上面這段文字摘自最近一期的薪酬委員會報告，它形象地反映了如今上市公司普遍使用的主流總量薪酬戰(zhàn)略。人們認(rèn)為這種戰(zhàn)略可以限制留存風(fēng)險，把股東的投資成本控制在一定的范圍內(nèi)，還可以激勵管理者去努力實(shí)現(xiàn)股東價值的最大化。

采用競爭性的薪酬水平可以限制留存風(fēng)險——即核心管理者離開企業(yè)尋求其他工作而給企業(yè)帶來的風(fēng)險。因?yàn)榻o付的總量薪酬意味著對管理者有激勵作用，使其繼續(xù)為企業(yè)工作。它還能將股東的投資成本控制在一定的范圍之內(nèi)，因?yàn)榻o付總量薪酬使管理者在決策過程中重視用股東的資本投資時的成本。而且，當(dāng)總量薪酬使管理者的所得大部分都承擔(dān)了一定的風(fēng)險，比如獎金、股票期權(quán)以及其他激勵補(bǔ)償形式，管理者們就會主動去最大化股東的利益，按照股東的利益進(jìn)行決策。

要想真正起到激勵的作用，讓管理者站在所有者的立場來管理企業(yè)，只能改變現(xiàn)在的戰(zhàn)略，將未來的薪酬價值與現(xiàn)在的經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來。

不過，提供財富激勵的戰(zhàn)略往往要么帶來績效較差，管理者留存風(fēng)險較高的結(jié)果；要么導(dǎo)致績效好但股東的投資成本很高。如果管理者和董事們想取得這種財富補(bǔ)償，還需要在財富激勵、留存風(fēng)險和潛在的高成本間尋找一個均衡點(diǎn)，建立一個更有效的補(bǔ)償計劃，提供有效的、持續(xù)的、豐厚的財富補(bǔ)償。

目前普遍使用的薪酬體系

目前普遍使用的總量薪酬戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是每年不斷調(diào)整的一個補(bǔ)償?shù)哪繕?biāo)，力求對管理者產(chǎn)生激勵作用。公司將薪酬總額的75％作為一個目標(biāo)，每年都會根據(jù)達(dá)到目標(biāo)的可能性對總量薪酬中的工資、目標(biāo)獎勵計劃和提供的股票期權(quán)進(jìn)行重新調(diào)整。基本工資和薪酬現(xiàn)金也可以按照總量薪酬中的比例為目標(biāo)，或者更經(jīng)常地是降低百分比，以保證更高的杠桿比率，以使得提供給管理者和董事的支付組合比市場平均水平更具吸引力。

公司的總量薪酬戰(zhàn)略（實(shí)際上通常都是）可以歸納為一張表（形式和表1非常相似），是目標(biāo)薪酬比率以及目標(biāo)支付組合。如表1所列明的，企業(yè)的目標(biāo)工資是50％，目標(biāo)現(xiàn)金薪酬是60%，這些目標(biāo)比率支付組合中包括30％的工資，20％的獎金以及50％的期權(quán)。盡管這種目標(biāo)設(shè)定使得薪酬總量中70％的部分暴露在風(fēng)險之中，但是由于實(shí)踐中存在每年都要進(jìn)行的目標(biāo)調(diào)整，實(shí)際上公司的財富激勵效果很不明顯。

企業(yè)每年對總量薪酬有關(guān)項(xiàng)目不辭辛勞的調(diào)整，調(diào)整的內(nèi)容主要有：將目標(biāo)績效的獎勵計劃調(diào)整到一個新的水平，以代表對未來所期望的績效；改變股票期權(quán)的數(shù)目以反映當(dāng)前的股票價格。比如，第一年的目標(biāo)營運(yùn)利潤是1000萬美元，但是由于業(yè)績惡化，第二年的營運(yùn)利潤預(yù)期僅有500萬美元，因此第二年的目標(biāo)運(yùn)營利潤也要降低到500萬美元，以確保目標(biāo)獎金與預(yù)期獎金的價值一致。類似地，如果開始時承諾的期權(quán)價值為50萬美元，即兩萬股股票乘以當(dāng)時的市價50美元（按照布萊克－斯克爾斯模型，期權(quán)的價格是股票價格的一半，即25美元），第二年股票市值跌落至25美元，因此承諾的股票期權(quán)數(shù)目就要上升到４萬股，這樣才能保證預(yù)期收益依然是50萬美元（因?yàn)榕c股票現(xiàn)值相一致的期權(quán)價格將會下跌到每股12.5美元）。如果企業(yè)績效可以有所提高，那么目標(biāo)運(yùn)營利潤也會相應(yīng)有所提高 ，而股票期權(quán)的數(shù)目就會隨之降低，以保證其預(yù)期價值保持在目標(biāo)水平上。

