我們知道，廠家和商家之間不應(yīng)該是博弈關(guān)系，而應(yīng)該是“價值一體化”的關(guān)系。現(xiàn)代企業(yè)的競爭，不是一個經(jīng)銷商與經(jīng)銷商的競爭，也不是一個廠家與廠家的競爭，而是一條營銷價值鏈跟另外一條營銷價值鏈的競爭。這種“鏈”的競爭要求“鏈”上的每個環(huán)節(jié)都很強壯，“節(jié)”與“節(jié)”之間要能協(xié)同，這樣“鏈”才能粗壯、有力、高效，才能打敗那些松散的“鏈”。作為這樣的一種合作關(guān)系在零售業(yè)和家電業(yè)的應(yīng)用是最廣泛的。

醫(yī)藥界“廠商價值一體化”的口號是在兩年前提出的，而今這一口號依舊能代表工商關(guān)系發(fā)展的方向。但是兩年以來的“廠商價值一體化”僅僅是工業(yè)倡導(dǎo)，新興而活躍的批發(fā)和零售終端正沉浸在“快批”、“平價”等新理念的消化中，應(yīng)者寥寥，但是廠商價值一體化”作為一種贏利模式還是引起了醫(yī)藥界的高度關(guān)注。

零售終端終于對“廠商價值一體化”作出積極的回應(yīng)，這一點在品牌藥生產(chǎn)企業(yè)與強勢零售終端的關(guān)系上體現(xiàn)得尤為突出！8月28日剛剛在杭州結(jié)束的康恩貝“廠商價值一體化”高峰論壇暨新產(chǎn)品訂貨會上，1/3的參會代表都來自零售終端；前不久在哈爾濱舉行的新特藥會上，“藥價殺手”湖南老百姓大藥房聲勢浩大地向品牌企業(yè)招商；再往前推一個多月，國大藥房積極倡導(dǎo)“超級終端”，聲言要與品牌藥企展開全面合作。

作為首個在醫(yī)藥行業(yè)提出“廠商價值一體化”贏利模式的康恩貝人之所以提出這一模式，完全出于一種戰(zhàn)略考量，正如康恩貝相關(guān)負責(zé)人所說：“我們已進入戰(zhàn)略制勝時代，企業(yè)做大做強靠戰(zhàn)略，‘人無遠慮，必有近憂?！?/p>

一、在行動上解決好戰(zhàn)略問題是企業(yè)發(fā)展的基本條件

1.戰(zhàn)略層面的廠商沖突是中國渠道變革過程中必然產(chǎn)生的，它不以人的意志為轉(zhuǎn)移。這實際上是產(chǎn)業(yè)鏈下游之間重新回到產(chǎn)業(yè)鏈定位和利潤區(qū)轉(zhuǎn)移的問題。在產(chǎn)業(yè)鏈利潤區(qū)方面，以前是從廠家挪向渠道環(huán)節(jié)，而現(xiàn)在挪到終端環(huán)節(jié)了。

2.策略層面和合作模式上的沖突是廠商之間沒有達成戰(zhàn)略共識所致。現(xiàn)在有些經(jīng)銷商認(rèn)為，廠家在“逼迫經(jīng)銷商”、“淘汰經(jīng)銷商”、“玩弄經(jīng)銷商”，但實際上是市場競爭要淘汰經(jīng)銷商，因為有的經(jīng)銷商已經(jīng)跟不上競爭的步伐。可悲的是，很少有經(jīng)銷商這樣去理解、認(rèn)識這一問題，這在一定程度上是廠商之間溝通方面的問題。

廠商沒能形成戰(zhàn)略共識，主要問題有兩方面：一是由于溝通不暢，廠商沒有形成一條產(chǎn)業(yè)鏈條，使得廠商之間形成博弈關(guān)系。而實際上廠家和商家應(yīng)該聯(lián)合起來，跟終端和競爭對手博弈，現(xiàn)在卻是廠商之間在博弈。二是廠家要壓縮經(jīng)銷商或采用多渠道策略，沒有和經(jīng)銷商達成共識：經(jīng)銷商應(yīng)該量力而行，“跑馬圈地”還不如“做透一塊”，“跑馬圈地”可能不能贏利，“做透一塊”反而有錢掙。

3.執(zhí)行層面的沖突產(chǎn)生的主要原因是廠家的管理不足和經(jīng)銷商能力對接不上。首先，很多廠家的要求過高，沒有考慮到可行性和現(xiàn)實中對經(jīng)銷商的支撐性。其次，廠家在對業(yè)務(wù)員的管理過程中，沒有要求業(yè)務(wù)員像客戶顧問那樣去幫助、指導(dǎo)經(jīng)銷商，更多的是利用和嫁接經(jīng)銷商的資源：業(yè)務(wù)員向經(jīng)銷商壓貨，壓完后就不聞不問，而較好的做法是業(yè)務(wù)員幫助經(jīng)銷商動銷，并讓經(jīng)銷商掙到錢。一味地向經(jīng)銷商壓貨是竭澤而漁的短期行為。

