整個企業(yè)績效指標體系的歷史演進，有四個關鍵“拐點”不容我們遺忘，分別是The Du Pont System（杜邦財務分析體系）、EVA（經(jīng)濟增加值）、KPI（關鍵業(yè)績指標）和BSC（平衡計分卡）。它們的創(chuàng)造者，都是在原有指標體系的基礎上，提出了全新的思想，推動了績效指標體系的演進。

演進一：The Du PontSystem

（杜邦財務分析體系）

1915—1918年，為反映公司所有者的投資報酬率，杜邦公司的財務主管唐納德森·布朗首創(chuàng)了凈資產(chǎn)報酬率指標和The Du Pont System（杜邦財務分析體系），打破了在此之前，績效指標只是一些簡單的、沒有內(nèi)部關聯(lián)的財務和經(jīng)營指標的狀態(tài)，如僅僅使用利潤率、各種資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率等指標。

同樣是基于財務報表，但杜邦財務分析體系側(cè)重評價企業(yè)績效最具綜合性和代表性的指標——凈資產(chǎn)收益率，并以該指標為核心，層層分解，將企業(yè)的大部分生產(chǎn)經(jīng)營活動盡收眼底（見圖1）。

其中，決定凈資產(chǎn)報酬率的因素有三方面：權益乘數(shù)、銷售凈利率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，這三個比率分別反映了企業(yè)的負債比率、盈利能力比率和資產(chǎn)管理比率。這樣分解以后，就能把凈資產(chǎn)報酬率這樣一項綜合性指標分解為更具體的指標，從而追蹤到實際管理中存在的問題，比簡單的一項指標能提供更明確、更有價值的信息。

演進二：EVA(經(jīng)濟增加值)

杜邦財務分析體系在集權管理時代發(fā)揮著重要的作用，但該指標有一明顯的軟肋：當一項投資的ROI（Return on Investment，即投資回報率）大于企業(yè)整體ROI卻小于分部ROI時，分部經(jīng)理會放棄該項目；而一項指標的ROI大于分部ROI卻小于企業(yè)整體ROI時，分部經(jīng)理卻會接受該項目——任何一種情況都將不利于企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化。

為了促使部門與企業(yè)的整體目標一致，1991年美國紐約斯特恩·斯圖爾特（Stern Steward）咨詢公司在剩余收入的基礎上，提出了EVA（Economic Value Added，即經(jīng)濟增加值）。該指標一問世，很快便推廣于全球，一些世界500強企業(yè)，如可口可樂、西門子等公司都已接受這一評價體系并取得了良好的效果。EVA的計算公式如下：

EVA＝NOPAT－KW×（NA）

其中，NOPAT為稅后經(jīng)營利潤；

KW為企業(yè)加權平均資本成本，是債務成本和權益成本以它們在公司資本結(jié)構(gòu)中所占權重加權平均的結(jié)果；

NA為公司資產(chǎn)期初的經(jīng)濟價值。

繼承了剩余收入的衣缽，EVA又將另一個優(yōu)勢發(fā)揚光大——實現(xiàn)了對企業(yè)目標的創(chuàng)新。傳統(tǒng)的績效指標，無論是利潤率還是杜邦財務分析體系，都是基于實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標建立的，而EVA則是基于企業(yè)價值最大化的經(jīng)營理念建立起來的。EVA的創(chuàng)造者認為，傳統(tǒng)企業(yè)績效指標將股東權益資本視為“免費午餐”，并在此基礎上計算企業(yè)稅后利潤是不正確的。正確的做法應該是從股東角度重新定義利潤，應充分考慮企業(yè)投入的所有資本（包括權益資本）的成本，而EVA可以把這一理念徹底執(zhí)行。

演進三：KPI（關鍵業(yè)績指標）

KPI（Key Performance Indicators，即關鍵業(yè)績指標）的核心思想，也是其最大的創(chuàng)新點，體現(xiàn)在：企業(yè)的績效指標的設置必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，企業(yè)應該只評價與其戰(zhàn)略目標實現(xiàn)關系最密切的少數(shù)關鍵業(yè)績指標。

