當徽商選擇摒棄小銀行模式時，他們在繞開小銀行發(fā)展諸多不利因素的同時也迎來了更高的目標和更多的挑戰(zhàn)。

2006年5月，距徽商銀行的成立已有半年的時間，此刻媒體對重組徽商事件的報道已逐漸平息，但隨著江蘇、山西、東北等地城市商業(yè)銀行新一輪整合與重組的開啟，由徽商銀行的成立所引出的對城市商業(yè)銀行兼并重組的討論仍不斷見諸報端。此刻，人們的評論聚焦于：（1）類似中國數(shù)量眾多的城市商業(yè)銀行這樣的小銀行在市場競爭日益激烈的今天，該如何尋得出路？（2）徽商銀行的成立方式是否可以作為一種模式在各地推廣，在監(jiān)管部門給出否定答案的同時為何加入到區(qū)域重組行列的城市商業(yè)銀行反倒越來越多？（3）我們如何辨別重組推動的力量是來自于政府還是市場，并如何判定重組的科學性？

今天，當媒體一再就城市商業(yè)銀行未來發(fā)展道路以及別的地區(qū)城市商業(yè)銀行的重組問題向徽商銀行征求看法時，得到的多數(shù)是這樣的答案：“我們首先必須認識到城市商業(yè)銀行在今天的銀行業(yè)競爭中所面臨的種種困境，徽商銀行的成立是按照市場化原則進行的。安徽城市商業(yè)銀行重組的成功是由安徽的經(jīng)濟特點和安徽城市商業(yè)銀行發(fā)展水平?jīng)Q定的?！边@番回答首先用城市商業(yè)銀行的困境和重組的市場化方式證明徽商成立的科學性，其次用區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展特點闡明徽商銀行的個性，至于其他地區(qū)的城市商業(yè)銀行的重組是否具備條件，則不應該用徽商銀行的做法加以簡單比較。此外，這一番話也給出了上述三個問題中前兩個問題的答案，至于第三個問題，在行政干預銀行業(yè)廣受批評的今天，相信沒有人會承認這一切是政府主導的結果。好在，究竟是市場主導還是政府主導對于已經(jīng)成立的徽商銀行不再是一個問題，英雄不問出身，現(xiàn)在徽商銀行要做的是盡快完成內部整合，然后取得一個不錯的經(jīng)營業(yè)績，為公眾展示一個廣闊的發(fā)展前景。成立后的徽商銀行不但負有建設好一家銀行的使命，更重要的是印證一種選擇的正確性。

整合

合肥市安慶路79號，這座外觀氣派、內飾講究的25層大廈原本是合肥市商業(yè)銀行作為自己的新辦公大樓而建設的，在徽商銀行成立后改用為總部大樓。如今，徽商銀行總部的各個部門都已經(jīng)在這座大廈里落定了自己的位置，各項辦公設備也都已置備齊全，只有開放式的辦公區(qū)域還略顯冷清。與此同時，重組前的6家城市商業(yè)銀行和7家城市信用社都已紛紛掛上了統(tǒng)一的徽商銀行的標識。對于這家新銀行來說，成立后要做的事情還很多，對外需要被重新認知，對內則會面臨如何讓做好6+7=1這樣一個復雜的整合工作。重新被認知只不過是一個時間長短的問題，而整合卻遠非掛上一個統(tǒng)一標牌那么簡單。

徽商銀行的整合首先從管理體制入手。按照設計好的“一級法人，二級管理，三級營銷”的經(jīng)營管理體制，再造組織架構，理順總行與分行、支行之間的關系，總行對分支機構的信貸、財務、會計、資金、人事、授權等實行統(tǒng)一領導和管理，以期初步建立起集中管控和統(tǒng)一運營的一級法人管理模式。其次整合全行科技資源，制定并實施全行的數(shù)據(jù)集中方案，目前徽商銀行已經(jīng)把全行分散、各自獨立的網(wǎng)絡，整合成統(tǒng)一的網(wǎng)絡，實現(xiàn)了全行數(shù)據(jù)大集中。再次整合業(yè)務品種，成立后的徽商銀行對現(xiàn)有產(chǎn)品和服務進行重新包裝和定義，重點針對個人高端客戶和中小企業(yè)客戶推出新的產(chǎn)品和服務，制定規(guī)范化、標準化的操作流程和服務措施。在人力資源方面，面對可用人才相對缺乏的現(xiàn)實，加強全行管理、科技、產(chǎn)品創(chuàng)新等專業(yè)性人才的統(tǒng)一管理和合理使用，以實際工作的需要，推進干部調整與交流，促進分行領導班子建設。在網(wǎng)點資源整合上，則根據(jù)合理布局、突出效益的原則，重點整合低產(chǎn)行，搬遷擁擠行，消滅虧損行，以提高集約經(jīng)營度和投入產(chǎn)出率。

