花旗集團“急劇增長”戰(zhàn)略的推行在加快業(yè)務(wù)和業(yè)績成長的同時，也帶來了一系列嚴峻而復(fù)雜的問題，迫使花旗集團轉(zhuǎn)變和調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。2004年新任CEO普林斯推出了以打造“最受人尊敬的金融服務(wù)企業(yè)”為總目標，以“關(guān)注長期收益、客戶價值和員工發(fā)展機會”為主要內(nèi)容，適當(dāng)調(diào)低增長目標與股東回報要求的穩(wěn)健調(diào)整新戰(zhàn)略。花旗集團從“急劇增長”到穩(wěn)健調(diào)整戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，改變了資本并購、業(yè)務(wù)拓展的風(fēng)格，對未來發(fā)展和市場形象都將產(chǎn)生廣泛而深遠的影響。

“急劇增長”戰(zhàn)略雖然推動花旗集團實現(xiàn)高速擴張，奠定了雄厚的市場基礎(chǔ)和強大的競爭優(yōu)勢，但也帶來了市場聲譽受損、合規(guī)性風(fēng)險頻生等嚴峻的問題，迫使花旗集團改變企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。2004年，花旗集團啟動新的穩(wěn)健調(diào)整戰(zhàn)略，脫離急劇擴張路徑，回歸到以注重效率、優(yōu)化結(jié)構(gòu)和強化管理為主要特征的穩(wěn)健發(fā)展道路。

穩(wěn)健調(diào)整戰(zhàn)略的提出

“急劇增長”戰(zhàn)略導(dǎo)致的一系列嚴峻問題，尤其是大量違規(guī)和訴訟事件，使得花旗集團必須重新考慮和調(diào)整戰(zhàn)略定位。桑迪·威爾辭去CEO職務(wù)后，花旗集團新任CEO查克·普林斯（Chuck Prince）提出了集團新的發(fā)展戰(zhàn)略，其特征是注重長期價值與結(jié)構(gòu)優(yōu)化，清晰體現(xiàn)出穩(wěn)健調(diào)整的戰(zhàn)略思路。

2004年，花旗集團提出了以打造“最受人尊敬的全球金融服務(wù)企業(yè)”為總目標的發(fā)展新戰(zhàn)略。同時，公開提出了集團的三大責(zé)任，即對客戶負責(zé)、對彼此負責(zé)、對使命負責(zé)。

2005年，花旗集團進一步調(diào)整了整體發(fā)展目標，明確提出了未來幾年業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標：（1）保持18％～20％的股東回報率（ROE）;（2）在充分考慮資本市場波動的前提下，實現(xiàn)中高等程度的一位數(shù)的收入增長率;（3）通過費用控制和有效的信貸管理，使利潤增長超過收入增長。收入增長計劃的下降，股東回報計劃的調(diào)整，都表明花旗集團已經(jīng)放棄了1998～2003年激進并購時代的“急劇增長”戰(zhàn)略。

為了確保這一戰(zhàn)略的有效實施，花旗集團著力宣傳新的企業(yè)發(fā)展理念。新理念的核心是要求花旗各部門、各機構(gòu)及其人員在發(fā)展業(yè)務(wù)時，既要傳承輝煌歷史，又要關(guān)注公司長期成功，不因短期利潤而犧牲未來發(fā)展。其中最重要的包括以下幾個方面：（1）遵循最高誠信準則，這是“對客戶負責(zé)”理念的核心;以客戶需求為中心，提供一流的咨詢、產(chǎn)品和服務(wù)，則是最高服務(wù)目標。（2）打造有凝聚力的員工隊伍。“對彼此負責(zé)”的主要內(nèi)容是，創(chuàng)造卓越的員工工作環(huán)境，為最優(yōu)秀的人才提供最佳的機會，使其充分發(fā)揮潛力;尊重同事，讓員工分享花旗成功的榮譽并承擔(dān)失敗的責(zé)任。（3）注重長期利益。“對使命負責(zé)”的核心思想是，必須將花旗集團的長期利益置于各單位的短期業(yè)績之上，為股東提供一流的報酬;必須尊重當(dāng)?shù)匚幕?，在工作和生活的社區(qū)扮演積極的角色;必須承前啟后，尊重前輩，并為后輩留下傳統(tǒng)。為了確保這一發(fā)展理念的貫徹，花旗集團推動了“文化構(gòu)建”計劃，以績效評價、內(nèi)控和人才教育為重點，力爭保證每名員工明確認知花旗集團業(yè)務(wù)、聲譽和品牌的長期價值。這一舉措有助于解決過度并購帶來的企業(yè)文化沖突和管理目標分散化的弊端，將花旗集團經(jīng)營發(fā)展理念整合統(tǒng)一，以實現(xiàn)各業(yè)務(wù)的協(xié)作、有機和可持續(xù)增長。