其中，“關鍵”兩字的含義就是指在某一階段一個企業(yè)在戰(zhàn)略上需要解決的最主要的問題。這也體現(xiàn)了“與時俱進”的思想，即KPI是隨企業(yè)戰(zhàn)略、所處發(fā)展階段不同而不同的。例如，企業(yè)創(chuàng)立初期，資金的供給和市場的推廣將成為企業(yè)戰(zhàn)略首要解決的問題；而當企業(yè)處于超速增長狀態(tài)時，業(yè)務迅速增長帶來企業(yè)的組織機構(gòu)迅速膨脹，管理及技能短缺、流程不規(guī)范將成為制約企業(yè)高速增長的瓶頸，企業(yè)則應該建立針對解決這些問題的KPI。

談到KPI，就不能不提到SMART原則。SMART原則是指企業(yè)在確定關鍵指標時，應滿足S—具體（Specific）； M—可度量（Measurable）； A—可實現(xiàn)（Attainable）； R—相關性（Relevant）；T—時限性（Time-based）。

SMART原則至今仍被奉為制定績效指標的“法典”。但是，KPI在將歷史翻到新的一頁的時候，也給大家?guī)砹诵碌膯栴}——沒有一套完整的、對具體操作有指導意義的、將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的指標框架體系；同時，對非財務指標沒有給予足夠的重視——平衡計分卡恰恰能很好地解決這些問題。

演進四：BSC（平衡計分卡）

哈佛商學院羅伯特·卡普蘭教授和復興方案公司的總裁戴維·諾頓在總結(jié)了蘋果電腦、杜邦等十二家大型企業(yè)績效管理系統(tǒng)成功經(jīng)驗的基礎上，于1992年共同提出了平衡計分卡（Balanced Score Card），并于1996年出版了《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》，將平衡計分卡從一個業(yè)績衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實施工具，標志著這一理論的成熟?！豆鹕虡I(yè)評論》將平衡計分卡評為近年來最具影響力的管理學說。據(jù)權威機構(gòu)調(diào)查顯示，在《財富》排名的前1000家公司中，有70%以上已經(jīng)實施了平衡計分卡。

平衡計分卡是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為核心，以因果鏈為分析手段，將戰(zhàn)略管理與目標管理并重，使財務指標和非財務指標并存，在短期目標與長期目標間尋求平衡的一個戰(zhàn)略性的管理系統(tǒng)。它本著這樣一種思想：盡管公司的目標是創(chuàng)造股東財富，但是股東只有對剩余價值的索取權，也就是說，只有在滿足了公司其他的重要利益群體（例如顧客、雇員和供應商）之后，股東才可以從公司中獲得回報。

因此，平衡計分卡從財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營流程、學習和成長四個維度對企業(yè)業(yè)績進行綜合評價。這四個關鍵戰(zhàn)略維度分別對應影響企業(yè)未來生存和發(fā)展的四大問題：（1）我們怎樣滿足股東？（2）顧客怎樣看我們？（3）我們必須擅長什么？（4）我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？同時，這四個維度通過先導和滯后指標，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，滯后指標代表先前行動的成果，而先行指標是績效的驅(qū)動因素，前者為因，后者為果，具體關系見圖2。

但時下來看，除了一些跨國公司是根據(jù)總部統(tǒng)一的戰(zhàn)略安排實施外，中國本土企業(yè)實施BSC的屈指可數(shù)（只有聯(lián)想、海信、光明乳業(yè)等企業(yè)已經(jīng)實施），由于BSC對企業(yè)自身條件、考核制度等方面要求較高，比如企業(yè)必須有明確的經(jīng)營策略及競爭優(yōu)勢，需要有對BSC理論熟練掌握并應用自如的人才，需要將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可以衡量的績效指標，整個考核體系必須非常完備以保證評價信息的有效性等等，使得BSC在中國企業(yè)的普及還有待時日。

縱覽績效指標體系的歷史演進過程，我們不難發(fā)現(xiàn)，無論是原有的還是新興的指標體系，都優(yōu)劣勢并存，并不存在誰替代誰的問題，比如，BSC中的財務層面指標就可以選擇EVA，而EVA也可以和杜邦財務分析體系結(jié)合起來共同發(fā)揮作用等等。管理者應根據(jù)實際情況，量身訂做符合企業(yè)自身需求的績效指標體系；但還有一個前提也不容忽視，也正是此文的寫作目的，那就是管理者事先應對這些績效評價體系有一定的了解才行。畢竟，工欲善其事，需先利其器。