徽商銀行副行長李和說，對于徽商銀行而言前期的整合是至關重要的，它的成功與否直接關系到未來徽商銀行各項戰(zhàn)略能否得以順利實施。在徽商銀行的整合工作中，思想上的整合是第一位的。這一點我們不難理解，從一些商業(yè)銀行引入戰(zhàn)略投資者后基于不同經(jīng)營理念和文化差異而產(chǎn)生矛盾的事例在國內已屢見不鮮。雖然此次徽商銀行的重組不存在文化背景上的差異，但由于涉及到較多的機構數(shù)量、利益群體，因此整合思想，讓徽商員工從之前對各自分行的認知轉變?yōu)閷丈蹄y行的認知，這一點對今后徽商銀行工作的展開尤為重要。那么究竟用什么方法能夠實現(xiàn)思想上的整合，徽商銀行提出了以業(yè)績促整合的理念。李和認為，對成立不久的徽商銀行，只有實現(xiàn)較高的發(fā)展速度，才能在業(yè)務發(fā)展的同時不斷調整和優(yōu)化結構，才能在發(fā)展中盡快消化歷史包袱，樹立徽商銀行新的社會形象，才能實現(xiàn)員工思想上的統(tǒng)一。為此，與其他新設立的金融機構一般制定較為保守的經(jīng)營目標不同，徽商銀行制訂了比較積極的經(jīng)營計劃，爭取在2006年末，全行各項存款余額達到575億元，新增141億元，增長33％，其中儲蓄存款余額達到143億元，新增38億元，增長36％。各項貸款余額控制在420億元左右；全年實現(xiàn)經(jīng)營利潤8.2億元，計提4億元呆賬準備金后，實現(xiàn)稅前利潤4.2億元。2006年8月，記者再次來到徽商銀行，問到經(jīng)營目標實現(xiàn)的情況，李和行長的表情是一臉的輕松。

可以說，目前徽商銀行的整合工作已初告成功，歸結其成功的因素有以下三點：

（1）在經(jīng)營理念上，基于以往城市商業(yè)銀行與地方政府聯(lián)系密切，并且各銀行都以零售業(yè)務和中小企業(yè)信貸業(yè)務見長?；丈蹄y行確定的立足中小、面向“三市”（市民、市政、市屬企業(yè)）的定位，與以往各行的優(yōu)勢業(yè)務相去不遠，因此比較容易獲得各經(jīng)營層的認同。

（2）從機構設置以及人員安排入手，強化總行的控制力，以便于總行戰(zhàn)略、理念、產(chǎn)品自上而下的推廣?；丈蹄y行成立后，以往城市商業(yè)銀行和城市信用社變?yōu)榛丈蹄y行的分行，分行一級的機構設置變化不大。相對于分行的穩(wěn)定性，徽商銀行雖然由原合肥市商業(yè)銀行更名而來，但重組以后的徽商總部顯然不能啟用原合肥商行的原班人馬。因此徽商銀行的總部實際上是一個新設的機構，對于這個新設機構來說，加強對分行的控制力是至關重要的。為此，徽商銀行在人員安排上采取了吸納新人和從各行選取的方式，吸納新人旨在為徽商引入新的理念，從分行選抽人才也不排除是為從人事上平衡各分行的利益。目前徽商銀行的行領導班子和董事會、監(jiān)事會成員中不乏原各商行的董事長和行長，這樣也從一定程度上加強了總行的控制力。此外徽商銀行將信貸、財務、會計、資金、人事、授權等權利收歸總行的方式也進一步強化了新設總行的控制力。

（3）制定一個較高的經(jīng)營目標，以業(yè)績的提高來印證規(guī)模效益，在快速增長的業(yè)績面前，徽商銀行的內部整合也就順利得多了。除此之外，徽商重組過程中，監(jiān)管部門與地方政府的正面推動以及全行范圍內波及面較小的人事安排都可以算作徽商內部整合成功的重要因素。