2005年，花旗集團在重新制訂發(fā)展戰(zhàn)略、確立新的企業(yè)理念的同時，還明確了花旗已經(jīng)擁有并將在未來發(fā)展中需進一步強化的五大競爭優(yōu)勢。

最富于全球化的運營。確保花旗集團在美國金融服務(wù)公司中具有最好的國際口碑，并成為在美國服務(wù)的運營績效最好的國際金融服務(wù)企業(yè)，是新戰(zhàn)略的重要目標?；ㄆ旒瘓F相信，分布于100個國家的經(jīng)營機構(gòu)及超過100年的發(fā)展歷史，使自己擁有顯著的全球運營優(yōu)勢，期望通過這種優(yōu)勢，使自己擁有更廣闊的視野，了解客戶需求并把握增長機遇。

不可比擬的分銷渠道?；ㄆ焱ㄟ^幾千家分支行、客戶金融機構(gòu)、美邦分支機構(gòu)以及ATM、自動貸款機、交易柜臺、在線服務(wù)及更多方式，每天為規(guī)模超過其他任何金融服務(wù)公司的客戶群體服務(wù)，這一強大的分銷能力成為花旗目前最為看重的優(yōu)勢。將龐大的銀行網(wǎng)絡(luò)變成多樣化的、不斷增長的分銷渠道，成為花旗未來發(fā)展的重要突破口。

行業(yè)內(nèi)最具價值的品牌?；ㄆ煜Ｍ约旱钠放茖嵙Α⒎€(wěn)定性和綜合性，不僅吸引和留住全球最具天份的雇員，而且不斷幫助花旗建立令人羨慕的全球客戶群。

不可比擬的規(guī)模和效率。始終保持強大的利潤和資本生成能力，是花旗在不同的經(jīng)濟環(huán)境下獲得長期持續(xù)增長的主要動力。

行業(yè)最廣泛的產(chǎn)品系列?；ㄆ旒瘓F已擁有從學(xué)生貸款到退休計劃，從風(fēng)險資本到IPO，涵蓋商業(yè)信貸、投資銀行、個人理財?shù)雀鱾€領(lǐng)域的產(chǎn)品系列，這成為不斷提升品牌價值和服務(wù)水平的基礎(chǔ)。

花旗集團將未來業(yè)務(wù)發(fā)展的根基定位于這五大優(yōu)勢之上，希望依托良好的歷史和品牌優(yōu)勢，依托強大的分銷渠道和多元化的產(chǎn)品服務(wù)，實現(xiàn)經(jīng)營效益的持續(xù)增長。