為了讓預(yù)定的目標(biāo)發(fā)揮其激勵作用而進(jìn)行的年度調(diào)整有兩個結(jié)果。首先，也是其想要達(dá)到的結(jié)果，就是可以保證總量薪酬機(jī)會的預(yù)期價值保持在一個對管理層有激勵作用的水平上。第二，是不想達(dá)到但是無法避免的結(jié)果，即在業(yè)績糟糕的情況下，管理層所獲得的獎勵與運(yùn)營利潤以及股票價格與其相對水平相比卻上升了。經(jīng)營業(yè)績良好時所獲得的獎勵與上升的運(yùn)營利潤和股票價格相比，其相對水平卻是在下降。當(dāng)業(yè)績下滑時目標(biāo)運(yùn)營利潤從1000萬美元下降到五百萬美元，目標(biāo)獎金與運(yùn)營利潤之比卻從2％（20萬美元/1000萬美元）上升到4％（20萬美元/500萬美元）。當(dāng)股票價格從50美元下降到25美元時，承諾的股票期權(quán)數(shù)額從2萬美元上升到4萬美元。而當(dāng)業(yè)績上升時，目標(biāo)運(yùn)營利潤隨之上升到2000萬美元，目標(biāo)獎金與運(yùn)營利潤之比從2％（20萬美元/1000萬美元）下降到1％（20萬美元/2000萬美元）。當(dāng)股票價格從50美元上升到100美元的時候，承諾的股票期權(quán)數(shù)額從2萬美元下降到1萬美元。

由此看來，戰(zhàn)略中內(nèi)涵的所謂“績效懲罰”本身就是失效的，無法對管理者起到激勵的作用，因?yàn)楣芾碚哓敻恢泻艽蟮囊徊糠峙c公司的紅利和股票保持著一個固定的比例關(guān)系。而這還會導(dǎo)致管理層和股東的收益之間產(chǎn)生差異。就像約翰·阿克斯（John Akers）在IBM的時候，當(dāng)時他是IBM的CEO，IBM給予其19000股期權(quán)，約定的到期執(zhí)行價格是145美元。在其后的幾年里，股票價格下跌，IBM只好給予他越來越多的股票期權(quán)來沖抵股價的下跌，以使其年度薪酬總額保持在一個對他有競爭力的水平。在1990年，董事會給予其價格為97美元的期權(quán)96000股。截止到1992年末，董事會給予他的期權(quán)如果按照其最初得到的價格145美元出售的話，那么他將獲得1760萬美元。

給管理者的薪酬目標(biāo)

目前普遍使用的薪酬體系也是努力去使股東財富最大化，并努力平衡一下四個方面的沖突：

·激勵管理層：讓管理者和股東的利益一致，無論是戰(zhàn)略還是投資項(xiàng)目的選擇都是為了股東價值的最大化。

·杠桿：給予管理層足夠的有競爭力的薪酬來激勵其投入到工作中去、使他們敢于承擔(dān)風(fēng)險，以股東利益的最大化作為決策的標(biāo)準(zhǔn)，即使是關(guān)閉廠房或者裁減員工的決策。

