2006年9月21日焦點訪談報道，近海日本航線負報價，每周損失76萬美元。相當于每天損失11萬美元。據(jù)報道稱：這個航線已經(jīng)出現(xiàn)—200美元/每個集裝箱的報價。原因則是由于惡性競爭。記者采訪時問，為什么采取這樣的競爭方式？被采訪人說，看誰堅持到最后。

查閱2004年1至4季度海運價格指數(shù)得到的資料顯示：以青島為例，“同比分別上漲30.8%、34.7%、40.1%、46%”。對比2004年的價格變動，可以清楚地看出，2004年4季度是價格指數(shù)高位的“拐點”——價格由高到低的“拐點”，在歷經(jīng)2003、2004年海運價格的大幅上揚后，2005年各大船運公司全球航線運力在不斷調(diào)整中增加，這是影響海運價格變動的主要原因。第二個“拐點”出現(xiàn)在2005年第三季度。還是以青島為例，2005年其海運市場運輸價格呈現(xiàn)先揚后抑的態(tài)勢，全年價格波動較大。1、2季度價格指數(shù)分別比去年同期上漲20.9%和7.9%，3、4季度分別下降4.5%和11%”。從2004年第三季度開始，出現(xiàn)負增長。

行業(yè)內(nèi)人士據(jù)介紹，“負運費”前幾年就有過，2005年三季度以后，在日本基本港航線就發(fā)生了運價大戰(zhàn)，各種干貨箱運價大幅下降。8月下旬至9月已連續(xù)出現(xiàn)基本費零運價甚至負運價的狀況。資料顯示，在2005年元旦前，日本航線的運價一度跌到每集裝箱-50美元以下，海運公司在日本航線上基本上靠燃油附加費維持。2005年9月份以后，具有標志意義的“負運費”再次出現(xiàn)在青島海運市場。業(yè)內(nèi)人士劉先生曾明確表示，“2005年就不算很好做，2006年估計情況會更糟糕。”他說，“這也不是我個人的觀點，行業(yè)里許多人都這樣認為”。聽起來似乎聳人聽聞，何謂“負運費”，劉先生這樣解釋，“貨主運輸貨物不需要負擔運費部分的基本費，而且船運公司可能會倒過來給一些補貼”?！柏撨\費”是海運公司或貨代公司為吸引客戶，迫不得已采取的非正常的價格競爭手段。這種情況主要出現(xiàn)在一些競爭過度的航線，近洋的日本等航線是最為顯著的“負運費”航線。

在改革開放的今天，在部分地區(qū)市場化有了良好發(fā)育的今天，我們看到很多中國企業(yè)仍然以價格競爭作為唯一的競爭手段，家電業(yè)的慘烈固然引起眾多行業(yè)的警惕，但是這種低級競爭的方法仍然在蔓延（除了地產(chǎn)），企業(yè)之間的競爭依然沒有擺脫低層次的依靠價格拼市場的格局。

我們無法想象，假如失去價格競爭這個法寶，許多中國企業(yè)還能依靠什么在市場競爭中取得優(yōu)勢？！而同樣難以預料的是，如果中國企業(yè)在“攻城略地”中使用熟練的自殺戰(zhàn)術(shù)——“價格戰(zhàn)”一旦無效，是否意味著更快的死亡？一些企業(yè)是否還有抵御競爭風險的能力？經(jīng)歷過長時間的價格戰(zhàn)后是否已經(jīng)不堪一擊？我們不禁要問，中國部分國有海運企業(yè)目前的這種自損一萬，殺敵八千的競爭方式是否可以保證可持續(xù)發(fā)展？

營銷人江攀這樣解釋價格戰(zhàn)的作用，“商場競爭就是削弱以至消滅敵人，同時強大自己。而價格戰(zhàn)恰好就是這樣一個能夠讓你在較短的時間內(nèi)實現(xiàn)市場份額急速增大，同時讓對手的市場縮水的工具。市場的主導者可以通過價格競爭來‘清理門戶’排擠市場上的二三線品牌，為自己創(chuàng)造更大的市場空間，進一步鞏固老大的地位；對于市場的主要跟隨者，價格戰(zhàn)是他們主動出擊、謀求翻身的一種戰(zhàn)術(shù)，如此一方面可以擠占更小品牌的生存空間，另一方面可以蠶食老大的市場份額，加速市場的演變；對于市場的新生力量，以價格戰(zhàn)為主的滲透則是他們生存、發(fā)展的全部希望?！?/p>

波特則把價格戰(zhàn)視為一種基本的戰(zhàn)略，即所謂“成本領(lǐng)先”。因此，發(fā)動打價格戰(zhàn)之前，需要考慮自己是否適合依靠價格戰(zhàn)成為行業(yè)領(lǐng)軍者？要想脫穎而出，必須有清楚認識——有足夠降價的利潤空間嗎？你善于創(chuàng)造成本優(yōu)勢嗎？你有成本優(yōu)勢嗎？江攀這樣認為，“從經(jīng)驗上來看，爆發(fā)過大規(guī)模價格戰(zhàn)的行業(yè)，以往都是暴利行業(yè)，例如彩電、電信服務(wù)；同時，在充分競爭的情況下，只要是有暴利，最終都會爆發(fā)價格戰(zhàn)，最終市場呈現(xiàn)品牌集中化，利潤平均化的局面?！倍袊＿\企業(yè)現(xiàn)在的利潤點在什么地方呢？目前對于這種“拼死拼活”也要搶占所謂的“市場份額”的做法，被采訪到的人說，這是他們的“戰(zhàn)略需要”。這種所謂的戰(zhàn)略需要無非是搶占“市場份額”保持自己在競爭格局中的排序和地位，但是當生存已經(jīng)存在巨大壓力的時候，在生命受到威脅的時候，這“戰(zhàn)略需要”還有何用呢？