穩(wěn)健調(diào)整戰(zhàn)略的推行

轉(zhuǎn)變并購策略，暫停大型并購

2004年，花旗明確提出調(diào)整之前以大型并購交易推動業(yè)績提升的業(yè)務(wù)發(fā)展模式，只在必要時候進行“彌補空缺且更具策略價值”的小型并購交易。在突出核心業(yè)務(wù)、優(yōu)化經(jīng)營結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上推動各項業(yè)務(wù)的“有機成長”。此舉意味著花旗集團已基本放棄了1998～2003年的擴張型并購戰(zhàn)略。2004、2005年花旗集團進行的并購主要有：為拓展亞洲金融業(yè)務(wù)并購韓美銀行（Koram）;為強化消費信貸業(yè)務(wù)并購信安住房抵押貸款公司（Principal Residential Mortgage Inc.）;為加強證券電子執(zhí)行和賣方交易管理能力，并購拉瓦交易公司（Lava Trading）;為加強衍生金融產(chǎn)品業(yè)務(wù)，收購騎士交易集團（Knight Trading Group）的金融衍生商品業(yè)務(wù);為加強美國消費信貸業(yè)務(wù)，收購華盛頓互助金融公司（Washington Mutual Finance Corporation）和第一美國銀行（First American Bank）;為加強信用卡業(yè)務(wù)，分三階段收購聯(lián)合百貨公司（Federated Department Stores Inc.）的信用卡應(yīng)收賬款組合等等。

以上這些新的并購策略具有4項顯著特征：一是規(guī)模小。2004～2005年花旗集團6項較大并購交易總規(guī)模不超過60億美元，而在1999～2003年，年均并購交易金額超過100億美元。二是著眼于單一業(yè)務(wù)。2004～2005年發(fā)生的并購全部針對某一具體業(yè)務(wù)進行，如信用卡、衍生金融商品等，而1999～2003年間的并購很多是收購綜合性、多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的金融機構(gòu)，如并購墨西哥國民銀行（Banamex），韓國金州銀行等。三是并購目的是加強高回報業(yè)務(wù)，如信用卡、消費信貸、零售銀行以及企業(yè)銀行等。四是海外兼并策略有所調(diào)整，并購重點重新回到美國國內(nèi)。在6次較大規(guī)模并購中，除韓美銀行外，其余5起并購均以本國企業(yè)為目標，這一定程度上反映出花旗集團有意控制海外并購進度，著力強化本土業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的新思路。

引入風(fēng)險資本分配模型，改革業(yè)績評價體系

2004年花旗集團引入風(fēng)險資本分配模型進行業(yè)務(wù)及部門業(yè)績評價，以改善資本配置，保證業(yè)務(wù)成長及業(yè)務(wù)報酬的有效協(xié)同。風(fēng)險資本分配模型主要采納了風(fēng)險資本回報率和投入資本回報率綜合考量業(yè)務(wù)績效?；ㄆ鞂L(fēng)險資本定義為在1年內(nèi)用以吸收由于極端嚴重事件引起的潛在非預(yù)期經(jīng)濟損失的資本;將投入資本定義為扣減抵押服務(wù)權(quán)(mortgage servicing rights)后的風(fēng)險資本、商譽和無形資產(chǎn)的總和。風(fēng)險資本回報率用凈利潤除以風(fēng)險資本計算，用來評價業(yè)務(wù)運營績效，并用以調(diào)整資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)和風(fēng)險資本規(guī)模。投入資本回報率則是用扣除分配的內(nèi)部資金費用（該內(nèi)部費用是花旗針對每項業(yè)務(wù)分攤的商譽和無形資產(chǎn)征收的，但需沖銷每項業(yè)務(wù)按比例分攤的商譽和無形資產(chǎn)費用折扣）后的業(yè)務(wù)凈利潤除以投入資本計算，用來評價可能的業(yè)務(wù)收購或剝離回報，并用以比較評價不同業(yè)務(wù)、部門的長期業(yè)績。2005年花旗集團進一步明確提出要將資本分配到高回報和有增長機遇的領(lǐng)域，推動業(yè)務(wù)經(jīng)營由“混合”轉(zhuǎn)向“分離”。當(dāng)年集團進行了一連串的業(yè)務(wù)出售和剝離，業(yè)務(wù)體系發(fā)生了顯著變化。