二、解決戰(zhàn)略層面沖突的方法

1.廠家和商家的理念要進行調(diào)整

2.廠家一定要有產(chǎn)業(yè)鏈的定位概念

經(jīng)過十幾年的發(fā)展，醫(yī)藥經(jīng)銷商已經(jīng)完成了原始資本積累，開始企業(yè)化運作，涌現(xiàn)出一些年銷售額近幾十億的經(jīng)銷商，他們做終端比廠家做得更好更有效

三、解決策略和操作層面沖突的方法

1.做好協(xié)同工作，在協(xié)同的過程中，要因勢利導(dǎo)，循序漸進，不搞“一刀切”，那樣欲速則不達，要給經(jīng)銷商一個足夠的生長空間和轉(zhuǎn)型的時間。廠家可以先做一個模板，找那些理念上比較先進、愿意與廠家配合的經(jīng)銷商合作，做出樣板來，讓經(jīng)銷商看到“轉(zhuǎn)型是能見利見效的”，讓他們看到成果，消除轉(zhuǎn)型顧慮。這樣做經(jīng)銷商才能接受。

2.廠家在廠商關(guān)系的定位過程中要有一個逐漸遞進的過程，廠家要合理定位，逐漸退出，成為經(jīng)銷商的顧問、培訓(xùn)師、市場管理者，而經(jīng)銷商成為市場的操盤者和經(jīng)營者。廠家對經(jīng)銷商要有一個輔導(dǎo)、協(xié)助的過程。

3.廠家也要防止自己培育的經(jīng)銷商“反咬自己”，因此需要與經(jīng)銷商加強理念溝通、文化建設(shè)、長期激勵（如互相交換股權(quán)，進一步滲透）。對經(jīng)銷商的管理也要適應(yīng)變化，以前的管理是命令式的、短期激勵的，而現(xiàn)在應(yīng)該是理性溝通的、相互協(xié)同的、長期激勵的。合作模式的變化會帶來廠家對經(jīng)銷商管理模式的變化，包括資格審查、合作方式、激勵方式、掌控手段等都必須發(fā)生相應(yīng)的變化。

四、未來的趨勢

1.廠商價值一體化，就是廠商共同開發(fā)市場、做大蛋糕；共同維護市場、長期共享。廠家的成功在于產(chǎn)品的成功，但目前的OTC產(chǎn)品只有10%的成功率；商家的成功在于銷量與利潤率的最佳搭配，但目前大多數(shù)商家都處在規(guī)模不得不越擴越大，利潤卻越來越?jīng)]有保障的尷尬境地。造成這種現(xiàn)象的主要原因就是企業(yè)各自為戰(zhàn)、互相博弈。未來的競爭將不僅局限于廠家與廠家、商家與商家的競爭，而且會發(fā)生在廠家與商家組成的價值鏈之間；各條價值鏈的運營效率高低決定了整條價值鏈的成敗存亡。廠家和商家都需要建立自己的“聯(lián)合統(tǒng)一戰(zhàn)線”，團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，這樣才是打敗對手的最佳戰(zhàn)略選擇。

2.社會專業(yè)化分工越來越細，工業(yè)保證生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，商業(yè)要為上游提供完善的服務(wù)，大家在產(chǎn)業(yè)鏈條上是合作關(guān)系，“廠商價值一體化”就是將這種合作關(guān)系固定下來，將蛋糕做大，實現(xiàn)利益合理分配，而不是相互攫取?！肮I(yè)一直希望能夠和商業(yè)企業(yè)建立這樣的關(guān)系，但商業(yè)企業(yè)似乎還沒明白這個道理?？刀髫愄岢觥畯S商價值一體化’的理念，不僅是為了謀求和商業(yè)企業(yè)的共贏，實際上也是對商業(yè)企業(yè)進行市場培訓(xùn)。從這個意義上說，康恩貝‘8·28颶風(fēng)再現(xiàn)’營銷方案更具有典型意義和研究價值?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士這樣評價。

解決廠商沖突有這樣一個過程：從短期激勵變成中長期激勵，由簡單的交易服務(wù)變成綜合的服務(wù)，包括文化、人力資源、組織、流程對接和規(guī)范對接上的服務(wù)，逐步實現(xiàn)“廠商價值一體化”。這是保證醫(yī)藥行業(yè)從理念、策略、操作層面上解決廠商沖突的關(guān)鍵。看行業(yè)風(fēng)云變幻，成就多少英雄。作為一種新營利模式的首推者——國內(nèi)品牌藥經(jīng)營先鋒康恩貝集團能否成就中國本土“沃爾瑪”夢想，我們拭目以待。