(xù)優(yōu)勢。

組織保障降成本。為了使“成本風暴”深入、持久、有效地推進，長安汽車成立了以集團公司總裁為組長和副總裁為副組長的“成本風暴”領(lǐng)導小組，下設“成本風暴”辦公室，組織了財務管理、質(zhì)量技術(shù)、經(jīng)營管理、企業(yè)管理、營銷服務、文化培育等七大專責組，實行集團一公司—工廠—車間“金字塔”式的分級管理體系，落實“橫向到邊、縱向到底”的牽頭單位責任制，既考核單位，又考核個人。嚴格執(zhí)行既定的考核標準，不講例外。同時，細化工作標準和步驟，建立科學有效的激勵約束機制，確?！俺杀撅L暴”各項目標落到實處。為了強化各項工作的推進力度，“成本風暴”辦公室還采取了專人負責跟蹤、重點工作督辦等方式方法。一是下達成本風暴加壓指標，深入挖掘成本降低空間，2005年經(jīng)濟指標加壓4．1億元，工作目標加壓57項，并按照專責組、業(yè)務板塊和職能部門進行了細化分解。二是啟用“成本風暴工作督辦令”，強化“成本風暴”推進力度。針對重點工作，采取督辦令的形式下達相關(guān)部門，明確責任單位，提高工作效率，2005年前三季度共下發(fā)“督辦令”5個，取得較好的效果。使“成本風暴”既有組織保障又有辦法和真“招”。

建章立制降成本。長安人認為，“成本風暴”絕不是刮一陣風、下一場雨，而是一場長期的艱苦的戰(zhàn)斗，要樹立打持久戰(zhàn)的思想準備。因此，他們十分重視在已取得成績和經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，著力抓好成本工作長效機制的建立，通過制度、流