剝離非核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化資本配置

出售資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)

2003年以前，花旗的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)利潤增長緩慢，主要依靠壓縮成本和費用維持業(yè)績。至2004年，這一狀況仍未改變。2002～2004年集團資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)凈利潤逐年下降，2004年僅有2.38億美元，較2002年下降幅度超過30％，甚至低于2001年的水平。2004年該業(yè)務(wù)按風(fēng)險資本計算的ROE雖然達到34.10％，但較2003年下降近10個百分點。按投入資本計算的ROE僅為9％，在各類業(yè)務(wù)中最低。（見表1）

資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)投入資本回報率大大低于業(yè)務(wù)平均水平，同時，該業(yè)務(wù)凈收益在花旗收益結(jié)構(gòu)中只占很小比重（2004年僅占集團收益的1.4％）。花旗集團2005年12月將資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)全部出售給Legg Mason公司，換入22.98億美元的Legg Mason公司普通股、優(yōu)先股股權(quán)和5億美元現(xiàn)金?；ㄆ爝€與Legg Mason達成一項3年期的協(xié)議：花旗將繼續(xù)為客戶提供資產(chǎn)管理產(chǎn)品，并成為Legg Mason資本管理公司管理的Legg Mason基金的主要零售分銷商，同時也代銷Legg Mason的其他產(chǎn)品。并購?fù)瓿珊笕拷灰變r值約為43.69億美元，花旗集團獲得稅前34.04億美元、稅后20.82億美元的收益。同時花旗集團把Legg Mason的資本市場業(yè)務(wù)出售給Stifel 金融公司。資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)出售完成后，花旗集團接管了Legg Mason 公司124家分支機構(gòu)及1226個金融顧問，并劃入全球財富管理業(yè)務(wù)，由此增強了花旗全球財富管理業(yè)務(wù)的實力。

出售壽險及年金業(yè)務(wù)

壽險及年金業(yè)務(wù)業(yè)績波動性較高，與花旗集團在穩(wěn)健調(diào)整戰(zhàn)略下追求穩(wěn)定的收入增長來源的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略存在差異。同時，引入風(fēng)險資本分配模型后，驗證該項業(yè)務(wù)回報率低于銀行業(yè)務(wù)。2004年花旗集團人壽保險及年金業(yè)務(wù)按風(fēng)險資本計算的ROE達26.8％，在各類業(yè)務(wù)中僅比國際零售銀行的風(fēng)險資本回報率高。2005年花旗按投入資本計算的ROE達21％，較2003年增長5個百分點，該指標也僅比國際消費者融資、國際零售銀行和資產(chǎn)管理的投入資本回報率高。（表2）

2005年7月，花旗實施重要資產(chǎn)處置舉措，將旅行者壽險和年金公司以及集團幾乎所有的國際保險業(yè)務(wù)出售給了大都會人壽保險公司，獲得了10億美元的大都會壽險股票和108.3億美元的現(xiàn)金?；ㄆ爝€與大都會壽險公司訂立了一個10年期的合約，將在未來10年通過分銷渠道代理銷售旅行者壽險及年金公司以及大都會壽險的保險產(chǎn)品，并以此得到持續(xù)的手續(xù)費收入。該交易使得花旗獲得稅前33.86億美元和稅后21.2億美元的收益。此次出售后，花旗集團基本上不再經(jīng)營保險業(yè)務(wù)，一直堅守的商業(yè)銀行、投資銀行和保險三位一體的綜合業(yè)務(wù)架構(gòu)徹底解體，金融超市型服務(wù)模式已向突出核心業(yè)務(wù)、注重分銷的新模式轉(zhuǎn)變，花旗已將經(jīng)營重點轉(zhuǎn)移到了商業(yè)銀行和投資銀行業(yè)務(wù)上。