·留住人才：給予管理層足夠的薪酬來留住人才，特別是在由于市場和行業(yè)等因素導(dǎo)致業(yè)績不佳的時期。

·股東成本：在為管理層提供具有激勵作用的薪酬時，控制這些新酬的成本，維護(hù)股東的利益。

對于總量薪酬戰(zhàn)略來說，這幾個目標(biāo)都十分關(guān)鍵，但是每一類總量薪酬戰(zhàn)略都必須在杠桿、留存風(fēng)險以及股東成本之間進(jìn)行平衡。如果一個戰(zhàn)略依靠大量的股票承諾，那么就可以在留存風(fēng)險最小的限度下獲得持續(xù)性的杠桿，但是這樣卻提高了股東的成本，而一個戰(zhàn)略如果依賴期權(quán)承諾，可以在股東成本較小的情況下獲得持續(xù)性的杠桿，但是這樣就會比股票依賴型的戰(zhàn)略承擔(dān)更多的留存風(fēng)險。一個戰(zhàn)略如果依靠一個高比例的補(bǔ)償承諾，那么就可以限制留存風(fēng)險和股東成本，但是卻不能獲得一個理想的杠桿。

大多數(shù)企業(yè)及其董事都認(rèn)為，目前普遍使用的薪酬體系會為管理者的薪酬的以下四個目標(biāo)提供一個合理的平衡：

·目前普遍使用的薪酬體系可以保證管理者和股東的利益一致，因?yàn)楠劷鸷凸善毖a(bǔ)償與企業(yè)運(yùn)營以及股東的市場價值緊密相連。

·目前普遍使用的薪酬體系可以保證持續(xù)性的杠桿，因?yàn)樾匠曛Ц吨泻艽笠徊糠质且袚?dān)一定風(fēng)險的，從而激勵管理者的經(jīng)營行為很像那些大量持有公司股票作為自身財富的股東；

·目前普遍使用的薪酬體系可以保證管理者的留存，因?yàn)樗磕杲o予其管理者有競爭力的補(bǔ)償機(jī)會；

·目前普遍使用的薪酬體系可以控制股東的成本，因?yàn)樾匠曛Ц吨杏刑痤^的支付被限制在一個給定的比率之內(nèi)。

財富總量杠桿

盡管管理者的薪酬中已經(jīng)有一部分并非隨手可得，需要承擔(dān)風(fēng)險，但這樣的機(jī)制所提供的效果，仍然無法和那些自己就身為企業(yè)的所有者行為相提并論，為了能夠更好地理解這一點(diǎn)，我們需要研究管理層的財富而不是當(dāng)期的收入，并且要研究這種財富與股東財富的關(guān)系。管理層財富的價值等于其投入的資本加上自身的人力資本的價值。換句話說，管理層的財富是下面幾方面之和：（1）其持有股票與期權(quán)的市值，（2）預(yù)期未來所得的現(xiàn)值，包括①工資；②獎金；③長期的激勵承諾；④養(yǎng)老金。

管理者和股東一樣，會努力去最大化其自身的財富，而不是其當(dāng)前的收入。真正衡量一個薪酬計劃所能帶來的財富激勵，應(yīng)該是去看管理層財富相對于股東財富變化的敏感程度。更確切地講，這種敏感程度就是任何股東財富發(fā)生變化時，管理層財富的變化率與股東財富變化率的比值。舉個例子，如果當(dāng)股東財富發(fā)生10％的改變時，管理層財富也變化了10％，那么管理層的財富總量杠桿是1。這是一個“純粹”企業(yè)發(fā)起人的財富總量杠桿——管理者所有的財富都是公司股票，任何比例的股東財富的變化都會引起管理者財富相同比例的變化。如果10％的股東財富變化引起了管理層財富7％的變化，那么管理層的財富總量杠桿率是0.7。這有可能是因?yàn)楣芾碚哓敻桓軛U中包括70％的公司股票和30％未來工資和收益的現(xiàn)值。這還可能是因?yàn)?，一個投資者的財富杠桿中包括70％的股票和30％的債券，而該投資組合和公司資本結(jié)構(gòu)基本相同。在這個案例中，財富杠桿非常容易計算。如果這個投資者持有70萬美元的股票以及30萬美元的債券，股東財富增加10％會使得該名投資者股票價值增加10％，達(dá)到77萬美元，而投資者的投資組合上升了7％達(dá)到107萬美元。這個投資者的財富總量杠桿是0.7(=7%/10%)，這等于股票杠桿乘以投資者所持股票占其財富的比重，即1.0x70%。