定位

當內部整合在波瀾不驚地有序進行時，新的徽商銀行面對放大了的資產(chǎn)規(guī)模和市場，他們要考慮自己的出路。盡管從資產(chǎn)規(guī)模上說，如今的徽商不再像以往那樣捉襟見肘，但是他們仍需要思考自己的市場在哪里？用得來不易的規(guī)模優(yōu)勢加入到商業(yè)銀行大戶競爭的行列，還是守住以往優(yōu)勢蓄勢待發(fā)？顯然，徽商銀行既不想浪費通過重組而獲得的資金優(yōu)勢，又不想舍棄以往的優(yōu)勢項目。此刻的徽商銀行說到底還是一家地方性銀行，只不過以往是用政策性因素將城市商業(yè)銀行囿于某一市，如今卻是因為時機未到而選擇將業(yè)務先在省內鋪展開來，假以時日再尋求對外的拓展。變身后的徽商銀行，地方性不再是一條捆住其發(fā)展腳步的繩索，相反徽商銀行要利用好這個地方性，這是與其他國有銀行和股份制商業(yè)銀行相比的優(yōu)勢之一。

徽商銀行立足中小、面向“三市”的市場定位顯然可以看作是對上述問題詳加分析的結果。定位市政與市企源于徽商銀行與地方政府密切的聯(lián)系，作為一家由地方政府控股的銀行，徽商銀行顯然有其他商業(yè)銀行不具備的地緣優(yōu)勢；定位市民一來基于對零售業(yè)務的重視，二來則是對以往城市商業(yè)銀行作為市民銀行這一定位的延續(xù)和深化。而在徽商銀行的市場定位中，更是把立足中小、服務中小放在了一個重中之重的位置?；趯σ酝鶚I(yè)務優(yōu)勢的傳承，新成立的徽商銀行對中小企業(yè)信貸的重視并不難理解，可徽商銀行為何把中小企業(yè)擺放到如此重要的位置？

如果作為城市商業(yè)銀行當時選擇中小企業(yè)作為主打客戶多少還有著市場競爭下的些許無奈，那么如今強調服務中小企業(yè)則是徽商銀行基于危機意識所作的主動選擇。它看到，隨著資本市場改革的不斷推進，企業(yè)直接融資比重上升，銀行息差收窄，大行業(yè)、大企業(yè)客戶資金管理集中化，這些變化給銀行業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)。這個時候由于小企業(yè)貸款所呈現(xiàn)出的政策重視、有潛力、定價靈活、規(guī)模效益可觀等特點，而受到各商業(yè)銀行空前的重視，只不過小企業(yè)貸款業(yè)務的復雜性往往又讓各銀行感到舉步維艱?；丈蹄y行的前身是安徽省內的城市商業(yè)銀行和城市信用社，是以小企業(yè)客戶為基礎發(fā)展起來的。2006年年初，徽商銀行小企業(yè)貸款余額59.12億元，3803戶；授信余額98.99億元，小企業(yè)貸款的比重占到全行貸款比重的19％。此外，由于安徽經(jīng)濟總量較小，發(fā)展中小企業(yè)是實現(xiàn)安徽“中部崛起”戰(zhàn)略必然的選擇。在這種情況下，提升小企業(yè)銀行業(yè)務既是落實徽商銀行“立足中小”的市場定位的需要，又是實施可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。

在安徽，小企業(yè)貸款業(yè)務呈現(xiàn)市場大、風險大的特點，為此徽商銀行推進的小企業(yè)貸款必須采取不同于大企業(yè)貸款的操作方法。首先要體現(xiàn)收益覆蓋風險的原則，通過貸款的風險定價機制，實現(xiàn)小企業(yè)貸款業(yè)務的商業(yè)運作模式；其次實行客戶經(jīng)理制，并依據(jù)收益與風險掛鉤、短期利益與長期利益結合、過程與結果并重、責權利統(tǒng)一等原則對客戶經(jīng)理的業(yè)績進行考核；在操作流程上，為提高效率以滿足小企業(yè)信貸的特點徽商銀行采用了信貸工廠式的流水作業(yè)，將市場規(guī)劃、業(yè)務開發(fā)、信用評價與審批、貸后服務管理、回收等業(yè)務的每一過程進行細化，形成既分工又合作的體系；針對小企業(yè)財務、信用記錄不齊全的問題，創(chuàng)建小企業(yè)客戶信息數(shù)據(jù)庫，建立小企業(yè)客戶管理系統(tǒng)；創(chuàng)建一套特別針對小企業(yè)的營銷模式，進行“板塊式”和“鏈式”營銷，所謂“板塊式”營銷就是以工業(yè)園區(qū)、特色商貿園區(qū)、專業(yè)市場、政府重點項目等為目標客戶進行整體營銷，而“鏈式”營銷則是以產(chǎn)業(yè)鏈為基礎對大型企業(yè)原材料集中供應商、產(chǎn)成品集中銷售商、為大型企業(yè)配套生產(chǎn)和服務的小企業(yè)群為目標客戶進行營銷；開發(fā)出一些特別針對小企業(yè)的特色產(chǎn)品如小企業(yè)循環(huán)貸、“小巨人”綜合貸、微小企業(yè)快捷貸、小企業(yè)聯(lián)保貸等；成立服務小企業(yè)的特色支行，并對其實行準事業(yè)部管理，強化考核。