其他業(yè)務(wù)出售及剝離

2005年花旗還出售或剝離了一些其他非核心業(yè)務(wù)：一是出售商戶收賬業(yè)務(wù)（merchant acquiring business）。2005年花旗集團將其在歐洲的信用卡商戶收賬業(yè)務(wù)出售給EuroConex（一家總部設(shè)在愛爾蘭的信用卡支付處理策略商），為此獲得了約6200萬美元的稅后收益。同時，花期也將花旗支付服務(wù)公司的美國商戶收賬業(yè)務(wù)出售給第一數(shù)據(jù)公司，為此獲得約4100萬美元的稅后收益。二是剝離房屋整建貸款組合。2005年5月，花旗將價值14億美元的房屋整建貸款組合剝離給二十一抵押公司（21st Mortgage Corp.），花旗確認了1.09億美元的稅后損失。三是剝離運輸金融業(yè)務(wù)。2005年1月，花旗集團將子公司花旗資本（CitiCapital）位于達拉斯和多倫多的運輸金融業(yè)務(wù)出售給通用公司的商業(yè)金融分部，交易價值46億美元現(xiàn)金，為花旗集團帶來1.1億美元的稅后收益。

調(diào)整業(yè)務(wù)架構(gòu)，鞏固核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢

2004、2005年花旗集團進行了較大規(guī)模的業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)調(diào)整，鞏固核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢，突出發(fā)展主線，成為提升集團經(jīng)營業(yè)績的基本策略。主要的調(diào)整包括：

按客戶線重新劃分各類消費金融業(yè)務(wù)

2001～2004年花旗全球消費者集團將業(yè)務(wù)劃分為信用卡、消費者融資和消費金融三大類;2005年為充分利用零售客戶市場提供的不同機遇，花旗對消費金融業(yè)務(wù)按照客戶線進行重新劃分，對相關(guān)組織和管理架構(gòu)也做出重大調(diào)整。新框架下，花旗集團消費金融業(yè)務(wù)劃分為北美客戶板塊和國際客戶板塊，并細化了信用卡、零售、消費信貸等業(yè)務(wù)模塊。（表３）

整合私人客戶財富管理業(yè)務(wù)

2001～2003年花旗集團私人客戶業(yè)務(wù)分散在美邦和全球投資管理部。2004年花旗對私人客戶的業(yè)務(wù)進行整合，組建起新的全球財富管理業(yè)務(wù)部，以實現(xiàn)對于私人客戶財富的集約化管理。

強化替代投資業(yè)務(wù)

在出售大部分資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的同時，花旗加強了原屬于資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)下的替代投資業(yè)務(wù)。2005年將替代投資業(yè)務(wù)作為單獨業(yè)務(wù)板塊，與消費者金融業(yè)務(wù)、全球企業(yè)及投資銀行業(yè)務(wù)、私人財富管理業(yè)務(wù)并列作為四大業(yè)務(wù)板塊，凸顯花旗集團強化衍生類金融業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略意圖。

花旗集團戰(zhàn)略調(diào)整的主要啟示

戰(zhàn)略管理是影響銀行經(jīng)營績效和市場形象的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，金融企業(yè)必須在變化的環(huán)境中制訂前瞻性的發(fā)展戰(zhàn)略，不斷更新和改善金融服務(wù)方式和企業(yè)經(jīng)營模式。

戰(zhàn)略管理、資源分配、風(fēng)險管理與控制被公認為金融企業(yè)董事會的三大職能，根據(jù)企業(yè)特點、經(jīng)營環(huán)境和技術(shù)裝備水平，制訂科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，是關(guān)系金融企業(yè)得失成敗的關(guān)鍵因素?；ㄆ旒瘓F戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的案例表明，科學(xué)的金融企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容至少包括發(fā)展目標、發(fā)展理念、戰(zhàn)略重點與戰(zhàn)略措施等，市場環(huán)境的變動及公眾預(yù)期的改變常常成為考驗金融企業(yè)戰(zhàn)略成敗的重要因素。在不斷變化的環(huán)境中制訂前瞻性的發(fā)展戰(zhàn)略，主動性地更新、優(yōu)化經(jīng)營模式和服務(wù)方式，推動資產(chǎn)、客戶、業(yè)務(wù)、分銷和員工結(jié)構(gòu)的改善和調(diào)整，是創(chuàng)造長期投資價值，獲得可持續(xù)發(fā)展和競爭實力的客觀要求。