根據(jù)波特的“成本領(lǐng)先”基本戰(zhàn)略研究，我們可以知道，使用價格競爭，首先是要善于創(chuàng)造成本優(yōu)勢。創(chuàng)造低成本的能力是企業(yè)保持價格戰(zhàn)優(yōu)勢的根本，只有比別人更善于控制成本，才能比別人有更足的底氣。這在日本企業(yè)身上可以得到驗證，日本企業(yè)在世界市場的地位，很重要的一個原因就是由生產(chǎn)而帶來的成本優(yōu)勢。而現(xiàn)在的情況是，這些國營的海運企業(yè)在負價格競爭，這個“價格戰(zhàn)”對于學術(shù)上定義的價格戰(zhàn)是一次新的挑戰(zhàn)！筆者不禁要問：“這種競爭是成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略競爭嗎？”

改革開放以來，我國海運企業(yè)進行了多項改革，取得了一定的成績。從1984年開始，遵照中共中央和國務(wù)院的決定，除秦皇島港外，沿海和長江主要港口先后實行“雙重領(lǐng)導、以地方為主”的管理體制，在財務(wù)上實行“以港養(yǎng)港、以收抵資”的制度。從改革開放開始到1993年，海運企業(yè)的改革走過了十多年的歷程，通過多種經(jīng)營方式的改革，以及增加技改的投入，引進國外先進的技術(shù)和管理方式，海運企業(yè)的活力有所增強，對宏觀環(huán)境和市場變化的適應能力逐步提高，經(jīng)濟效益有了一定的改善。但是，十多年的改革仍沒能解決企業(yè)深層次的問題：國有海運企業(yè)經(jīng)營機制不活，優(yōu)勝劣汰機制、自負盈虧機制、激勵和約束機制還未真正建立起來，在市場競爭中比非國有海運企業(yè)缺乏活力。經(jīng)濟效益低下，企業(yè)虧損嚴重。更新改造能力差，發(fā)展后勁不足。企業(yè)負擔沉重，難以輕裝上陣等。

近年來，伴隨著對外開放的進一步深入，港口吞吐量大大提高。有關(guān)資料顯示，隨著國際間貿(mào)易的活躍，各海運企業(yè)紛紛擴大運力。如去年，全球海運公司擴充購置了90萬標箱的貨輪，相當最大8500標箱的集裝箱船100多艘，比上年的運力增了近15%；而去年的貨物量只增長了10%余。另外有分析認為，2004年全球最大的海運公司馬士基并購全球排名第三的鐵行渣華后，運力大幅上升，其采取的低運價措施成為影響全球航運走低的重要因素”?！按嗔?，貨物少了，必然出現(xiàn)供大于求的情況，最終就影響到了運價?！睒I(yè)內(nèi)人士如斯分析。

據(jù)焦點訪談報道，參與這次“戰(zhàn)爭”的海運企業(yè)沒有一家是國外海運公司，或許這些國有公司在競爭的時候忘了一個最基本的道理：一個企業(yè)和另外一個競爭對手競爭時，是企業(yè)本身圍繞客戶在利潤的創(chuàng)造能力上的競爭，并不是在某一個片段上競爭，價格只是企業(yè)經(jīng)營活動中的一個點。以降低價格作為企業(yè)戰(zhàn)略要求未免草率，在特定的時候，打不打價格戰(zhàn)并不重要，重要的是要進入真正的戰(zhàn)略性的思考。在生死抉擇的時候，真正起作用的是戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術(shù)。沒有正確的、戰(zhàn)略的整體思維，只依靠這種惡性的術(shù)的搏殺如何存活？存活已有問題，成長和發(fā)展更是癡人說夢而已。

那么，什么是戰(zhàn)略？要如何思考戰(zhàn)略？在筆者看來，回答這個問題之前，我們首先要回答，假如你失去了目前支撐比較競爭優(yōu)勢的“利器”之后，你能找到并穩(wěn)妥擁有下一個“利器”來繼續(xù)獲得競爭可能和競爭優(yōu)勢嗎？如果可能，那么，你的公司就是有戰(zhàn)略和可發(fā)展的，否則，是無戰(zhàn)略和無發(fā)展的。一個企業(yè)運營依靠“倒貼”“負價格”，還如何生存和發(fā)展呢？筆者曾在另外一篇文章中這樣說過，“戰(zhàn)略指引戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)術(shù)配合戰(zhàn)略。但在特定情況下，營銷之術(shù)也會轉(zhuǎn)化為營銷之道，戰(zhàn)術(shù)升華為戰(zhàn)略。企業(yè)營銷如果其本質(zhì)為“道”，也就意味著找到了一把開啟“可持續(xù)成功”的鑰匙。當然，在營銷之道的支撐下，在不同的階段、不同的環(huán)境下，會有繁復的營銷之術(shù)予以周密而有效的配合。但如果企業(yè)的營銷重心一直沉浸于“術(shù)”，且沒有可以提升到營銷之道的潛力及探索，其長遠發(fā)展無疑會令人憂慮。盡管營銷之術(shù)也有可能獲取階段性成功，但這種成功很難持久。比較致命的是，營銷之術(shù)所帶來的短期成功，還有可能種下盲目自信的種子。一旦被經(jīng)驗主義纏繞，即便是成功的營銷之術(shù)，最終也會斷送企業(yè)的大好前程。”

很多時候，企業(yè)如同一個嬰兒，死或者活，疾病或者健康，全在于你對它的呵護，以及是否負責任的思考他的未來與成長道路的選擇。