而一個管理者的財富總量杠桿則更難于計算，因?yàn)樗麄兺钟懈鼜?fù)雜的組合——一個人可以擁有股票期權(quán)，未來獎金支付以及未來期權(quán)的承諾。

現(xiàn)值和未來價值之間的重要區(qū)別

財富總量杠桿必須要以現(xiàn)值為基礎(chǔ)進(jìn)行測定，因?yàn)樨敻皇且环N風(fēng)險調(diào)整后的現(xiàn)值，它反映了未來股票、期權(quán)收益、未來工資、獎金以及長期激勵支付之間不同的貼現(xiàn)率。財富“未來價值”的改變不能為衡量杠桿提供有意義的方法。

假設(shè)一個管理者持有當(dāng)前市價為50美元的10年期期權(quán)，５年后股票價格上升10％達(dá)到55美元。當(dāng)前期權(quán)的標(biāo)的資產(chǎn)股票的價格為31.82美元（用布萊克——斯克爾斯模型來描述就是0.350的波動，股利分配為零，無風(fēng)險利率為8％），但是５年后下降了17％，達(dá)到26.33美元。這兩種價格在５年內(nèi)的變化暗示著這個期權(quán)的未來價格杠桿率為-1.7，因?yàn)楣蓶|財富減少了10％，而期權(quán)價值下跌了17％。也就是說，期權(quán)價值與股東價值呈反方向變化。

這種荒唐結(jié)果的出現(xiàn)是因?yàn)槲磥韮r值杠桿比率的計算忽視了這樣一個事實(shí)，即期權(quán)擁有更大的風(fēng)險，因此要比股票要求獲得更大的回報。為了使用一種合理的方法來測定杠桿比率，我們需要將期權(quán)現(xiàn)值的變化與股票現(xiàn)值的變化進(jìn)行比較。未來價格為55美元的股票，在假設(shè)預(yù)期收益為14％的前提下，其現(xiàn)值為28.57美元，或者說是比其初始價格50美元少了43％。而期權(quán)的標(biāo)的資產(chǎn)股票在假設(shè)其預(yù)期收益為16.4%的前提下，其現(xiàn)值為12.31美元，或者說是比其初始價格31.82美元少了61％。

這種計算表明了期權(quán)的杠桿比率實(shí)際上是正的1.4（而不是負(fù)的1.7），因?yàn)槠跈?quán)現(xiàn)值變化的比率為-61%，是股票價值變化比率-43%的1.4倍，這種與未來價值分析不同的現(xiàn)值分析證明了我們的直覺，那就是期權(quán)的杠桿比率比股票的杠桿比率不是更低，而是更高。

股票期權(quán)提供的財富杠桿

期權(quán)的杠桿比率與其股票的杠桿比率在兩個基本的方面存在著差異。一種期權(quán)的杠桿比率可以遠(yuǎn)大于1（而且從未比1?。欢善钡母軛U比率總是1.0。期權(quán)的杠桿比率也會隨著股票價格變化和期權(quán)到期日的臨近發(fā)生變化，但是和股票杠桿比率的變化不同。一種期權(quán)的杠桿比率在期權(quán)剛購買時降低，而在執(zhí)行時以及期權(quán)到期日臨近時升高。表2顯示了一家平均波動為0.35、股利收益率為3%的公司，其不同期權(quán)的杠桿比率。

期權(quán)中較高的杠桿比率在設(shè)計強(qiáng)有效的財富總量激勵時扮演了關(guān)鍵的角色，因?yàn)樗沟迷O(shè)計出一套特定的總量薪酬體系成為可能，這種項(xiàng)目可以沖抵基本工資（其杠桿比率為零）和提供大于或等于股東財富杠桿比率的比率。

考慮未來激勵的現(xiàn)值

未來預(yù)期補(bǔ)償?shù)默F(xiàn)值是管理者財富的一個重要組成部分。它包括管理者在其任職期間的總量補(bǔ)償?shù)默F(xiàn)值加上未來養(yǎng)老金的現(xiàn)值。假設(shè)對管理者頗具吸引力的薪酬工資以5%的速度遞增，無風(fēng)險利率為8%，未來10年總補(bǔ)償?shù)默F(xiàn)值將比現(xiàn)在管理者已經(jīng)收到的補(bǔ)償?shù)?倍還要多。如果我們再加一個養(yǎng)老金的現(xiàn)值，姑且用總現(xiàn)金補(bǔ)償?shù)?0%計入，未來所得的期望值會是管理者現(xiàn)在已經(jīng)收到的總補(bǔ)償?shù)?0倍。