平衡短期收益與長期風(fēng)險是戰(zhàn)略管理的主要矛盾，適應(yīng)性、靈活性與穩(wěn)健性則是發(fā)展戰(zhàn)略制訂的基本要求。

短期收益的取得與長期風(fēng)險管理、長期價值實現(xiàn)的平衡取舍是銀行戰(zhàn)略管理中面臨的尖銳矛盾?；ㄆ旒瘓F從“急劇增長”戰(zhàn)略到穩(wěn)健調(diào)整戰(zhàn)略回歸的案例表明，現(xiàn)代金融服務(wù)企業(yè)必須在追求當(dāng)期經(jīng)營業(yè)績的同時，更加注重對長期收益的追求和周期性風(fēng)險的掌控，強化風(fēng)險管理文化建設(shè)，形成重視長期收益、掌控長期和周期性風(fēng)險的經(jīng)營理念，這是金融服務(wù)企業(yè)長期穩(wěn)健發(fā)展的重要根基。

在宏觀經(jīng)濟和市場環(huán)境深刻變化的過程中，銀行經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的適應(yīng)性、靈活性和穩(wěn)健性關(guān)系銀行的長期可持續(xù)發(fā)展?；ㄆ旒瘓F的案例昭示:（1）銀行發(fā)展戰(zhàn)略的制訂，必須敏感把握當(dāng)期和未來經(jīng)濟與市場變動趨勢，提出切合銀行核心利益與發(fā)展需要的對策與舉措，體現(xiàn)出對經(jīng)濟和市場變動的適應(yīng)性。（2）銀行發(fā)展戰(zhàn)略能夠依據(jù)內(nèi)外部要素變動進行及時調(diào)整，體現(xiàn)出靈活性。（3）銀行發(fā)展戰(zhàn)略必須兼顧規(guī)模擴張、份額增長與結(jié)構(gòu)優(yōu)化，既維系必要的增長速度又須確保增長目標可實現(xiàn)、增長帶來的管理成本和風(fēng)險可掌控，體現(xiàn)出穩(wěn)健性。

花旗集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的案例還表明，在金融信息技術(shù)迅猛發(fā)展、經(jīng)濟全球化和金融企業(yè)競爭一體化的大背景下，金融服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略制訂更為復(fù)雜，戰(zhàn)略管理難度及戰(zhàn)略決策風(fēng)險均在顯著加大。從各國金融界的評論看，花旗集團“急劇增長”戰(zhàn)略推動了花旗集團的資產(chǎn)、收入規(guī)模和經(jīng)營績效多年的高速增長，其發(fā)展模式也一度被奉為金融擴張的圭臬而廣受贊揚。但在外部經(jīng)濟、市場要素發(fā)生變動，內(nèi)部控制與管理又相對薄弱的情況下，制定過于激進的增長戰(zhàn)略，滋生大量違規(guī)與道德問題，引致高昂的法律訴訟成本，形成嚴重的聲譽損失，對花旗長期發(fā)展構(gòu)成巨大威脅。花旗集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的案例，從正反兩方面說明了銀行戰(zhàn)略管理的艱巨性和復(fù)雜性，顯示了跟蹤研究同業(yè)發(fā)展動態(tài)、準確規(guī)劃變革發(fā)展路線的極端重要性，對各國銀行的戰(zhàn)略制訂均有著顯著的啟發(fā)借鑒意義。

穩(wěn)健發(fā)展理念的培育，可持續(xù)的風(fēng)險管理能力的提升，兼顧成長、風(fēng)險和結(jié)構(gòu)的企業(yè)經(jīng)營文化的建設(shè)是影響經(jīng)營穩(wěn)健性的重要因素。