此外，徽商銀行還對中小企業(yè)進行了細分，并制定了一套針對優(yōu)質中小企業(yè)的“321”培育工程，徽商銀行按小企業(yè)的資產(chǎn)和銷售額等指標把優(yōu)質小企業(yè)劃分為“小巨人”和“雛鷹”企業(yè)，計劃從2006年起，每年投入信貸資金不少于30億，投向200戶“小巨人”企業(yè)和1000戶“雛鷹”企業(yè)，這些企業(yè)將享受到一系列來自徽商銀行的信貸優(yōu)惠政策，并打算通過三五年的持續(xù)投入，促使一大批小企業(yè)做大做強，成為徽商銀行的基本客戶，擴大市場份額和提升競爭力。在其他地區(qū)我們經(jīng)常能看到這樣的情形，基于自身資產(chǎn)規(guī)模的問題，當一些城市商業(yè)銀行和農村信用社把一家小企業(yè)扶植成大企業(yè)時，也面臨著不得不放棄這家企業(yè)的尷尬境地。這個時候，重組后的徽商銀行的規(guī)模優(yōu)勢就充分地展現(xiàn)出來了。

徽商銀行服務中小企業(yè)顯然不是一句口號，有一組數(shù)字可以證明。截至2006年6月末，徽商銀行的小企業(yè)信貸額度已達78.62億元，較年初的59.12億元增長32.97％；小企業(yè)貸款的授信額度由年初的98.99億元提高至139.25億元，增幅達40.67％；對小企業(yè)發(fā)放貸款的戶數(shù)由年初的3803戶增長至4101戶；小企業(yè)貸款占全行貸款的比重由年初的19％增長至22％；徽商銀行的小企業(yè)貸款占安徽省小企業(yè)貸款的比重也由年初的7.06％增長至8.53％?；丈蹄y行小企業(yè)銀行業(yè)務的目標是，到2010年發(fā)放小企業(yè)貸款的戶數(shù)要達到10000戶，小企業(yè)貸款余額要達到300億元。小企業(yè)銀行業(yè)務對徽商銀行的發(fā)展必將起到舉足輕重的作用。

發(fā)展

如今的徽商銀行，通過一系列內外部的整合健全了公司治理、明確了市場定位，勾畫了發(fā)展前景。它走出的每一步都能引起外界的廣泛關注，徽商銀行儼然已成為中國銀行業(yè)中的“新貴”。

查閱徽商銀行的5年發(fā)展規(guī)劃，我們看到徽商銀行制定了2010年以前徽商銀行多項業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略。在零售業(yè)務方面，到2010年要實現(xiàn)零售銀行特色、零售業(yè)務占比達到30％以上的目標；在品牌戰(zhàn)略上，發(fā)掘“徽商”、“迎客松”等品牌的歷史文化內涵，借歷史文化傳承確立民族品牌地位；在資本補充戰(zhàn)略上，徽商銀行將圍繞到2010年實收資本超過60億元人民幣，按照《商業(yè)銀行資本充足率管理辦法》和國際通行的資本規(guī)則，實施資本補充戰(zhàn)略；在跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略上，徽商銀行將以城市為中心開展輻射式經(jīng)營，以大中城市和省轄市為依托，經(jīng)監(jiān)管機構批準跨省區(qū)在經(jīng)濟發(fā)達城市設立分支機構，或通過兼并、收購、參股、控股、業(yè)務聯(lián)盟、組織機構聯(lián)合、戰(zhàn)略聯(lián)盟等多種方式，實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營。到2010年，徽商銀行的業(yè)務除覆蓋安徽全省外，基本實現(xiàn)輻射全國，接軌國際金融市場。

由此我們不難看出，徽商銀行的志向在于鑄造國際知名的民族品牌銀行。為此他們要成為立足中小客戶、以零售業(yè)務為特色的商業(yè)銀行；為客戶提供多功能金融服務的現(xiàn)代商業(yè)銀行；具有徽商文化底蘊的民族品牌銀行。要實現(xiàn)這一目標，未來幾年徽商銀行必將勇于面對各種困難、挑戰(zhàn)乃至來自各方的責難。