目前普遍使用的薪酬體系有一個重要的特點(diǎn)，即不斷的調(diào)整造成了未來的補(bǔ)償與現(xiàn)在的經(jīng)營績效相脫節(jié)，因此未來所得的期望值大小就顯得很重要了。脫節(jié)造成了未來所得的現(xiàn)值所對應(yīng)的財富杠桿為0。假設(shè)未來所得的期望值真的是管理者現(xiàn)在已經(jīng)收到的總補(bǔ)償?shù)?0倍，未來的補(bǔ)償與現(xiàn)在的經(jīng)營績效也一直彼此獨(dú)立，就算現(xiàn)在已經(jīng)收到的總補(bǔ)償對股東的財富變化極其敏感，總的財富杠桿也是極其小的。比如說，股票的財富杠桿為1，年度調(diào)整后總的財富杠桿僅為0.09。因?yàn)楝F(xiàn)在的所得在管理者的總財富中的比例僅為1/11，即0.09。

這種情況影響面甚廣，無論是那些即將退休的，還是剛剛起步的管理者。雖然退休的臨近意味著未來期望的所得現(xiàn)值越來越少，養(yǎng)老金的現(xiàn)值卻是越來越多。當(dāng)一個管理者接近退休時，養(yǎng)老金的現(xiàn)值相當(dāng)于總現(xiàn)金所得的50%，是他現(xiàn)在已經(jīng)收到的總補(bǔ)償?shù)?倍。

這一段對管理者財富和期權(quán)杠桿聯(lián)合起來分析，有助于我們理解目前普遍使用的薪酬體系的缺陷。但是這段分析并不足以指導(dǎo)新的總量補(bǔ)償體系的建立。為了建立新的總量補(bǔ)償體系，我們還需要對體系的關(guān)鍵要素和這些要素對留存風(fēng)險和股東成本的影響進(jìn)行模擬。

總量財富激勵分析

為了評估杠桿、留存風(fēng)險以及與股東成本在總量薪酬體系中的含義。我們需要通過假定未來一系列的績效水平來模擬總量薪酬體系的支付情況，這些假定，包括公司經(jīng)營的各種情況和這些情況下公司股價的變化范圍，波動大小以及概率分布。然后我們還需計算財富總量杠桿比率以及留存風(fēng)險和股東成本。

對于一家公開上市的公司來說，對未來業(yè)績的模擬是以當(dāng)前的股價、股東收益的歷史波動、預(yù)期EVA水平（也就是資本利潤超過其成本的部分）提高對當(dāng)前股價的影響以及EVA年度變化的歷史記錄等因素為基礎(chǔ)。而對于一家私人公司或者上市公司的一個商業(yè)部門，績效模擬則是以對公司或者商業(yè)部門市場價格的估計、競爭對手公司股東回報的歷史波動、預(yù)期EVA水平提高對估計市值的影響以及EVA變化的歷史記錄等因素為基礎(chǔ)的。

我們的未來總量薪酬體系建立在真實(shí)的獎金計劃和特別的條款，以及股票期權(quán)分配的既定方針這些基礎(chǔ)之上，通過模仿未來的績效情景來模擬未來總量薪酬體系的支付情況，從而衡量財富總量杠桿、未來留存風(fēng)險以及股東成本。財富總量杠桿是以現(xiàn)值分析為基礎(chǔ)的，這種分析運(yùn)用的貼現(xiàn)率反映了總量薪酬體系中每一個元素的風(fēng)險。在某些案例中，特別是那些預(yù)期管理團(tuán)隊工作年限較短的案例，我們關(guān)于財富總量的計算只是以５年薪酬總量的現(xiàn)值為基礎(chǔ)的。而在其他的一些案例中——比如預(yù)期管理團(tuán)隊工作年限要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于５年，而且公司提供相當(dāng)好的退休福利——我們計算財富總量時包括預(yù)期未來５年以上補(bǔ)償?shù)默F(xiàn)值以及退休福利的現(xiàn)值。