資本并購一直貫穿于花旗集團發(fā)展成長的歷史，是推動花旗邁向全球最大、最具影響力的金融服務(wù)機構(gòu)的重要動力。有效并購需要出色的文化融合和業(yè)務(wù)整合能力，要求并購雙方快速整合組織架構(gòu)、重組機構(gòu)人員、理順內(nèi)部機制并規(guī)范工作流程的能力，迅速確立共同的增長理念與價值觀。花旗銀行與旅行者集團并購后，由于投資銀行業(yè)務(wù)與花旗傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)性質(zhì)存在較大差異，同時雙方管理層的權(quán)力爭奪較為激烈，再加上高增長背景下集團內(nèi)部充斥著利益沖動，集團對于兩大成員實體內(nèi)控與管理機制及時、完全整合的關(guān)注不夠，削弱了部分領(lǐng)域內(nèi)控管理效率。分支機構(gòu)過于重視當(dāng)期收益、忽視長期價值與風(fēng)險控制的經(jīng)營模式給花旗集團帶來了近乎災(zāi)難性的后果，展示了金融企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展理念及風(fēng)險管理文化培育的特殊價值?；ㄆ旒瘓F2005年小型互補型并購策略的提出與推行，充分表明加強內(nèi)控與管理情況下推動并購的必要性與合理性，也顯示了通過企業(yè)文化建設(shè)和理念宣傳，統(tǒng)一企業(yè)價值觀和發(fā)展理念的重要意義。

在變化的環(huán)境中創(chuàng)新業(yè)務(wù)運作模式，不斷尋求“變革的價值”是金融企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必由之路。

花旗銀行與旅行者集團的合并及此后的多元化發(fā)展，引發(fā)了世界各國對綜合金融服務(wù)模式的廣泛關(guān)注，產(chǎn)銷合一、產(chǎn)品齊全的全能型銀行和金融超市式的多元化經(jīng)營模式一度成為許多國家和金融企業(yè)仿效的目標。從各國銀行發(fā)展看，綜合化與專業(yè)化、多元擴張與主業(yè)引導(dǎo)的發(fā)展策略一直存在激烈的爭論。1998年花旗集團剛成立時多元化、綜合化、快速增長的企業(yè)發(fā)展路線，實踐成效得失相間?；ㄆ旒瘓F自2004年起，積極推行風(fēng)險資本配置模型，出售、剝離風(fēng)險資本回報率較低的保險等業(yè)務(wù)，將釋放出的部分資本投入到高效率、高增長的業(yè)務(wù)，以實現(xiàn)核心優(yōu)勢業(yè)務(wù)的穩(wěn)定快速增長。這種調(diào)整不再拘泥于擁有“全面”的業(yè)務(wù)體系，而更加注重核心業(yè)務(wù)的培育和關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭力提升，反映出花旗集團業(yè)務(wù)發(fā)展由綜合化、多元擴張向關(guān)注核心業(yè)務(wù)、主業(yè)引導(dǎo)型企業(yè)發(fā)展路線的回歸?；ㄆ旒瘓F2004年提出“分銷是最有力的資產(chǎn)”，業(yè)務(wù)發(fā)展重點已由金融產(chǎn)品制造，漸次轉(zhuǎn)向制造與分銷，體現(xiàn)了業(yè)務(wù)運作模式變革的新態(tài)勢。依據(jù)具體的客戶需求、金融市場、同業(yè)競爭和比較優(yōu)勢確定各自的發(fā)展模式，在不斷變化的環(huán)境中尋求“變革的價值”和創(chuàng)新優(yōu)勢，“將變化當(dāng)作建立領(lǐng)導(dǎo)地位的新機遇”，過去是將來仍將是各國銀行長期可持續(xù)發(fā)展的必由之路。

（作者單位：中國工商銀行城市金融研究所）