企業(yè)激勵方案設(shè)計

為了創(chuàng)造出可以促進(jìn)企業(yè)良好發(fā)展的財富總量激勵方案，在設(shè)計總量薪酬戰(zhàn)略時必須要遵循一個標(biāo)準(zhǔn)，即管理層的部分財富要與當(dāng)前的業(yè)績相關(guān)。這種政策包括預(yù)付期權(quán)承諾，固定比例期權(quán)承諾方，以及獎金公式計劃。

在表3中，用固定份額的期權(quán)替代了每年以固定價格和份額變化的傳統(tǒng)股票期權(quán)所能帶來的財富總量激勵與財富中70％為公司股票所能產(chǎn)生的激勵旗鼓相當(dāng)。因此，單這一個步驟運(yùn)行下去， 管理層“暴露在風(fēng)險之中”或者不確定的財富所占比率將上升3倍。

然而，這種強(qiáng)烈的激勵卻會在業(yè)績糟糕的時候帶來更高的留存風(fēng)險，并且會在業(yè)績較好的時候帶來更高的股東成本。留存風(fēng)險會在業(yè)績較差的時候提高，因?yàn)楣潭ǚ蓊~期權(quán)的預(yù)期收益將會由于股票價格下降而跌至對管理層有競爭力的期權(quán)承諾價值之下。如果當(dāng)股票價格為50美元時，24500股期權(quán)承諾可以保證一個競爭性的期權(quán)承諾價值。但是當(dāng)股價跌落到25美元的時候，這些期權(quán)承諾只有競爭性期權(quán)承諾價值的一半。而當(dāng)業(yè)績優(yōu)秀的時候，比如，股價為100美元或者200美元，管理層24500股的承諾期權(quán)則提高了股東的成本。

總量薪酬戰(zhàn)略中的新方法

總量薪酬戰(zhàn)略中真正存在的問題不是如何將目標(biāo)值和薪酬總量相結(jié)合，而是以下幾個問題：

·當(dāng)前/被提議項(xiàng)目中的財富激勵是什么？

·人們希望的財富激勵是什么？

·如何“融資”引進(jìn)更有效的財富激勵？

（通過加大留存風(fēng)險？或通過提高股東成本？）

我們已經(jīng)對第一個問題進(jìn)行了必要的解釋，現(xiàn)在我們開始解決后兩個問題。

在一個理想的世界里，決定最佳財富激勵的因素主要是財富激勵和股東收益之間的經(jīng)驗(yàn)關(guān)系。這將確定在什么情況下，財富激勵所涉及的成本上升速度比股東財富的上升速度還要快。

不幸地是，在這方面還沒有系統(tǒng)的研究，這很大程度上是因?yàn)?，很少有公司愿意公開其調(diào)整后的業(yè)績目標(biāo)和期權(quán)承諾的水平。在現(xiàn)實(shí)的世界里，進(jìn)行最佳財富激勵時，經(jīng)過深思熟慮的董事還需要對于加強(qiáng)激勵后管理層行為的預(yù)期效果進(jìn)行判斷。當(dāng)很多董事確信在管理者的財富里建立一個杠桿，我們姑且稱之為管理者杠桿（enterpreneurial leverage）會，對管理層績效產(chǎn)生巨大影響的時候，其他一些企業(yè)，特別是擁有眾多小股東的企業(yè)，依然懷疑更強(qiáng)烈的激勵能否使得管理層更加努力高效地工作。

當(dāng)然，目前還沒有權(quán)威統(tǒng)計研究顯示，管理者杠桿可以對管理層績效產(chǎn)生巨大影響，對于思考這些問題的股東來說，現(xiàn)在只有一些關(guān)于這些不確定性問題的相關(guān)證據(jù)。其中一條重要的證據(jù)是對連鎖餐飲業(yè)進(jìn)行的內(nèi)部研究，在這種餐飲業(yè)中同時存在著公司和特許經(jīng)營兩種形式。這些研究表明，接近或超過企業(yè)杠桿比率的財富激勵會對績效產(chǎn)生明顯的影響。更具體來說，在特許經(jīng)營企業(yè)中所提供的財富激勵和管理者杠桿處于同一水平，其業(yè)績要遠(yuǎn)好于將總量薪酬戰(zhàn)略固定為有競爭性目標(biāo)支付的公司。

一旦董事會成員在最佳財富激勵的問題上達(dá)成一致，他們必須意識到，這意味到著多高的留存風(fēng)險和多大的股東成本。不幸的是，很難找到一個最佳的方案來產(chǎn)生更強(qiáng)的財富激勵。決定留存風(fēng)險和股東成本達(dá)到最佳平衡的因素有兩個，一是替換管理團(tuán)隊的難度，另一個是股東在多大程度上愿意接受高的留存風(fēng)險，以限制管理層的薪酬成本。

為了說明保持這種平衡的過程，我們來思考下面的案例。一個由少數(shù)股東控股的企業(yè)希望加強(qiáng)管理層激勵，以此來確保發(fā)起人股東在退出公司管理層后，企業(yè)依然可以獲得持續(xù)的成功。發(fā)起人股東在創(chuàng)建公司時，有著強(qiáng)烈的財富激勵，他們非常希望給予新的管理團(tuán)隊一個總量薪酬體系，使得管理層從感覺到行動上都像是企業(yè)的主人。但是企業(yè)的激勵不只是以股東為目標(biāo)，發(fā)起人股東不希望“把公司拱手相讓”，犧牲5％的期權(quán)來激勵管理團(tuán)隊。他們還關(guān)心商業(yè)的波動以及解散管理層的留存風(fēng)險會對公司的市值產(chǎn)生重大影響。

由于有了這些擔(dān)心，發(fā)起人股東起初傾向于每年提供一個固定份額的期權(quán)承諾，這樣的總量薪酬體系，5年以后該比例增加到5％，再訂立EVA目標(biāo)獎金，相當(dāng)于管理層工資額的30％。我們的分析表明，這個項(xiàng)目所提供的財富總量激勵只是企業(yè)股東激勵水平的一半。發(fā)起人股東可以通過大幅度提高現(xiàn)金獎勵來增加激勵，但是卻擔(dān)心這樣做會使得管理層忽視將股東的長期利益最大化。發(fā)起人股東還可以減少對管理層薪酬中增加期權(quán)的承諾，但他們很快發(fā)現(xiàn)這樣做會疏遠(yuǎn)、不法激勵管理層。最后，他們可以增加在管理層中的“投資”，比如再增加公司股票5％的期權(quán)。

總量薪酬戰(zhàn)略不能讓股東財富最大化，因?yàn)檫@種戰(zhàn)略不能提供很高的財富激勵，其失敗之處幾乎都和留存風(fēng)險以及股東成本有關(guān)。當(dāng)公司的核心管理者轉(zhuǎn)投到競爭對手時，多疑的股東很難相信公司的總量薪酬戰(zhàn)略可以在限制股東成本的基礎(chǔ)上接受更多的留存風(fēng)險。而當(dāng)管理者得到數(shù)額巨大的激勵薪酬時，公眾又很難相信很高的激勵是促成公司成功的重要條件。杠桿（或者是前面提到的聯(lián)盟）的失效卻很少被歸結(jié)為總量薪酬戰(zhàn)略，糟糕的業(yè)績總能在其他很多地方找到說辭——失敗的戰(zhàn)略、殘酷的競爭、產(chǎn)品發(fā)展的失敗改為、不利的市場趨勢等等。

董事中的大股東對于不充分的財富激勵有著更清楚的認(rèn)識，深知這將比管理層失誤或是大規(guī)模的薪酬激勵支付對股東價值帶來更大的威脅。杠桿收購企業(yè)以及白手起家創(chuàng)出天地的企業(yè)家創(chuàng)造了成功的歷史，而這段歷史在很大程度上也是不充分財富激勵的歷史。對于所有的董事來說，對目前普遍使用的薪酬體系不能再抱有幻想了，他們需要面對艱難的決定，即設(shè)計充分的激勵來使得股東利益最大化。

（作者單位：美國思滕思特咨詢公司）